Здравствуйте.

Сейчас у нас есть проблемы с работой некоторых продавцов в магазине. Некоторые работают с полной отдачей, т.е. работают с покупателями, некоторые выполняют функции маникенов. Мы считаем, что они просто незамотивированы на работу с клиентами. Прочитав ваши статьи, сделал вывод, что для улучшения ситуации нужно ввести бонус за количество продаж каждого продавца и выполнения поставленных перед ними планов. 

Ситуация следующая.

2 магазина, один в хорошем месте второй в пока не раскрученном.

3 человека в смене в хорошо, 2 в не очень, обычно один из них валяет дурака. Есть администратор, который старается подстёгивать их. Люди в сменах меняются, смены не постоянные. Каждый из них работает как продавец консультант и продавец кассир. 

Сейчас ЗП продавцов : оклад + бонус за оборот, он не привязан чётко к планам и выплачивается по решению руководства и она где-то сопоставима с рынком ЗП.

Есть необходимость  разработать такую систему мотивации, при которой сидеть без дела продавцам становится невыгодно, и это спроецировать с учётом проходимости магазинов.

Если следовать логики Ваших статей, то она должна состоять из нескольких частей и быть завязана на достижение стандартов.

Соответственно, как корректно исходя из проходимости магазинов выставлять стандарты, т.к. есть сезонность по дням и месяцам. 

Заранее благодарен за ответ.

Добрый день, Александр,

Ознакомьтесь с обсуждениями-аналогами:

• Зарплата продавца в розничном магазине одежды
• Вопрос по "Статье про зарплату"
• Как определить стоимость часа работы продавца?

и со статьей Кавтревой А.Б. "Эталонная зарплата".

С Уважением, 

Ксения спасибо. Некоторое из этого я уже читал и поэтому написал Вам на форум. Опыта создания ЗП схем такого рода у меня нет, поэтому хочу поинтересоваться, есть ли возможность рассмотреть мой случай персонально, т.к. хотелось бы вместе с Вами попробовать создать работающую систему мотивации и при этом допустить как можно меньше ошибок.

Добрый вечер, Александр,

Вы можете:

Вариант 1. Попробовать сузить Вашу задачу, конкретизировав с какими именно сложностями Вы столкнулись при создании ... системы мотивации продавцов Ваших магазинов.

Что уже пробовали / делали (ответ на вопрос интересует, как с т. зр. стимулирования, так и с т. зр. администрирования и обучения продавцов, продвижения магазинов / бренда(ов) / товаров и т.д.)?

Что получилось, а что нет? Почему?

Что планируете?

и / или

Вариант 2. Задать уточняющие вопросы, что именно не (до конца) понятно в рекомендациях, с которыми Вы ознакомились в обсуждениях и статьях, приведенных в предыдущем сообщении.

и / или

Вариант 3. Приобрести ...работающую систему мотивации:

• продавца (в рамках индивидуального или бригадного стимулирования) - в рамках Пакета документов для продавца-консультанта;
• директора сети магазинов розничной торговли одеждой - в рамках "Набора зарплат и технологий "ANY-TOOLS" www.triz-ri.ru/any-tools - см. в Реестре документов "ANY-TOOLS" [файл формата Excel], раздел "розница" п. 1 а. 

 С Уважением,

Что мы уже пробовали.

У нас 2 магазина стоковой одежды.

Продвижение магазинов 

1. У Нас постоянно есть товар со скидками, распостранение листовок, телевизионная реклама, несколько раз были спонсорами команты КВН Триод и Диод, sms - рассылки 

Листовки не работают, неплохо работают смс и ТВ реклама

Сейчас делаем исследование рынка и на его основе планируем построить стратегию продвижение направленную на ЦА.

2. Администрирование.

Сейчас есть один управляющий на 2 магазина. который работает с продавцами и ассортиментом.

В одном магазине 3 продавца в смену, совмещают позиции продавца консультанта и кассира, смены не постоянные, всего 5 продавцов. Второй магазин - 2 продавца в смену, совмещают позиции продавца консультанта и кассира, смены не постоянные.

Сейчас в каждой смене есть человек, который плохо, работает с клиентами, тупо сидит на стуле, или ходит как тень за посетителями и молчит.

Для персонала,при приёме на работу проводится тернинг, по работе с клиентами, работе с кассой, поведению при проверках и возвратах. Это делает управляющий.

Магазин где смена 3 человека, находится в одном из лучших ТЦ города, второй в центре спального района, ему 1,5 года. Количество посетителей в спальном районе в 4 раза меньше магазина в ТЦ, ему 4 месяца, по нашему мнению это не соответствует потенциалу этого района и мы сейчас думаем как это исправить. Кроме того персонал в новом магазине значительно менее активный чем в старом.

