Правдивая история 1
Атмосфера в двух магазинах одной и той же фирмы, торгующей строительными материалами, заметно отличается. В магазине ковровых покрытий царит доброжелательность, в магазине обоев Клиентов почти ненавидят... В обоих случаях система мотивации одинаковая: это процент от валовой выручки (денег, вырученных за товары), НО проблема в том, что при одинаковой трудоемкости каждой продажи (показать, уговорить, оформить), валовая выручка в магазине ковровых покрытий больше…

Правдивая история 2
Магазин торгует бытовой техникой, электрикой, хозтоварами. Когда стимулировали продавцов от валовой выручки за товары, они особенно активно устремлялись к Клиентам, приходящим за крупными покупками (стиральными машинами, электроплитами), продажа мелких товаров особого интереса не вызывала. Когда же перешли к системе стимулирования от числа продаж, то крупные товары были заброшены, т.к. продать их наиболее сложно (нужно много пояснять, убеждать и доказывать), чего не требуется при продаже мелочей.

Правдивая история 3
Продавцы магазина одежды премировались процентом от валовой выручки. Процент устанавливался летом. Когда наступила осень и зима, то более дешевый летний ассортимент одежды сменился на более дорогой зимний (понятно, что шуба, в среднем, дороже платья), а процент от валовой выручки остался прежним. Продавцы, по мнению директора магазина, стали получать незаслуженно больше. И директор недобро стал думать о персонале…

Перечисленные выше истории из реальной практики консалтинга объединяет один факт: во всех случаях не решена задача, связанная с заработной платой, причем не решена она одинаковым способом. Заметим, задача отнюдь не тривиальная и, к сожалению, "заметаемая под ковер" руководством.

Подобное избегание действительно сложной задачи достаточно характерно и эмоционально вполне объяснимо. Зарплата - это, образно говоря, "ген фирмы", после изучения которого можно многое сказать о здоровье корпоративного организма в целом.

Опыт специалистов Системы "ТРИЗ-ШАНС" свидетельствует: в течение последних 3-4-х лет, независимо от формулирования исходного задания, практически ни один консалтинг не проходит без экспертизы и/или разработки (изобретения) моделей заработных плат для сотрудников уважаемого Заказчика.

Так, приходилось разрабатывать зарплаты и/или системы вознаграждения в нескольких десятках предприятий разных стран СНГ и ближнего зарубежья. В том числе для:

• директоров сетей супер- и гипермаркетов;
• менеджеров по продаже элитного алкоголя и табака;
• сметчиц проектных организаций;
• специалистов контрактных отделов строительных материалов;
• секретарей Back office инвестиционных компаний;
• проектировщиков архитектурных бюро;
• страховых агентов на железной дороге;
• специалистов отдела рекламы различных фирм;
• начальников строительных участков;
• интервьюеров маркетинговых агентств;
• продавцов супермаркетов и бутиков;
• менеджеров риэлтерских фирм;
• учителей музыкальных школ;
• директоров департаментов поставки кабельной продукции;
• строительных и хозяйственных материалов;
• финансовых директоров
• … и многих других.

При этом замечено, что, несмотря на достаточно большое разнообразие приведенных профессий, и более того - независимо от этого разнообразия, а также практически независимо от размера организации, большинство компаний несчастны не "по-своему", а одинаково или почти одинаково. Так, мушка-дрозофила может иметь те же мутации, что и слон.

Характерный пример: в результате опроса, проведенного в целевой аудитории нашего сайта, выяснилось, что только каждый 10-й посетитель может назвать ту или иную успешную модель заработной платы руководителя отдела рекламы.

