HELP. Наша система стимулирования продавцов не работает

2009-04-20 11:32:32

Анастасия [sainte-chapelle@mail.ru] » Всем

Здравствуйте. Обращаюсь за помощью в корректировке либо создании новой системы стимулирования продавцов продовольственных товаров.

Фирма занимается продажей элитных сортов чая и кофе, в маленьких стилизованных торговых точках, где работает 2 продавца.

В вопросе начисления з/п была разработана определенная система.

З\П = оклад + премия+ оплата телефона, проезда

Оклад =кол-во отработанных дней * на колко часов* на ставку за час (рынок и гипермаркет 0,9 $, магазин 0,8 $)

Премия начисляется, при условии выполнения личного плана на 70 %. Личный план формируется от общего плана на точке, который разделяется н между продавцами.

Так, премия = оклад * на процент выполнения личного плана

При этом существует доплата за стаж работы в компании. Данный вид доплаты осуществляется после того, как продавец отработал 12 месяцев, ему к окладу прибавляется 12$, а затем, 1$ за каждый последующий месяц.

Несмотря на существование данной системы, существует ряд проблем:

Не все продавцы знают о том, как происходит начисление з/п;
Большинство продавцов не стремяться в выполению плана, больше чем нка 70 %;
Существует сложность на тех точках, где маленькое кол-во рабочих часов, но большой клиентопоток, а следовательно большой план, что отрицйательно сказывается на з/п, особенно на части оклада, который состоит из кол-во отбаротанных дней и часов, а следовательно влияет и на примеальную часть. При этом, есть точки. где кол-во рабочего времени больше, но план меньше. из-за плохого клиентопротока, при этом, з\п на данных точкках выше. Остается вопрос, что челесообразнее брать за основу при начислении з/п в данных сисуациях?
Еще одним показателем при начестлее з/п является чек лист, где прописаны стандарты, по которым необходимо работать, за нвыполнение стардартов, меньше чем на 70 баллов, гразит штраф.
Больше на фирме не представлено других систем мотивации, при этом, со стороны маргетинга, все время предлагаются акции. для привлечения покупателей. однако из-за отсутсвия интереса состороны продавцов, данные акции терпят фиаско.

Таким образом, в представленной системе существует множество переменных из которыйх складывается з/п, что значительно усложняет ее начисление и приводит к множеству воросов и недовольству со стороны работников.

Буду благодарна за любую помощь и совет.

[Показать все ответы на это сообщение]

2009-04-21 15:33:43

Кавтрева Алевтина [kavtreva@triz-ri.ru] » Анастасия

Добрый день, Анастасия,

Давайте вместе проанализируем Вашу систему мотивации:

в представленной системе существует множество переменных, из которых складывается з/п, что значительно усложняет ее начисление и приводит к множеству вопросов и недовольству со стороны работников.

В предложенной Вами системе я увидела лишь одну переменную часть за выполнение плана (насколько я поняла, плана «по обороту»). Помимо этой переменной зарплата может:

а) сократиться из-за гипотетически возможного штрафа;

б) измениться из-за числа отработанных дней.

Вряд ли в такой простой формуле можно запутаться. Разве, что:

Не все продавцы знают о том, как происходит начисление з/п;

Я бы задачи, которые Вы обозначили в своем письме, разделила на следующие группы:

Группа 1. Задачи, связанные с размером плановой зарплаты.

Группа 2. Задачи, связанные с оплатой в разных магазинах (прим. отличающихся «клиентопотоком» и продолжительностью рабочего дня).

Группа 3. Задачи стимулирования продавцов.

Группа 1.

Итак, "размер" зарплаты (помимо результатов работы и месторасположения магазина) зависит от величины базовой части, стажа, оплаты мобильного телефона и проезда.

За «стаж» лучше не платить, а пользоваться понятием «категория» сотрудника. Ценен НЕ стаж сам по себе, а наработанные за это время РЕЗУЛЬТАТЫ. «Категория» может зависеть от 3-х факторов: "стабильно высокой результативности", "профессиональных навыков" и "дисциплины".

Другими словами, повышенная оплата за категорию с лихвой заменяет оплату за «стаж». Ведь важно удерживать именно продуктивных и трудолюбивых сотрудников. Если Вы все же решите оставить надбавку «за стаж», то пусть она действует только в рамках высшей категории.

От категории и должна зависеть плановая зарплата (прим. - понятно, что, чем выше категория сотрудника, тем выше его плановая зарплата).

Элементы «социального пакета» (оплата мобильного телефона и/или доставки на работу и т.д.) к стимулированию отношения не имеют. Это те же деньги, только в том эквиваленте, в котором сотрудник их оценивает. Преимущество перед деньгами такие льготы имеют, когда воспринимаются они более значимо/оцениваются «дорого», или если у компании есть дешевый ресурс их получения.

Группа 2.

Существует сложность на тех точках, где маленькое кол-во рабочих часов, но большой клиентопоток, а следовательно большой план, что отрицательно сказывается на з/п, особенно на части оклада, который состоит из кол-во отработанных дней и часов, а следовательно влияет и на премиальную часть. При этом, есть точки, где кол-во рабочего времени больше, но план меньше из-за плохого клиентопротока, при этом, з\п на данных точках выше. Остается вопрос, что целесообразнее брать за основу при начислении з/п в данных ситуациях?