Сейчас ЗП продавцов : оклад + бонус за оборот, он не привязан чётко к планам и выплачивается по решению руководства и она где-то сопоставима с рынком ЗП.

Мы думаем, что есть необходимость  разработать такую систему мотивации, при которой сидеть без дела продавцам становится невыгодно, и это спроецировать с учётом проходимости магазинов.

Понтавилась следующая система: ЗП= БЧ + ПЧ1 (за достижение плана продаж) + ПЧ2 (за достижение плна по количеству покупок)

И ввести систему штрафов, за выполнение стандартов продавцами.

Но тутже возникает вопросы.

1. Всвязи с смешенной системой работы планы продаж и покупок нужно ставить на всесь магазин вцелом или персонально на каждого продавца, кажется идеал смены, но они плавающие.

2. Если ввести личный план по количеству породаж и объёму продаж, то продавцы бросят кассу и будут бегать за клиентами.

3. Сейчас есть ярковыраженная сезонность по дням и месяцам. Если будут личные планы, то возникнут конфликты при распределении смен, чего не хотелось бы , а сгладить её до приемлемого уровня по вашим рекомендациям не представляется реальным.

4. Как выставить корректные планы при падающем рынке, не ясно что будет с рынком через месяц.

5. Нужна ли система штрафофв и где найти профессиональные стандарты работы продавцов, чтобы взхять их за эталон.

Я слышал, что хорошо работает ступечатая мотивация: ПЧ состоит из 2 частей достижение личных целей и общий план по компании, что скажите?

Прошу прощения за возможный сумбур , на вскидку пока так.

Заранее благодарен за комментарии.

Добрый день, Александр,

Но тут же возникает вопросы.

1. В связи со смешенной системой работы планы продаж и покупок нужно ставить на весь магазин в целом или персонально на каждого продавца, кажется идеал смены, но они плавающие.

 Я слышал, что хорошо работает ....ПЧ состоит из .... частей - достижение личных целей и общий план по компании, что скажите?
 
 Да, можно установить продавцам оплату:

• и за индивидуальные показатели продаж,
• и за общие [смены или магазина, или Компании] показатели ("смены" - более предпочтительно, ..., "Компании" - менее, т.к. вклад каждого "растворяется", да и результаты работы Компании не всегда можно "привязать" к работе сотрудника отдельной должности).

Исходя из описанной Вами ситуации мы бы рекомендовали бОльший вес (80% - 70%) установить результатам индивидуальной работы.
 

2. Если ввести личный план по количеству продаж и объёму продаж, то продавцы бросят кассу и будут бегать за клиентами.

Это решается любым из следующих способов:

• "закреплением" (старшего) продавца за кассой (при этом от смены к смене продавцы могут чередоваться);
• тот продавец, кто продал, - и пробивает чек;
• если "пиковые" периоды (часы / дни недели) в 2-х Ваших магазинах разные, то введением "переходящего" (из одного магазина в другой) кассира.

3. Сейчас есть ярко выраженная "сезонность" по дням ... Если будут личные планы, то возникнут конфликты при распределении смен, чего не хотелось бы... 

В Пакете документов для продавца-консультанта уже заложена возможность учета пиковых (когда наблюдаются явные всплески продаж) и стандартных дней (например, с учетом дней недели (будние, выходные) и/или праздничных дней, и/или связанных с иными событиями) при установлении посменных эталонов по продажам.

 

Сейчас есть ярко выраженная сезонность по ... месяцам ... , а сгладить её до приемлемого уровня по вашим рекомендациям не представляется реальным.
 
На основе чего Вы сделали такое предположение? 

4. Как выставить корректные планы при падающем рынке, не ясно что будет с рынком через месяц.

 
На этот счет очень хорошо сказал Питер Друкер: "Если всегда жить как в кризис, то не будет кризиса"...

 
5. Нужна ли система штрафов и где найти профессиональные стандарты работы продавцов, чтобы взхять их за эталон.

 
Скачайте демо-версию с фрагментами готовых методик и документов  и нажмите непосредственно на этикетку "ANY-TRADE" www.triz-ri.ru/download/cases/any_demo.zip

P.S. А какая у Вас система мотивации управляющего магазинами?
 
С Уважением,

Ксения Огромное спасибо за помощь

Хотелось бы только уточнить.

С уважением и благодарностью за помощь Александр.

1. Да, можно установить продавцам оплату:

• и за индивидуальные показатели продаж,
• и за общие [смены или магазина, или Компании] показатели ("смены" - более предпочтительно, ..., "Компании" - менее, т.к. вклад каждого "растворяется", да и результаты работы Компании не всегда можно "привязать" к работе сотрудника отдельной должности).
• Т.е. система бонусирования б удет состоять из 4 частей: за индивидуальные показатели объёма продаж, за общие,  за личные показатели количества  продаж и за общие?