Указанная общность позволила приступить к созданию единой технологии разработки различных систем заработных плат, которая помогала бы пользователю (например, руководителю фирмы или подразделения), независимо от отрасли, размера и вида деятельности предприятия, а также в отсутствие автора, производить модели заработных плат, позволяющие:

• Стимулировать сотрудников трудиться с наибольшей отдачей и эффективностью;

• Производить "естественный отбор" наиболее трудолюбивых и способных (увы, в массе фирм внедрен "противоестественный отбор" сотрудников);

• Поддерживать обратную связь между всеми подразделениями фирмы. При малейшем сбое в системе, какой-либо сотрудник (или целый отдел фирмы) обязательно должны почувствовать, что это негативно отразится на их заработной плате, и требовать исправления ситуации.

На первый взгляд, разработка соответствующей единой технологии может показаться нереальной. В самом деле, сегодня существует около 50 000 специальностей. Вдобавок, помимо того, что их слишком много, одноименные специальности часто имеют разные задачи. Скажем, при одинаковом названии, водитель, перевозящий директора предприятия, водитель, выступающий на гонках, и "водитель-дальнобойщик" явно должны стимулироваться по-разному.

Но повторим: после нескольких лет работы стало очевидно, что большинство задач хронически повторяется.

Возможно, Читатель почувствует, что над данной статьей витают дух Ф.У. Тейлора и дух Г. Эмерсона. Подобно сэру Исааку Ньютону, дабы видеть дальше, мы тоже стараемся карабкаться на плечи гигантов.

Так, премия за результативность (productivity), введенная Ф.У. Тейлором в 1911 году, присутствует в каждом решении. (Хотя способы ее реализации в приведенных ниже примерах, читатель наверное согласится, достаточно неочевидны.) С одной стороны, за 90 лет после Ф.У. Тейлора появились тысячи и тысячи специальностей, с трудом поддающихся нормированию. (Понятно, что измерить производительность каменщика или грузчика проще, чем производительность продавца в магазине самообслуживания или руководителя отдела рекламы.) С другой стороны, за те же 90 лет в специальной литературе практически не появилось инструментальных материалов, посвященных способам создания разных зарплат, которые не сводились бы к эмоциональной, но непродуктивной схеме: "справедливо/несправедливо".

Актуальность же таких материалов достаточно велика.

ОБОРОТНЫЕ СТОРОНЫ НЕПРИБЫЛЬНЫХ ПРИВЫЧЕК

Попытаемся разобраться, что происходит в магазинах ковровых покрытий и обоев (История 1), и разрешить ситуацию.

Удачная мысль первой в голову не приходит. К несчастью, первая мысль, которая немилосердно претворяется в жизнь в подобных ситуациях - установить разные проценты. Продавцам магазина обоев был установлен больший процент от валовой выручки (оборота), чем продавцам ковровых покрытий. Результат: теперь обижены не только продавцы обоев, но и продавцы ковровых покрытий…

Какой стереотип помешал уважаемому руководителю прийти к иному решению? Эмоционально понятная, но нелогичная привычка искать единственно верный "конечный результат" и желание платить премию от прибыли или от оборота даже тем сотрудникам, функции которых необходимы, но не достаточны для их увеличения.

Неверно выбранное направление сразу же тянет за собой вереницу новых вопросов: сколько процентов от этого злосчастного конечного результата платить каждому сотруднику? Что такое этот "конечный результат"? Оборот? Прибыль? Число продаж? Или, может быть, число Клиентов? Как делить эту треклятую премию между продавцами, грузчиками и экспедитором? А как определить скромный вклад кладовщика?

Если же отвлечься от стереотипов о "конечном результате" и отстраненно рассмотреть собственно проблему, то несложно увидеть, что базируется она на следующем противоречии: оборот магазинов объективно разный, а система стимулирования должна быть одинаковая. Т.к. магазин ковровых покрытий по обороту лидирует, то получается, что и его выручка, и пропорциональная ей зарплата, является эталоном для магазина обоев. И, заметим, эталоном, недостижимым для продавцов. Так, производительность даже суперземлекопа никогда не сравнится с производительностью среднего экскаваторщика. Очевидно, магазину обоев нужен другой эталон, не связанный с магазином ковров.