Здесь важно понять, в чем, собственно говоря, проблема.

Версия 1. Стоимость часа сотрудника в "проходных" рабочих местах на данный момент у Вас выше, но с Вашей точки зрения этот коэффициент не отражает реальной интенсивности. Если не отражает, что мешает его увеличить?

Или проблема в другом:

Версия 2. Несмотря на то, что интенсивность работы в «проходных» магазинов выше, продавцы там работают в нормальном режиме и спокойно успевают всех обслужить. А те, кто работает в «непроходных» местах, часто ВЫНУЖДЕННО простаивают и работают дольше. Т.е. смысла повышать коэффициент - нет (потому, что ни одни, ни другие не "перетруждаются"). Если это так и

зарплаты соответствуют среднерыночным;
нет повышенной текучести,

то тогда эта задача на «лечение от зависти».

Что думаете по этому поводу?

Группа 3.

3.1. Что касается формулы, то я бы предложила сделать следующее:

3.1.1. Ввести 2 критерия результативности - по "выручке" и "числу продаж" (второй критерий можно подсчитывать, как число строк в чеках). Число продаж не дает выполнять план за счет нескольких крупных ппродаж и вынуждает предложить Клиенту, как можно больше ассортиментных позиций.

3.1.2. Выделить премию за «качество работы». Делать списания (с этой премии) за каждый НЕнабранный балл.

3.1.3. Для каждой категории ввести минимальную результативность (в среднем по кварталу), для старшей категории не менее - 90%. Хочешь получать высокую плановую зарплату - старайся больше продавать, изучать, соблюдать требования.

3.1.4. Можно также ввести квартальный бонус, который будет выплачиваться только в случае достижения 90%-100% результативности.

3.2. Зарплата безусловно является мотивирующим фактором. Кроме нее есть и другие «стимулирующие» факторы - фирменные стандарты; введение категорий; аттестация и т.д.

Невредными будут и нематериальное поощрения (через грамоты, доску объявлений, внутреннюю газету; добрые слова руководителя).

3.3. Лучший контролер в любой ситуации - это выработка таких навыков, чтобы легче было делать, как положено, чем сделать по другому (т.е. делать "хуже" должно быть непривычно). Может быть это грубое сравнение, но полезно выработать рефлекс на качественное обслуживание Клиента, дополнительные продажи и предложения (не слабее, чем у собаки Павлова).

3.4. Посмотрите также в «Статье про зарплату» раздел «Игра в вынуждающее обстоятельство». Возможно идея с "лото", Вам поможет в стимулировании доп.продаж.

3.5. Плюс жесткая система администрирования и контроля.

3.6. И, конечно, не забудьте обучить продавцов модели зарплаты, буквально нужно им дать попробовать сделать себе начисление зарплаты. Показывайте им результаты ежемесячно . Делайте разбор полетов, как минимум раз в неделю.

Если все это делать систематически - все будет хорошо!

С Уважением,

[Показать все ответы на это сообщение]

2009-04-21 15:35:55

Редакция [ri@triz-ri.ru] » Анастасия

Добрый день, Анастасия,

Рекомендации, которые здесь дает Алевтина Б. Кавтрева:

по критериям оценки работы продавцов;
по системе их администрирования;
по фирменным стандартам на работу;
по категориям - см. обсуждение-аналог "Категорийность продавцов";
по технике работы с Клиентами в торговом зале - см. одноименную статью

уже реализованы "под ключ" в пакете готовых документов "ANY-TRADE"

С Уважением,

[Нет ответов на это сообщение]

2009-04-21 16:34:27

Анастасия [sainte-chapelle@mail.ru] » Кавтрева Алевтина

Спасибо огромное за столь подробный ответ.

Все 3 группы, которые Вы описали, действительно имеют место быть. Очень солидарна по вопросу оплаты за "категорию", а не стаж, так как представление о том, что это будет удерживать работников, не оправдало себя, да и остаются далеко не лучшие.

Относительно соответствия з/п среднерыночной, то многие продавцы в качестве причины увольнения указывать низкую оплату труда, это безусловно влияет на текучку.

Что касаемо магазинов с разной проходимостью,то итуация неоднозначна, Бывает, что интенсивность дейсвительно огромная и те "+ ", которые связаны с меньшим кол-вом рабочих часов и дней, не играют ни какой роли.

Касательно вопроса не знания, он дейсвительно присутствует, т.е. всех продавцов можно разделить на умеющих высчитывать свою з/п, часть неумеющих (при этом, не все продавцы понимают. как происходит данное начистление).

Обязательно возьму на вооружене учет числа продаж и "качесвта работы" (уже ведены стандарты,но пока не понятна система их влияния на з/п, хотя оговаривался вариант. что если продавейц набирает меньше 70 баллов, то его штрафуют). Это новшество пока вызывает множистно сопротивления и недовольства ("за такие деньги, столько требований")

Действительно, большим пробелом является отсутсвие нематериально мотивации и вопроса аттестации:(

Еще раз хочу поблагодарить за столь подробный ответ и действительно полезный.

С уважением, Анастасия

[Нет ответов на это сообщение]

TRIZ-RI Group

Как мотивировать руководство фирмы?

Обсуждения-аналоги

Авторы

TRIZ-RI Group

Интересует кейс для активных продаж