Исходя из описанной Вами ситуации мы бы рекомендовали бОльший вес (80% - 70%) установить результатам индивидуальной работы.

Т.Е. получается что переменные части ЗП за объём и за количество продаж будут состоять ещё из двух частей (за личные достижения и за общие) и формула будет выглядеть так ЗП= БЧ + БЧ*результативность, где результативность = рез-ть по оботору*рез-ть по кол-ву продаж. А рез-ть по обороту= рез-ть личная*80%+рез-ть общая*20%. 
 

2. Это решается любым из следующих способов:

• "закреплением" (старшего) продавца за кассой (при этом от смены к смене продавцы могут чередоваться);
• тот продавец, кто продал, - и пробивает чек;
• если "пиковые" периоды (часы / дни недели) в 2-х Ваших магазинах разные, то введением "переходящего" (из одного магазина в другой) кассира.

Бросят кассу, имеется ввиду что она останется без присмотра и возмодно воровство, т.к. по планировке она находится рядом с входом.

3. В Пакете документов для продавца-консультанта, заложена возможность учета пиковых (когда наблюдаются явные всплески продаж) и стандартных дней (например, с учетом дней недели (будние, выходные) и/или праздничных дней, и/или связанных с иными событиями) при установлении посменных эталонов по продажам.

 

Вопрос, этот пакет универсальный или разрабатывается под конкретную ситуацию? И где можно увидеть расценки?

Сейчас есть ярко выраженная сезонность по ... месяцам ... , а сгладить её до приемлемого уровня по вашим рекомендациям не представляется реальным.
 
На основе чего Вы сделали такое предположение? 

 

Мы торгуем стоковой одеждоу и к сожалению у поставщиков всегда нет в полном объёме того что требуется покупателям. И поэтому всегда есть провалы по брендам и номенкулатуре, что ослажняет планирование ассортимента и продаж. 

4. На этот счет очень хорошо сказал Питер Друкер: "Если всегда жить как в кризис, то не будет кризиса"...

Т.е.? Вообще мы видем как плюсы так и минусы нынешней рыночной ситуации и занаем как плюсами воспользоваться, проблема в не полной достоверности и быстром устаревании данных по рынку и отсутствия полного понимания чтоже всё-таки происходит и когда это всё закончится.

P.S. А какая у Вас система мотивации управляющего магазинами?
 

Система мотивации управляющего такая же как и продавцов. ЗП=БЧ+премия. Но наверное это не правильно 

С Уважением,

Добрый день, Александр,

  

Т.Е. получается что переменные части ЗП за объём и за количество продаж будут состоять ещё из двух частей (за личные достижения и за общие) ...

Да, верно. Или наоборот переменные части ЗП за личные достижения и за общие будут состоять из 2-х частей (за объём и за количество продаж)...

...и формула будет выглядеть так ЗП= БЧ + БЧ*результативность, где результативность = рез-ть по оботору*рез-ть по кол-ву продаж...

Посмотрите, пожалуйста, статью "Плюсы и минусы умножения". 

Если ввести личный план по количеству продаж и объёму продаж, то продавцы бросят кассу (она останется без присмотра и возможно воровство, т.к. по планировке она находится рядом со входоми) и будут бегать за клиентами

 

Независимо от системы мотивации (бригадной или индивидуальной), с большой вероятностью, задачи одни и те же - чтобы сотрудники помогали Покупателям с выбором, бегали за ними, продавали.

 

Создавая систему оплаты труда Вы же, вероятно, не хотите стимулировать продавцов к "дежурствам" у кассы?

 

Есть вопросы стимулирования / мотивации продавцов, а есть - охраны кассы.

 

Организуя магазин, Вы же, наверняка, не брали продавцов для "дежурства" у кассового терминала.

 

Как Вы планировали решать этот вопрос? Возможно, имеет смысл:

• нанять охранника,
• несколько раз в день проводить инкассацию кассы,
• все-таки нанять кассира.

Мы торгуем стоковой одеждоу и к сожалению у поставщиков всегда нет в полном объёме того что требуется покупателям. И поэтому всегда есть провалы по брендам и номенкулатуре, что ослажняет планирование ассортимента и продаж. 

Если есть "дыры" в ассортименте и завозах, то что требовать от продавцов? Когда нет товара, то какая разница к чему их стимулировать?

Почему вредно менять эталоны и к каким последствиям это приведет написано в статье "Эталонная зарплата", в рекомендации 3.3.

Решайте вопросы с Вашими поставщиками, увеличивайте их число или меняйте их, а также расширяйте Вашу ассортиментную линейку.

Одеваться людям нужно круглый год и каждый сезон. 