Было предложено установить для каждого магазина свои эталоны сразу по двум параметрам: эталон по обороту и эталон по числу продаж. В магазине ковровых покрытий больше оборот, но число продаж больше в магазине обоев: каждому приходится работать в соответствии со своим эталоном. Как видим, конечный результат бывает о двух головах.

Теперь, когда есть разные эталоны, можно сравнивать с ними факты: насколько процентов выполнена норма. Это соотношение вслед за Эмерсоном и будем считать результатом.

Результативность - это отношение фактического результата к эталонному, умноженное на 100%.

Приведем ПРИМЕР РАСЧЕТА:

Результаты работы магазина ковровых покрытий (за месяц):

ТАБЛИЦА 1

Результаты работа магазина обоев (за месяц):

ТАБЛИЦА 2

Примечание

• Цифры в таблицах условные.
• Общая результативность, в данном случае, подсчитывается как произведение результативности по обороту на результативность по числу продаж (например, для магазина ковровых покрытий 0,88 X 1,03 = 0,91 или 91%).

Теперь перейдем непосредственно к заработной плате. Она будет состоять из двух частей:

a) т.н. "базовой" - постоянной - части, которая устанавливается каждому продавцу (она может варьироваться в зависимости от знаний, навыков, опыта или иных достижений) и

b) "премиальной" - переменной.

"Но ведь это общеизвестно. Оклад + премия", - скажет Читатель и ошибется. Сходство лишь внешнее. Покажем отличия. Их будет 3.

ОТЛИЧИЕ 1
Итоговая заработная плата рассчитывается по формуле:

а не по формуле: стандартный оклад + премия от оборота (или прибыли и т.п.)".

ОТЛИЧИЕ 2
Величина базовой части устанавливается таким образом, чтобы итоговая заработная плата (то есть уже вместе с премией), при общей результативности ~70%, соответствовала среднерыночной. Таким образом, фактическую премию (доход, превышающий среднерыночный) сотрудник начинает получать только при результативности, превышающей 70%. К этому принципу мы еще вернемся ниже.

ОТЛИЧИЕ 3
Премиальная часть рассчитывается по формуле:

Из этого следует, что базой для исчисления премии является одноименная (базовая) часть зарплаты сотрудника (а не прибыль, оборот, число продаж и т.д.).

Другими словами: искомый "конечный результат" учитывает и продажи, и оборот, но премия за него начисляется в долях от зарплаты. (Просто размер "доли" прямо завязан на результативность.)

Такой подход убирает необходимость в решении некоторых сложных задач. Например, уже не требуется определять вклад сотрудника "в общее дело" с целью "справедливого" распределения премии (от прибыли, валовой выручки и т.п.). И, что не менее важно, такой подход не провоцирует сотрудников на отвлекающие от работы мысли о "справедливости".

В нашем случае:

ТАБЛИЦА 3

Теперь магазины дружат семьями.

ИГРА В ВЫНУЖДАЮЩЕЕ ОБСТОЯТЕЛЬСТВО

В истории 2 речь шла о продаже крупных и мелких товаров. Проницательный Читатель, вероятно, уже заметил определенную схожесть разных, на первый взгляд, ситуаций.

В первой истории речь идет о двух магазинах. Во второй - об одном. На этом различия заканчиваются. И в первом, и во втором случае имеем "разнокалиберные" товары и одинаковое "метание" в поисках истины между оборотом и числом продаж. Характерный стереотип, мешающий найти решение: "или-или". Но, как мы видели выше, кажущееся противоречие снимается переходом к модели "и-и". То есть не выбором между оборотом и числом продаж (каждая позиция по-своему недостаточна для решения задачи), а объединением (синтезом) их в более общий принцип результативности.

Задачу, описанную в истории 2, вполне можно решить так же, как и задачу, описанную в истории 1, установив два эталона: по обороту и по числу продаж.

Однако расширим поле возможных решений.

