Показатели результативности сотрудников
Часто говорят: “Буду платить по конечному результату!.." И столь же часто озадачиваются: “Да, но ведь их (результатов) несколько…” Как быть?Учитывать каждый? Как тогда “привязать” каждый к одной зарплате. Выводить “общий рейтинг” из нескольких? Какой знак поставить между ними?
И потом. Когда критериев результативности несколько, как не позволить "раствориться" каждому в этой “общей оценке”, как НЕ "вытянуть" один за счет другого? Как не упустить момент, когда "срубив" один крупный заказ, сотрудник буквально "уйдет на покой"?
Что заставит работника постоянно "держать" хороший уровень? И что делать, когда сотрудник "немного не дотянул", а наказание ему кажется избыточным?
Об этом беседуют Алевтина Кавтрева и Ксения Ткалич.
ЧАСТЬ 1
"ЗНАКИ"
К. Ткалич: Итак, перечитаем анонс статьи и начнем отвечать…
А. Кавтрева: Напомню: однажды у нас такая задача уже была. Для того чтобы оценивать не только везение, но и старание, в "Статье про зарплату" было предложено для расчета премии продавца использовать 2 критерия: "результативность по обороту" и "результативность по числу продаж" (ведь для магазина важна торговля не только дорогими товарами (коврами, проекционными телевизорами и т.п.), но и простыми (недорогими обоями, кофемолками, чайниками и т.д.).
Для объединения двух критериев в Общую Результативность применялось УМНОЖЕНИЕ:
К. Ткалич: И сразу вопрос: а почему? Отчего бы не взять "среднее арифметическое" или иное преобразование? Какими “правильными” арифметическими действиями разные критерии результативности (когда их у сотрудника несколько) сводятся в одну Общую Результативность?
А. Кавтрева: Никаких секретов. В тех случаях, когда критерии результативности альтернативные (или — или, т.е. достаточно достижения или по одному параметру, или по другому, или в среднем по обоим), можно использовать "среднее арифметическое".
ПРИМЕР
Допустим, универсальному парикмахеру установлен план по числу мужских и женских стрижек. Сложность стрижки одинаковая (универсальный парикмахер работает в тюрьме). В текущем месяце мужчин подстригалось меньше, чем планировалось, а женщин - больше. Поэтому можно взять среднее арифметическое и вывести общую результативность.
Понятно, что пример модельный, а в реальности задачи с такими условиями редки. Чаще требуется достижение и одного, и другого критерия одновременно. И в тех случаях, когда мы имеем безальтернативные критерии результативности, и при этом у них равный "вес" (и-и, т.е. нас в равной мере интересуют оба критерия), можно использовать перемножение.
Так избежим эффекта “одно за счет другого”. Ведь если брать среднее арифметическое, то можно “запороть” работу, выполнив план по одному параметру на 200%, а по другому — на "сколько-нибудь" (например, на 10%). В результате – при плохой работе в целом - общая результативность все равно будет превышать 100%.
ПРИМЕР
Иные агенты риэлтерских фирм, "срубив" в начале месяца крупный заказ, дальше весь месяц "не напрягаются"…В переводе на язык результативности это означает: результативность по обороту высока (например, 200%), а по числу сделок - оставляет желать лучшего (например, 10%). Вряд ли такой итог месяца устроит какую бы то ни было фирму. А ведь, если мы эти показатели усредним, то итог будет выглядеть неплохо ([200%+10%]/2=105%). Иное дело, если перемножим (200%*10%=20%).
В контексте нашей задачи у операции умножения есть как свои "плюсы", так и свои "минусы":
К. Ткалич: И снова вопрос: можно ли убрать этот "отрицательный" эффект умножения (см. "Минусы"), если предприятие растет и на каком-то этапе точно установить эталоны затруднительно?
Замечу, что усреднение такого недостатка не имеет. Оно, как мы видели выше, дает "более мягкую обратную связь", если задание не выполнено по одному из показателей. Значит, и резких всплесков при перевыполнении плана или, наоборот, его провале – ни в "плюс", ни в "минус" - не будет.
А. Кавтрева: Однако это "достоинство" усреднения одновременно является и недостатком. Можно будет "выезжать" на одном из критериев и к тому же "мягкое" ("усредненное") вычисление расслабляет.
К. Ткалич: И что можно сделать?
ЧАСТЬ 2
"ПОРОГИ"
А. Кавтрева: Выход из ситуации, описанной выше - введение минимальной результативности.
Минимальная ("пороговая") результативность – это то значение результативности, ниже которого начинаются "неприличные значения".
В "Статье про зарплату" рекомендуется минимальную результативность устанавливать ~ 70% или выше (но никак не ниже). При результативности ниже пороговой, работа считается неприлично плохой.
К. Ткалич: Встречный вопрос: если сотрудник не достиг "границы" минимальной результативности, то он остается без премии?
А. Кавтрева: В некоторых случаях – да, а в некоторых – нет.