Т.е.? Вообще мы видем как плюсы так и минусы нынешней рыночной ситуации и занаем как плюсами воспользоваться, проблема в не полной достоверности и быстром устаревании данных по рынку и отсутствия полного понимания чтоже всё-таки происходит и когда это всё закончится.

Ситуация у большинства компаний сейчас похожая. Представьте, что в таком режиме теперь придется жить долго (или даже всегда).

Вы же не хотите меньше зарабатывать, чем раньше? Поэтому не думайте в сторону изменения или снижения эталонов, как тяжело бы это не было.

Успехов Вам, 

Продолжим,

Вопрос, этот пакет универсальный или разрабатывается под конкретную ситуацию? И где можно увидеть расценки?

Система мотивации управляющего такая же как и продавцов. ЗП=БЧ+премия. Но наверное это не правильно 

 

Расценки на документы Пакета для продавца-консультанта Вы можете увидеть вот в этом реестре (файл Excel). 

 

Модели зарплат продавца данного пакета для магазинов продажи одежды подходит.

 

Иногда, чтобы усилить заинтересованность в продажах и сделать для продавцов одежды "невозможным" забывание предложить смежные, сопутствующие товары также вводят такой критерий результативности, как "Число комплектов".

 

Он как раз реализован в модели зарплаты директора сети магазинов розничной торговли одеждой - см. уже в другом реестре (файл Excel), раздел "розница", позиция 1.а. 

 

Если этот критерий покажется Вам полезным, то Вы можете добавить его и в зарплату продавцов.

 

С Уважением,

Здравствуйте Ксения. Извините, что давно сразу не ответил на Вашу рекомендацию. Прочитав много всего я понял следующее. Поправьте если, что не так.
1. Сначала разрабатываем стандарты работы продавцов. 

1.а.  Стандарты Обслуживания покупателей
1.б.  Стандарты Дисциплина
1.б.  Стандарты владения знаниями ассотримента и навыками продаж 

Далее внедряим их

Разрабатываем систему штрафов за их нарушение (ввести чек-листы, в которых все нарушения разделить на 3 группы: негрубые, грубые, очень грубые) и внедрить их

Обучаем персонал

Контроль осуществляет администратор и посетители , пока не знаю как это лучше сделать. Подскажите пожалуйста

2. Проводим мероприятия по привлечению в магазин новых покупателей и постоянного наличия востребованного в данный период ассортимента 

3. После этого проработаем 1-2 месяца устанавливаем эталоны, нормы результативности и систему мотивации

Что касается системы мотивации, то я после прочитанного думаю. что формула останется таже.
Т.Е. ЗП= БЧ + БЧ*на общую результативность.
Где общая результативность = рез-ть по оботору*рез-ть по кол-ву продаж. А рез-ть по обороту и продажам= рез-ть личная*80%+рез-ть общая*20%. Однако хочу поитрересоваться:
1. Нужно ли вводить веса для результативности по количеству продаж и объёму продаж

Минимальную результативность устанавливаем на уровне 70 %
В несезон или сезон мы её уменьшаем или увеличиваем

По эталонам. Нужно ли перед введением эталона , за месяц, объявить премию для продавцов за наибольшее количество продаж (кстати, это количество чеков или вещей?) и объём помимо вышеперечисленных действий и по итогам этого месяца сделать аттестацию персонала . Т.е. получим продавцов 3-х категорий.

Читая обсуждение про аттестацию, я пришёл к выводу, что аттестацию наших продавцов нужно проводить в 3 этапа:

• 1. Оценка постоянства (стабильности) высокой результативности по продажам и по количеству продаж. Какой период лучше взять месяц или квартал? Продавец первой категории должен иметь результативность по каждому показателю не ниже 90%, продавец второй категории- не ниже 80%, продавец 3 категории не ниже 70% по каждому показателю
• 2. Владение определенным набором знаний и навыков:
• Ассортимент;
• Выкладка;
• Сочетания вещей;
• Речевые модули;
• Методики продаж; 

• 3. Оценка выполнения стандартов продаж и дисциплины.

Продавец 1 категории может иметь не более трех негрубых нарушений за квартал, Продавец 2 категории может иметь не более 1 грубого и трех негрубых нарушений, при хотя бы одном очень грубом нарушении продавцу присваивается 3 категория.

Далее анализируются все 3 критерия и продавцу присваивается наименьшая из полученных категорий, т.е. если по первому показателю у продавца 1 категория, по второму- 2, а по третьему- 3, то продавцу присваивается 3 категория. Затем для каждой категории определяется «Категорийность»: для продавца 1 категории 110%, 2 - 100%, 3- 90%.

Цифры в показателях результативности пока примерные, да и количества нарушений тоже.

Таким образом получается:

Базовая часть= Оклад х Категорийность.