Очевидно, директору магазина требуется одновременное стимулирование продаж как крупных, так и мелких товаров. Зачастую для достижения этой цели продавцов заставляют говорить определенные "речевые модули", штрафуют, обижаются на них за непонятливость…

Немотивированные продавцы соответствующие требования естественным образом "забывают", "стесняются" их выполнять, ленятся или откровенно не хотят проявлять дополнительную активность в "неинтересном направлении". Проконтролировать же это достаточно сложно. Так и продаются обои без клея, краска без кисточек, а светильники без доп. лампочек.

Для того чтобы вовлечь продавцов в процесс продажи, все товары переносятся из "складской программы" на карточки, напоминающие знакомые нам с детства карточки для игры "ЛОТО". После продажи того или иного товара соответствующая клетка закрывается. Премия платится за закрытую строку. Чем больше строк закрыто, тем больше премия.

По строкам товары группируются следующим образом:

• В одной строке обязательно должны быть один-два крупных товара, а остальные мелкие.
• Товары в строках должны образовывать "комплекты". Например, видеокамера, блоки питания, кассеты, специальные сумки, штатив.

Тогда продавец, для того чтобы заполнить строку, будет предлагать покупателю видеокамеры весь комплект. А что делать? Обстоятельства вынуждают. Теперь умри, но выполни.

ТАБЛИЦА 4. КАРТОЧКА ЛОТО

Как и в первом случае, этим приемом "свернуты" в одну две премии: премия за число продаж и премия за оборот.

"Лото" может эффективно применяться при товарном ассортименте не более 100 - 200 единиц. При большем ассортименте может служить в качестве дополнительной акции на определенную группу товаров, которую нужно распродать.

МИНИМАЛЬНАЯ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬ

Выше мы говорили о том, что для оценки эффективности выполнения той или иной функции необходимо установить эталоны. Но что делать, если они хронически не выполняются?

Рассмотрим отстраненный пример. Допустим, мы взяли на работу машинистку, чтобы та каждый месяц набирала 1000 страниц (наш эталон, норма). Для простоты примем, что базовая часть ее зарплаты составляет 100 долларов США. Если машинистка будет норму выполнять (то есть печатать в месяц 1000 страниц), мы станем платить ей 100%-ю премию за результативность.

По формуле:

где

Таким образом, если машинистка напечатала за месяц 1000 страниц:

Результативность = 1000 стр./1000 стр. = 1 или 100%

Итоговая з.п. = USD 400 + USD 400 х 1 = USD 800

Но поверит ли Читатель в следующую ситуацию? Через месяц машинистка набирает всего 30 страниц и просит к окладу премию в 3%:

Общая Результативность = 30 стр./1000 стр. = 0,03 или 3%.
Итоговая з.п. = USD 400 + USD 400 х 0,03 = USD 412

"Абсурд!" - скажет Читатель и будет прав. Но абсурд стал очевиден после намеренного обострения ситуации. А если машинистка напечатает 500 страниц и попросит 600 долларов за работу? Тоже абсурд. Очевидное резюме: "Она не выполнила норму! За что доплачивать-то?" Формулы не достаточно, требуются граничные условия. Но прежде чем ввести их, рассмотрим другой отстраненный пример.

В отдел продаж принят новый менеджер. Предположим, ему установлен эталон - 10 сделок в месяц. Базовую часть зарплаты определили в 700 долларов США. Менеджер хронически заключает не более 5-6-ти сделок в месяц.

Получается:

Результативность = 5 сделок/10 сделок = 0,5 или 50%.
Итоговая з.п. = USD 700 + USD 700 х 0,5 = USD 1 050.

Удивительно, но факт: во многих фирмах менеджер, заключающий 5 сделок, свои USD 1 050 получит.

Разумеется, если он будет заключать аномально мало сделок (например, одну, в то время когда другие заключают от 7 до 10), это сразу бросится в глаза. Но в реальном бизнесе основные проблемы часто возникают с сотрудниками, которые работают на 30-60% от реально возможного. Да и сама работа "на 30-60%" разве не должна быть признана абсурдной?