Сравним 2 ситуации:
СИТУАЦИЯ 1
1.1. Предположим, постоянная (базовая) часть зарплаты сотрудника - 8 000 тугриков, а запланированная премиальная (переменная) – 2 000 тугриков.
Примечание. Под "запланированной" имеется в виду та часть, которая будет выплачена при 100% результативности.
премиальная – 8 000 тугриков.1.2. Один или несколько показателей не достигли порогового значения.
При таком соотношении (см. п. 1.1.) переменную часть можно не выплачивать.
СИТУАЦИЯ 2
2.1. Постоянная часть сотрудника - 2 000 тугриков, а
2.2. Один или несколько показателей не достигли порогового значения.
Невыплата переменной части в данном случае - слишком суровое наказание. Сотруднику просто будет не на что жить.
РЕШЕНИЕ
Ппри таком соотношении (см. п. 2.1.) общую результативность приравниваем к наименьшей.Проиллюстрируем сказанное.
1. Предположим, у сотрудника два критерия результативности, по которым он в текущем месяце достиг следующих результатов:
Тогда Общая Результативность = наименьшему из показателей, т.е. 65%2.
2. Если бы результативность по каждому показателю была выше минимального значения, то общая рассчитывалась бы как "среднее арифметическое".
Например:
- Результативность по обороту = 84%, а
- Результативность по числу Клиентов = 110%.
Тогда Общая Результативность = (Результативность по обороту + Результативность по числу Клиентов)/2, т.е. 97%.
Так и решим задачу.
К. Ткалич: Но это только для того случая, когда критерии результативности у нас равнозначные. А если нет? Что делать, если один из критериев результативности важнее, чем другой? Или, например, сотрудник оказывает на него большее влияние?
ЧАСТЬ 3
"ВЕСА"
А. Кавтрева: Тогда для каждого критерия результативности в этом случае вводятся "весовые коэффициенты". Формула будет выглядеть так:
Приведу ПРИМЕР
В некой фирме менеджеры продают товары, разброс в цене которых находится в диапазоне от USD 2 500 до USD 3 200 за единицу. Но рост оборота достигается в основном за счет увеличения числа продаж. Поэтому значимость числа продаж в данном случае выше (возьмем соотношение числа продаж к обороту - 70:30). Тогда общий результат будет рассчитываться так:
Это ни что иное, как "средневзвешенная" результативность, и что интересно:
- Когда "вес" критерия значительный (70%, 80% или 90%), возникают те же нежелательные последствия, что и при перемножении (см. Часть 1. "Знаки").
- Когда же "веса" низкие или приближены к 50% (по своей сути – это то же самое "усреднение"), "минусы" такие же, как при "среднем арифметическом".
Естественно, при расчете по "средневзвешенной" также следует применять минимальную результативность. То есть поступать так, как описано в части 2 "Пороги".
К. Ткалич: А такой вопрос: Как быть, если "вес" критерия очень низкий, и именно по этому критерию не достигнута минимальная результативность?
А. Кавтрева: Приведу ПРИМЕР. В некоторых компаниях есть незначительные задержки с оплатой от Клиентов. Особых проблем они не создают, но плохие традиции нарабатывать не хочется. В качестве профилактики в зарплату менеджеров вводится результативность по оборачиваемости дебиторской задолженности, которой присваивается низкий "вес". Введение такого показателя носит больше напоминающий характер.
В этом случае нужно договориться, что общая результативность не будет приравниваться к "наихудшему" (наименьшему) показателю, если минимальная результативность НЕ ДОСТИГНУТА по критерию с низким "весом".
Проиллюстрируем сказанное.
ПРИМЕР
У сотрудника два критерия результативности - Р1 и Р2.Допустим: общая Результативность = 90% *Р1+10%*Р2 (т.е. "вес" у Р1 высокий, а у Р2 – низкий).
Если показатель с высоким "весом" Р1 не достигнет минимальной результативности 70% (например, он будет Р1=68%), а с Р2 (показателем с низким "весом") будет все в порядке (Р2 = 100%), то мы можем приравнять общую результативность к "наихудшему" значению.
То есть, в данном случае Общая Результативность = 68%.
Если же ситуация будет обратной (Р1=100%, а Р2=68%), т.е. минимальной результативности не достигнет показатель с низким "весом", то расчет произведем по "средневзвешенной" формуле:
Общая Результативность = 90% *Р1+10%*Р2=90%*100%+10%*68%= 97%.
К. Ткалич: Возникает вопрос: не слишком ли слабое наказание за низкое значение Р2?
А. Кавтрева: Если возникают такие вопросы, нужно увеличить "вес" этого показателя.
ЧАСТЬ 4
"СТУПЕНИ"
К. Ткалич: Часто спрашивают: "Может ли прогрессивная система оплаты труда решить те же задачи, что и умножение или высокий "вес"?
А. Кавтрева: "Прогрессивка" (как называют ее в народе) применяется для того, чтобы повысить "чувствительность" к выполнению каждого процента плана. Ведь часто сотрудники, достигая определенного результата, считают, что им "уже достаточно", расслабляются и не стремятся сделать больше.