Правильно ли я все понял?

Заранее спаисбо

Добрый день, Александр,

Вы совершенно правы. Последовательность действий следующая.

С точки зрения системы менеджмента (технологий работы и мотивации):

Шаг 0.

-  понаблюдайте за Вашими продавцами и Покупателями => зафиксируйте 
   -  характерные ошибки, которые допускаю продавцы, и 
   -  неудобства (т.н. "узкие места"), с которыми сталкиваются Покупатели

-  опросите Ваших Покупателей и продавцов => зафиксируйте их ответы
 

на этой основе Шаг 1. разработайте фирменные стандарты, пропишите конкретные "речевые модули", систему администрирования

Шаг 2. обучайте продавцов (это процесс непрерывный)

Шаг 3. администрируйте в текущем режиме и через акции "Тайный Покупатель"

Шаг 4. стимулируйте

Шаг 5. аттестуйте

(параллельно) С точки зрения маркетинговых решений:
-  работайте с ассортиментом;
-  проводите акции.

В следующих сообщениях отвечу на Ваши остальные вопросы и поподробнее остановлюсь на шагах, которые этого требуют.

С Уважением,

Александр,

Приведу Вам выдержки из системы администрирования, которую мы разрабатывали для одного магазина модной одежды:

В начале рабочего дня:

а) Администратор магазина выдает сотрудникам магазина дневные задания по:

• приему вновь поступившего товара;
• выкладке товара;
• переоценке товара;
• подготовке торгового зала к promotion-акции;
• учету посещаемости магазина (с последующим контролем факта ведения и отсутствия искажений учетных данных);
• проведению опросов Покупателей;
• оповещению постоянных Покупателей (по телефону) о распродажах, акциях, поступлении новой коллекции (или ее допоставке);
• поздравлению постоянных Покупателей (по телефону)
• и т.д.

Фиксирует выданные задания в «Карточках заданий».

b) Администратор магазина озвучивает:
- все проводимые акции, проговаривает условия их проведения, напоминает о том, что об этом надо сообщать Покупателям.

- новые планируемые акции согласно «Графику мероприятий/акций», проговаривает условия их проведения и выдает готовые «речевые модули».

c) [В том случае, если требуется] Администратор магазина проводит инструктаж продавцов по проведению опроса покупателей на месте продажи, по заполнению листа «неудовлетворенного спроса», проговаривает готовые «речевые модули», проверяет их знание.

d) [В том случае, если требуется] Администратор магазина поздравляет сотрудника, у которого день рождения, с праздником. Награждает сотрудников (например, сотрудника, у которого были самые высокие показатели результативности в прошлом месяце / квартале). Сообщает о том, что «на доске почета» / в газете «N» будет помещена фотография и фамилия продавца, который продал N+1 комплектов (при плане в N комплектов).

Выкладка товара:
 

а) Администратор магазина отслеживает:

• аккуратность выкладки и развески товаров в торговом зале (по каждой секции) на разных видах торгового оборудования (полках, плечиках, кругах, кронштейнах, манекенах, бюстах и т.п.) и на витрине (в т.ч. по цветам, размерам, ростам);
• своевременность выкладки вновь поступающих товаров;
• своевременность заполнения «пустых ячеек» (полок, плечиков, кругов, кронштейнов, манекенов, бюстов и т.п.);
• соответствие выкладки товара «Карте выкладки»;
• соблюдение «Графика смены экспозиции» (в т.ч. переодевание манекенов, бюстов).

При выявлении нарушений выкладки (например, несвоевременная/небрежная выкладка, несоответствие выкладки товара Карте выкладки (по представленным артикулам или по числу их единиц); нарушение графика смены экспозиции) фиксирует в «Бланках по оценке сотрудников магазина» в разделе «Выкладка».

b) Администратор магазина отслеживает:

• наличие ценников на товарах и их соответствие артикулам товаров (т.е. ценам, указанным в накладных);
• соответствие внешнего вида кармашков для ценника, мест прикрепления ценника фирменному стандарту;
• наличие противокражных датчиков;
• наличие в установленных местах переданных рекламных/презентационных материалов (указателей, вывесок, табличек для акций/скидок/распродаж и др. рекламных материалов), а также своевременное их обновление в случае порчи или уничтожения.

При выявлении нарушений (например, отсутствие/небрежный вид ценников, рекламных/презентационных материалов) фиксирует в «Бланках по оценке сотрудников магазина» в разделе «Выкладка».