Поэтому введем граничные условия. Решая задачу с двумя магазинами, мы уже показали, что фактическую премию (доход, превышающий среднерыночный) сотрудник должен получать только при результативности, превышающей 70%. В противном случае, заплата сотрудника должны быть ограничена только базовой частью.

Для сравнения. При базовой части в USD 400, заработная плата машинистки, работающей с результативностью 69%, будет на USD 280 меньше, чем у машинистки, работающей с результативностью 70%, заработная плата которой составит 400 + 400 х 0,7 = USD 680.

В том случае, если сотрудник систематически не достигает значимой результативности (например, 60-70%), рекомендуется уточнить: не завышены ли эталоны? Если нет, то сотрудника лучше немилосердно… уволить. Да, это не в интересах сотрудника. Но и данная статья - об интересах фирмы, а не об интересах бездельников.

БЕДНЫЕ БЕДНЕЮТ, БОГАТЫЕ БОГАТЕЮТ

Иногда говорят: "Хорошо устанавливать минимальную результативность там, где у сотрудников есть и постоянная, и переменная часть заработной платы. А если постоянной части вовсе нет? Например, когда речь идет об агентах? Ведь, по сути дела, агент "сидит на проценте" и "есть не просит", как бы он ни работал. Имеет ли руководитель моральное право на него "давить"?"

Попробуем разобраться.

ЗАДАЧА
Однажды директор фирмы, торгующей дорогими товарами, решил переманить к себе лучших торговых агентов города. Для достижения этой цели он поднял процент агентского вознаграждения по сравнению с конкурирующими фирмами в 2 раза: с 15% до 30% (благо наценка позволяла).

Предлагаем Читателю на минуту отложить статью и мысленно спрогнозировать результат.
А он получился отнюдь не радужным. То есть агентов, конечно, собралось много. Однако директор не учел того обстоятельства, что высокий процент манит всех. Не только лучших агентов, но и худших, и средних, и всяких... А т.к. действительно хороших работников всегда значительно меньше, чем всех остальных, то и выборка получилась "аховая".

"Ничего страшного. Зарплаты они не просят. Есть сделка - есть %, нет сделки - нет %", - подумал Директор и допустил тем самым вторую ошибку.

Ошибка заключается в следующем. Хотя агент и не просит зарплаты, но, делая малое число сделок и получая при этом свой законный процент, он, тем не менее, занимает рабочее место, телефон, ксерокс, отвлекает управленческий состав и других сотрудников, формирует "атмосферу расслабленности". Так, любой предприниматель знает, что оплаченные неликвидные товары, хотя и лежат в целости, но сродни расхищаемым. Их отсутствие выгоднее.

Правильное решение (которое и было предложено Директору) заключалось во введении прогрессивной шкалы оплаты за результативность (почти, как у Ф. У. Тейлора), определяемую соответствующими эталонами.

Для того чтобы нерадивые агенты не "скапливались" в фирме, вознаграждение агентов было дифференцировано: если агент работает непродуктивно, процент его вознаграждения падает и ему в этой фирме работать становится неинтересно (т.к. в конкурирующей он при такой же низкой производительности получил бы больший процент: 15% вместо 10%).

ПРИМЕР РАСЧЕТА ЗАРПЛАТЫ АГЕНТА

ТАБЛИЦА 5

ТАБЛИЦА 6

Примечание. Цифры условные.

В нашем примере агент отработал с результативностью 83%, которая попадает в диапазон вознаграждения - 23% от оборота. Фактический оборот по сделкам рассматриваемого агента составил USD 11000. Соответственно его агентское вознаграждение = USD 11000 х 0,23 = USD 2530.

СРЕДНЯЯ ТЕМПЕРАТУРА ПО ГОСПИТАЛЮ

Устанавливая эталоны, важно не заниматься их "пагубным усреднением". Поясним это на примере.