К. Ткалич: Да, а при прогрессивной системе оплаты, чем выше результативность, тем каждый процент получается "дороже". Поэтому считается, что заинтересованность в результате усиливается.
А. Кавтрева: Но на самом деле от "прогрессивки" нередко отказываются.
К. Ткалич: Интересно, почему?
А. Кавтрева: По нескольким причинам.
1. Под этим ведь часто понимают не "удорожание" каждого процента выполнения задания (плана), а нелинейный рост вознаграждения в процентах от прибыли или оборота. От этих показателей многие работодатели не хотят рассчитывать вознаграждение.
Примечание. Подробнее об этом см. в статье "9 раз нельзя".
К тому же получается, что в этом случае стимулируется только один критерий, а нужно - несколько. А чему посвящена наша статья?
2. Нередко по факту оплачивается "везение" (от слова "повезло!"): любой очень крупный заказ приводит не просто к высокой, а к очень высокой оплате.
3. А главное, "прогрессивку" не любят потому, что она вовсе не стимулирует "середнячков" (на которых изначально была направлена, см. главу "Стимулирование ангелов, а не людей"). Лучших сотрудников – да, может затронуть. Ведь именно их результаты попадают в тот диапазон, где начинается усиленное стимулирование. Однако не для лучших сотрудников прогрессивка делалась.
4. Добавим и еще одну весомую причину - это резкое увеличение разницы между размерами зарплаты в ситуации спада и в ситуации роста; при большой загрузке и при вынужденных простоях.
"Прогрессивка" (по своей сути) – это ведь то же умножение, только "однобокое".
К. Ткалич: Что значит "однобокое умножение"?
А. Кавтрева: "Умножение" критериев результативности, в отличие от "прогрессивки" решает несколько задач по нескольким критериям сразу. Вознаграждается не только "везение", но и, что более важно, "старание" (ведь достичь хороших результатов по всем заданным критериям – это не то же самое, что по какому-то одному).
К. Ткалич: У прогрессивно-регрессивной оплаты (если говорить об "удорожании" каждого процента выполнения плана) есть одно преимущество перед использованием умножения нескольких критериев результативности: рост и спад вознаграждения можно сделать не таким "крутым".
А. Кавтрева: Здесь нужно обратить внимание на следующее. Резким ростом "страдают" результаты формулы и умножения, и с весовыми коэффициентами. В какой-то степени это расплата за желание повысить "чувствительность", заставить сотрудника "дотягивать" каждый процент выполнения плана.
К. Ткалич: И порой те, для кого придуман "крутой рост", начинают "хитрить", "перебрасывая" результаты на кого-то одного, чтобы "лучший" много заработал и "поделился" с остальными, либо "концентрируют" результаты в рамках отчетного месяца, не "светя" "наработки" предыдущего периода.
Хотя, наверное, такое может случиться при любой системе, усиливающей заинтересованность сотрудника.
А. Кавтрева: Да, но такие "переброски" - не самое страшное. Эта проблема решается.
К. Ткалич: Хотелось бы только знать: как?.
А. Кавтрева:
- Внедрением нормальной системы контроля и отчетности;
- Введением "противовесов" (если предполагается увеличение платы за результат, то нужно предусмотреть и снижение платы при его отсутствии);
- Нередко помогает введение квартального бонуса за "стабильно высокую результативность". Если у сотрудника средняя результативность по кварталу ниже, например 90%, то специальный бонус не выплачивается.
- Еще одним решением является введение категорий сотрудников. Категория зависит от квартальной (или полугодичной) результативности и определяет базовую часть, от которой ведется весь расчет зарплаты.
Раз в квартал (или в полгода) категория пересматривается по результатам работы и аттестации. Сотрудник, "перебрасывающий" Клиентов, рискует снизить свою категорию. Это приведет (на длинный период времени) к понижению постоянной части зарплаты, а с ней - и переменной (которая рассчитывается в долях от базовой).
К. Ткалич: И в заключение – веселый вопрос: какие еще арифметические действия могут применяться? Например, не попробовать ли логарифм?
А. Кавтрева: Общее правило такое: в модели зарплаты желательно использовать только понятные для сотрудника критерии и арифметические действия. Главный принцип работоспособной зарплаты – это ее "прозрачность".
…Вспоминается "экзотический" случай, когда при разработке зарплаты для своего отдела (химиков-технологов) руководитель проанализировал все возможные арифметические действия и выбрал… "среднее геометрическое". "Любому технологу это действие понятно, - пояснил он. - И посложнее задачки решают…".
Авторы благодарят Сергея Сычева и Галину Владимирову (Система "ТРИЗ-ШАНС")
за помощь в работе над статьей.
Материал опубликован на сайте "Открытые методики рекламы и PR "Рекламное Измерение" 20 апреля 2006 г.
1 Результативность = (Фактическое значение /Эталонное значение) х 100%
2 Иногда имеет смысл в "несезон" понижать порог минимальной результативности, а в "пиковый" период увеличивать.