  

Обслуживание Покупателей:

a) Администратор магазина отслеживает «настроение в магазине». В частности, чтобы:

• персонал магазина никогда не скучал (это действует на покупателя заразительно);
• был быстрым темп движения продавцов, выкладывание, развешивание товара из коробок (для привлечения покупателей);
• отсутствовала интонация усталости, лени, раздражения при ответах покупателю;
• музыка в магазине была динамичной (Примечание: Музыка в магазине должна быть привлекательной для целевой аудитории, создавать соответствующую атмосферу либо определенный настрой. Это не должно быть радио);
• во время проведения акций осуществлялось развешивание табличек, ярлычков, перечеркивание цен, надписей и т.д. (Примечание: Таким способом у покупателей создают впечатления, что в магазине продажи идут бойко и можно найти bargaing - достойную вещь по доступной цене).

b) Администратор магазина обращает особое внимание на конфликтные ситуации с покупателями, отслеживая соблюдение продавцами Фирменного стандарта на поведение в конфликтной ситуации.

При фиксации случая нарушения фирменных стандартов при работе с покупателями (например, высокомерие/претензия в голосе или, наоборот, вина по отношению к покупателю, излишнее заискивание) в отсутствие Клиентов (!) - делает сотрудникам замечания, фиксирует в «Бланках по оценке сотрудников магазина» в разделе «Клиенты».

c) Администратор магазина ежедневно в моменты отсутствия в магазине покупателей, но не реже 10 раз в неделю (по 30-60 мин.) проводит с продавцами магазина обучение (мини-тренинги) согласно Методическому пособию «Техника работы с Клиентами в торговом зале».

d) и т.д....

В конце рабочего дня:

a) Администратор магазина подводит итог по выполнению продавцами выданных заданий, поставленных задач.

При выявлении факта невыполнения, неполного выполнения, ошибок или нарушений при выполнении задания (в отсутствие покупателей в зале):

• делает замечания;
• фиксирует ошибки (на основе сделанных замечаний) в «Бланках по оценке сотрудников магазина» в закладке «Общие»;
• выясняет причину невыполнения/несвоевременного/некачественного выполнения, допущения нарушений;
• дает пояснения по допущенным ошибкам, нарушениям (например, при неправильной выкладке, показывает наглядно (сам делает выкладку), как это делать, при неправильном использовании готового «речевого модуля» (слишком быстрый/медленный темп речи, произношение нечеткое, с надменностью, заискиванием в голосе), вслух проговаривает, отрабатывает грамотное использование «речевого модуля» и т.д.);
• отвечает на все вопросы, дает комментарии, рекомендации.

b) Администратор магазина озвучивает результаты работы за день:

• сообщает о том, был ли выполнен план по продажам [выручке/числу продаж/числу комплектов];
• выделяет отличившихся (в хорошем смысле слова) сотрудников;
• еще раз проговаривает все замечания, сделанные сотрудниками магазина в течение дня (иногда называя ФИО сотрудников (скорее, в тех случаях, когда нарушение сотрудника очень серьезное), иногда нет);
• и т.п.

И другие разделы...

С Уважением,

Продолжим,

Вы спрашиваете: "Контроль осуществляет администратор и посетители, пока не знаю как это лучше сделать. Подскажите пожалуйста"

В первую очередь - конечно, администратор. Как - см. пример инструкции по администрированию. 

Для магазинов с большой площадью, где достаточно сложно отследить работу каждого продавца, часто рекомендуем:
- обязать продавцов носить с собой в верхнем кармане скрытый диктофон, на который будут записываться все консультации Покупателей;
- повесить камеры, которые бы транслировали на большой монитор (попеременно) места в Торговом зале, "закрепленные" за продавцами. 

Но, в принципе, это будет полезно в любом магазине.

Плюс, как писала выше, периодические акции "Тайный Покупатель".

Что касается того, как Вам в этом вопросе смогут помочь Покупатели, то посмотрите обсуждения-аналоги:

- Как контролировать официантов?
- Мотивация персонала кафе

Кроме этого, Покупателей крайне полезно опрашивать (см. также Шаг 0).

Очень инструментальным бывает опрос через частицу «НЕ».

"Почему Вы НЕ... (не купили бы/не купите, не обратились бы/не обратитесь и т.д.)?" или "Что Вы у нас (в магазине) искали, но НЕ нашли..." или что НЕудобно/НЕ понравилось?

Подсознательно вопрос для самих опрашивающих неприятный, но выводящий в область действительных задач, которые нужно решить, чтобы Клиенты покупали, обращались и т.д.

Кроме того, отвечая на вопрос, заданный "через частицу НЕ", люди редко обманывают. Они могут не ответить, но, если ответят - скорее всего, скажут правду, либо назовут свой стереотип (то, в чем они искренне уверены, хотя это может не соответствовать действительности). Иными словами: если у человека нет к Вам действительных претензий, то, вряд ли он начнет тут же при опросе их сочинять (это трудно, глупо...).