ПРИМЕР
Растущая оптовая компания поставляет строительные материалы разным группам Клиентов:
1) небольшим магазинам, покупающим регулярно малые партии товаров и
2) крупным строительным организациям, делающим разовые, но очень крупные заказы.

В теории, для того чтобы развести две технологии обслуживания, менеджеры, осуществляющие оптовые продажи, должны быть разделены на две категории:

• по работе с "небольшими, но частыми" Клиентами и
• по работе с "крупными и редкими".

Это понятно. Процесс обслуживания VIP-Клиентов резко отличается от обслуживания потока, подобно тому, как дорогой ресторан японской кухни отличается от Макдональдса. Со второй группой Клиентов можно часто и подолгу встречаться, составлять уникальные договора и т.п., с первой - нужна четко отработанная поточная технология и принципиально быстрое обслуживание. Совмещение разных групп грозит низкой производительностью.

Однако в компании "исторически сложилось" так, что менеджеры работали именно с разными Клиентами. Ибо считалось, что Клиента должен обслуживать "тот, кто его нашел". Как быть?
Запретить менеджерам работать с той или иной группой Клиентов не получится. Хорошо бы заставить их "обмениваться" Клиентами, но чего ради они станут это делать?

Было предложено использовать принцип "80:20". При оценке работы менеджера с Клиентами первой группы основной упор делается на увеличение "количества сделок" (т.е. числа Клиентов и числа сделок с каждым Клиентом), а при оценке работы с Клиентами второй группы - на "оборот".

Примечание. О том, что считать крупной сделкой, а что мелкой - всегда можно договориться).

А более конкретно, было принято, что у менеджеров по работе с Клиентами первой группы результативность зависит на 80% от числа сделок и на 20% от оборота по сделкам:

применяется вышеописанный принцип 80:20)

А у менеджеров по работе с Клиентами второй группы результативность, напротив, зависит на 80% от оборота по сделкам и на 20% от числа сделок:

Каждой категории менеджеров устанавливаются эталоны:

НАПРИМЕР для менеджера по работе с Клиентами первой группы:

ТАБЛИЦА 7

Для расчета фактических показателей составляется таблица, в строках которой перечислены фирмы-Клиенты, в столбцах отмечается наличие сделки, в ячейке - сумма каждой сделки.

ТАБЛИЦА 8

Подсчитывается количество заполненных клеток таблицы. Например, таких клеток 450. Это и есть фактическое число сделок, заключенных менеджером. Сумма по всем этим сделкам (82 000 USD) - это фактический оборот по сделкам.

Теперь рассчитаем результативность.

Результативность _{по числу сделок} (по всем Клиентам менеджера за месяц) = фактическое число сделок/эталонное число сделок х 100% = 450/510 х 100% = 88%.

Результативность _{по обороту} = 82 000/100 000 х 100% = 82%.

Общая результативность = Результативность по обороту х 20% + Результативность по числу сделок х 80% = 82% х 20% + 88% х 80% = 87%.

Теперь подсчитаем итоговую зарплату:

При базовой части USD 700: Итоговая з.п.= USD 700 + USD 700 х 87% = USD 1 309.

Как и в предыдущих примерах, обязательно устанавливается минимальная результативность.

Какого эффекта удалось достичь этим решением? Теперь менеджер сам может выбрать, по какой системе получать заработную плату. Если он достигает хотя бы минимальной результативности, как по крупным, так и по небольшим Клиентам, он может получать две базовые части и две премии.

Но, так или иначе, ему становится невыгодно смешивать Клиентов и распыляться - лучше поменяться и отдать одного крупного в обмен на нескольких небольших. И наоборот. Ибо понятно, что один крупный Клиент повлияет на зарплату менеджера первой группы, в среднем, в 4 раза меньше (80:20), чем несколько небольших.

Что же происходит дальше?