Если же мы задаем "положительный вопрос" (например: "Что Вам понравилось у нас в магазине?" или "Вам понравилось обслуживание у нас в магазине?"), то, Клиенты, скорее всего, просто скажут несколько вежливых общих фраз, типа: "Хорошие цены", "Хороший ассортимент", "Приветливые продавцы" и т.п. Выяснить что-то в этом случае, как правило, бывает трудно.

Александр, попробуйте составить "опросную" анкету для Ваших Покупателей, а Коллеги ее вычитают и дадут рекомендации.

С Уважением,

Ксения спасибо, но всё таки, что Вы думаете по поводу этих моих мыслей, насколько это правильно по отшошению к системе мотивации, которая должна быть в магазине, или у моих мыслей есть недостатки?

3. После этого проработаем 1-2 месяца устанавливаем эталоны, нормы результативности и систему мотивации

Что касается системы мотивации, то я после прочитанного думаю. что формула останется таже.
Т.Е. ЗП= БЧ + БЧ*на общую результативность.
Где общая результативность = рез-ть по оботору*рез-ть по кол-ву продаж. А рез-ть по обороту и продажам= рез-ть личная*80%+рез-ть общая*20%. Однако хочу поитрересоваться:
1. Нужно ли вводить веса для результативности по количеству продаж и объёму продаж

Минимальную результативность устанавливаем на уровне 70 %
В несезон или сезон мы её уменьшаем или увеличиваем

По эталонам. Нужно ли перед введением эталона , за месяц, объявить премию для продавцов за наибольшее количество продаж (кстати, это количество чеков или вещей?) и объём помимо вышеперечисленных действий и по итогам этого месяца сделать аттестацию персонала . Т.е. получим продавцов 3-х категорий.

Читая обсуждение про аттестацию, я пришёл к выводу, что аттестацию наших продавцов нужно проводить в 3 этапа:

• 1. Оценка постоянства (стабильности) высокой результативности по продажам и по количеству продаж. Какой период лучше взять месяц или квартал? Продавец первой категории должен иметь результативность по каждому показателю не ниже 90%, продавец второй категории- не ниже 80%, продавец 3 категории не ниже 70% по каждому показателю
• 2. Владение определенным набором знаний и навыков:
• Ассортимент;
• Выкладка;
• Сочетания вещей;
• Речевые модули;
• Методики продаж; 

• 3. Оценка выполнения стандартов продаж и дисциплины.

Продавец 1 категории может иметь не более трех негрубых нарушений за квартал, Продавец 2 категории может иметь не более 1 грубого и трех негрубых нарушений, при хотя бы одном очень грубом нарушении продавцу присваивается 3 категория.

Далее анализируются все 3 критерия и продавцу присваивается наименьшая из полученных категорий, т.е. если по первому показателю у продавца 1 категория, по второму- 2, а по третьему- 3, то продавцу присваивается 3 категория. Затем для каждой категории определяется «Категорийность»: для продавца 1 категории 110%, 2 - 100%, 3- 90%.

Цифры в показателях результативности пока примерные, да и количества нарушений тоже.

Таким образом получается:

Базовая часть= Оклад х Категорийность.

Добрый вечер, Александр,

С учетом загрузки текущей работой и консультирования в т.ч. и других Клиентов вчера выложила для Вас сообщения по следующим вопросам:

- крупноблочное описание последовательности Ваших действий,

- выдержки из системы администрирования,

- пояснение о том, как администрировать продавцов и опрашивать Покупателей,

- рекомендуемые шаги для продвижения магазина стоковой одежды

Александр, я ознакомилась со ВСЕМИ заданными Вами вопросами и планирую на ВСЕ из них дать ответы.

Выкладывать их буду по мере готовности.

Пока что же Вы можете составить (прямо здесь - на Форуме) "опросную" анкету для Ваших Покупателей.

Это будет очень полезно.

С Уважением,

Добрый день, Александр,

Продолжу...

Расшифрую Шаг 5 и отвечу на Ваши вопросы по данному шагу.

Аттестация и на этой основе подтверждение существующей или присвоение новой категории проводится, как правило, каждый квартал или каждые полгода.

Вы совершенно верно выделили три основания для присвоения категории.

1. Оценка постоянства (стабильности) высокой результативности по продажам и по количеству продаж. Какой период лучше взять месяц или квартал? 

Установленные Вам граничные условия должны быть пройдены в каждом месяце оцениваемого периода (квартала или полугода).

Продавец первой категории должен иметь результативность по каждому показателю не ниже 90%, продавец второй категории- не ниже 80%, продавец 3 категории не ниже 70% по каждому показателю

2. Владение определенным набором знаний и навыков - Да, верно

3. Оценка выполнения стандартов продаж и дисциплины - Да, верно. 

Далее анализируются все 3 критерия и продавцу присваивается наименьшая из полученных категорий, т.е. если по первому показателю у продавца 1 категория, по второму- 2, а по третьему- 3, то продавцу присваивается 3 категория. - Именно так.

Затем для каждой категории определяется «Категорийность»: для продавца 1 категории 110%, 2 - 100%, 3- 90%.

Разница в оплате сотрудников разных категорий должна быть такая, чтобы им действительно было интересно иметь более высокую категорию.

Таким образом получается:

Базовая часть = Оклад х Категорийность.

Базовая Часть НЕ складывается из оклада, умноженного на категорийность.

Базовая Часть - это величина, которая меньше общепринятого оклада, чтобы сотруднику было некомфортно при плохих результатах жить лишь на БЧ (без Премиальной Части зарплаты).

Сотрудникам разных категорий просто устанавливаются Базовые Части разных размеров.

Рекомендуемое соотношение в суммарной оплате (младшая : средняя : старшая категории), как правило: 1 : 1,3 : 1,5

С Уважением,

Вернемся к системе мотивации продавцов...- это Шаг 4.

После этого проработаем 1-2 месяца устанавливаем эталоны, нормы результативности и систему мотивации - Верно.

Действительно полезно ...объявить премию для продавцов за наибольшее количество продаж  - провести  т.н. "Месячник продаж" - см. Пример 8  статьи "Эталонная зарплата" (кстати, это количество чеков или вещей?  - это число строк в чеках) и объём ("месячник" должен проходить только по числу продаж, т.е. проданных вещей) и по итогам этого месяца... установить эталоны.

При этом помимо поощрения продавцов нужно жестко администрировать.

....и по итогам этого месяца сделать аттестацию персонала. Т.е. получим продавцов 3-х категорий - Да, так сделать можно.

ЗП= БЧ + БЧ*на общую результативность.

Где общая результативность = рез-ть по оботору*рез-ть по кол-ву продаж. А рез-ть по обороту и продажам= рез-ть личная*80%+рез-ть общая*20%. Однако хочу поитрересоваться:

Нужно ли вводить веса для результативности по количеству продаж и объёму продаж

Вы можете использовать умножение, если Вас не смущают колебания общей результативности из-за его арифметических особенностей.

Рез-ть по выручке	70%
Рез-ть по числу продаж	70%
Рез-ть общая	49%

Рез-ть по выручке	70%
Рез-ть по числу продаж	100%
Рез-ть общая	70% - по наихудей получается

Рез-ть по выручке	130%
Рез-ть по числу продаж	130%
Рез-ть общая	169%

Рез-ть по выручке	150%
Рез-ть по числу продаж	150%
Рез-ть общая	225%

Мы, как правило, рекомендуем использовать средневзвешенное и при этом вводить минимальную результативность - см. Части 3 и 2 статьи "Плюсы и минусы умножения". 

Да, минимальную результативность устанавливаем на уровне 70 %. В несезон или сезон мы её уменьшаем или увеличиваем.

Плюс (при индивидуальном стимулировании) эталоны для сотрудников разных категорий одинаковые, а значение минимальной результативности может быть разное.

С Уважением,

Добрый день, Александр,

Попробовала составить "опросную" анкету для Ваших Покупателей...

1. Вы специально пришли в магазин или зашли по пути?
2. В какой раз Вы посетили этот магазин? (с какой частотой Вы в него заходите - раз в месяц, год)
3. Откуда узнали о магазине?
4. Вы рядом учитесь / работаете / живете?
   
   Если купили
5. Вас привлекли ... цена, магазин, вещь понравилась, марка, иное...
6. Вы эту вещь купили потому, что распродажа? Или бы Вы ее приобрели бы и по регулярной цене?
   
   Если не купили
7. Почему Вы не купили в этом магазине?
8. Что Вы искали и не нашли?
9. Что не понравилось?
   
   Для всех
10. Вам понравилась коллекция?
11. В магазине дорого или дешево?
12. Для кого этот магазин?
13. Что можно улучшить?
14. Вам понравилось обслуживание?
15. Какие марки одежды Вы покупаете?
16. В каких магазинах  Вы покупаете одежду? Почему?
17. Что Вам нравится в иных магазина (удобство расположения, ассортимент, цены, марки, иное...)
    
    
    При этом фиксируется пол и возраст посетителя.

С Уважением,

Спасибо, я сейчас в отпуске вернусь всё посмотрю внимательно.

Уважаемые Коллеги! 

Не можем не прекомендовать Вам

• Пакеты "RI-SELLER" и "RI-STORE" - для управления продавцами-кончультантами и всем торговым залом розничного магазина 
• реестры документов, а также информацию по ценам и скидкам см. здесь, а также здесь (файлы Excel)
• чтобы скачать демо-версии нажмите вот здесь