РУКОВОДИТЕЛЬ ЗА РАВЕНСТВО В НИЩЕТЕ?

Опыт внедрения различных систем зарплат показал, что одним из внешних проявлений "правильности" внедренной модели является расслоение на "бедных" и "богатых".

Одни сотрудники, оценив возможность заработать, начинают проявлять активность, другие - критикуют новую систему и ведут высокодуховные, но низкотехнологичные разговоры о несовершенстве мира вообще и фирмы в частности… Последние, как правило, делают предложения о необходимости перераспределения Клиентов "по справедливости", ведь одни сотрудники "похожи на буржуев", а другим "нечем кормить семью".

Как бы ни было тяжело, но на такую провокацию руководителю поддаваться нельзя. В рассматриваемом контексте важно, чтобы бедные беднели, а богатые продолжали богатеть. Ведь всем известно, к чему привело раскулачивание и коллективизация. Бедными стали все!

И еще. Неправильно, неприлично и нерезультативно руководителю уделять равное количество сил и времени как бездельникам, так и успешным сотрудникам.

РЕЗЮМЕ

Итак, перечислим некоторые типовые ошибки, связанные с заблуждениями и стереотипами, которые превращают зарплату в "зряплату":

ОШИБКА 1
Использование в качестве базы для исчисления премии прибыли либо оборота фирмы - самых "понятных", но не всегда подходящих критериев "конечного результата".

ОШИБКА 2
Выбор из ложной альтернативы: платить либо от одного, либо от другого параметра (например, либо от оборота, либо от числа продаж). Ни одна из альтернатив не может привести к решению. Как мы видели выше, возможно "и-и", а не "или-или".

ОШИБКА 3
Отсутствие понятных персоналу (или, как говорят рекламисты, "спозиционированных") эталонов результативности. Зачастую не понятно, что такое плохая, а что такое хорошая работа, что и как точно поощряется, а что - нет.

ОШИБКА 4
При установлении эталонов, восприятие их в качестве окончательного торжества справедливости (которое в принципе не достижимо), а не в качестве перманентного договорного процесса.

ОШИБКА 5
Усреднение зарплаты менеджеров с одинаковыми функциями, но разными типами Клиентов. В результате такого смешения технологий обслуживания, установить эталон становится практически невозможно.

ОШИБКА 6
Распределение премий между сотрудниками в отсутствии единой, понятной системы оценки результативности работы, что вызывает много конфликтов и "обидок".

ОШИБКА 7
Совершение попыток предотвратить "расслоение" сотрудников на "богатых" и "бедных". Следует помнить о том, что коммунизм нельзя построить даже в "отдельно взятой фирме".

ПОСЛЕСЛОВИЕ КОНСУЛЬТАНТА

С одной стороны, после выполнения нескольких десятков заказов по разработке систем заработных плат, заходя в какую-либо фирму, можно уже по модели поведения, характерным "речевым модулям" с большой точностью сказать о том, какая система заработной платы принята здесь и насколько она эффективна…

С другой стороны, анализируя "зарплатные задачи", которые стоят перед руководством фирмы, можно диагностировать, насколько эффективно работает анализируемый бизнес в целом. И это закономерно: продуманная система зарплаты - важный фактор в обостряющейся конкурентной борьбе.

Автор благодарит С.В. Сычева, И.Л. Викентьева, О.И. Дейнега, Система "ТРИЗ-ШАНС", за помощь в работе над статьей.

ОТ РЕДАКЦИИ
Eсли нашим Читателям встречались хорошие книги или сайты на эту тему, просим сообщить о них в редакцию.

Читайте в следующих материалах;

• зарплата отделу рекламы: возможно ли замерить результативность?
• решение "зарплатной задачи" в условиях жестокой конкуренции разных марок и отделов в одной фирме
• стимулирование сотрудников, которые не являются подчиненными.

Статья опубликована в бюллетене "Рекламное Измерение" № 10 (75), 2000 г.