Производительность работников. Как планировать
Сложности с установлением эталонов возникают у многих компаний. И часто происходит следующее недоразумение: руководитель вводит новую систему оплаты труда, потому что его не устраивает "вялый" темп работы, низкая производительность работников, "размазывание" небольшого объёма работы сотрудниками на весь день и проч. При этом он, устанавливая новые планы, нередко отталкивается от существующих "достижений" или наилучших достижений прошлых периодов, добавляя к максимальной фактической выработке ~ 15-30%, "чтобы было куда расти".
В итоге ориентация на прошлые "достижения" неминуемо приводит к многократному перевыполнению исходно низкого значения (и то если у работников нет желания "прятать" результат). И когда "результативность" взлетает с низкого старта в 2-4 раза, то с ней неадекватно (в сравнении со среднерыночной) взлетает и зарплата.
Тогда иные руководители повышают нормы и снижают расценки, а работники "симметрично" перестают стараться. Но, разумеется, Читатель уже понял, где корень задачи.
Например, в одной компании продажи были вялыми, и сотрудники на производстве привыкли работать медленно (да и куда торопиться, если работы мало). При установлении плана производства руководство изучило статистику прошлых лет, из которой следовало, что в лучшие месяцы на этом производстве изготавливали, в среднем, 100-110 изделий в смену. Тогда был установлен план в 120 изделий и - при сдельной системе оплаты труда - расценки оставили прежними.
После незначительного роста числа заказов рабочие стали изготавливать 150 изделий в смену (что тоже смешно, поскольку при хорошей организации труда оборудование этого предприятия позволяло производить 600 изделий в смену). Но зарплата рабочих - при тех же сдельных расценках - увеличилась в 1,5 раза, а работать они продолжили всё так же неторопливо.
Хотя формально производительность и выросла относительно прошлого периода, но, как мы видим, она составила лишь 1/4-ю часть эталонного значения, а зарплата стала неоправданно высокой.
Далее на этом предприятии были совершены все управленческие ошибки, описанные Фредериком Тейлором ещё в 1896 году, а именно: при сдельной системе оплаты труда были уменьшены расценки за единицу работы, поскольку руководство решило исправить сложившуюся диспропорцию, не изменив самого подхода к определению заработной платы.
В результате, рабочие снизили производительность до 130 изделий в смену и сговорились ни в коем случае не допустить её роста. Причина такого поведения понятна и по-своему мотивирована. И вот сложилась ситуация, когда полностью укомплектованное производство при наличии высокопроизводительного оборудования работает не более, чем на 22% от своих возможностей, и все попытки изменить эту ситуацию вызывают сильное сопротивление вплоть до забастовок и порчи техники.
В связи с чем несколько полезных рекомендаций:
Производительность задаётся технологией. Эта мысль общеизвестна, и поэтому мы здесь её развивать не будем. Здесь мы обратим внимание лишь на зарплатную часть проблемы.
Рекомендация 1. При создании заработной платы не следует использовать расценки для работ, изделий и операций.
У Вас может измениться технология, Вы можете обновить оборудование, инструмент, оснастку; Вы можете производить разные модели и т.д. - текущая производительность - не постоянная величина.
Но Вы не сможете повысить производительность, даже когда технологически к этому есть все предпосылки, если будете иметь денежные расценки за каждую единицу работы. При повышении производительности расценки, разумеется, не повысятся, а снижение их вызовет у работников мнение, что теперь они делают больше за те же деньги и что это обман.
См. также "Об ошибке планирования "от достигнутого".
Кроме того, уровень заработных плат на рынке также может изменяться - не принимать этого во внимание нельзя. И, наконец, цены на изделия, которые Вы производите, могут меняться на рынке, и они не находятся в линейной зависимости ни от зарплат Ваших сотрудников, ни от производительности Вашего предприятия.
Поэтому поступайте так:
1. Установите технологически обоснованное эталонное задание на смену, не думая о том, сколько получит сотрудник за его выполнение и, разумеется, не думая вовсе о том, какая производительность была в прошлые периоды.
2. Установите плату за выполнение данного сменного эталонного задания. При этом руководствуйтесь следующей рекомендацией Ф. Тейлора, а именно:
- установите её размер таким, чтобы месячная зарплата сотрудника, который (выходя на работу каждый рабочий день месяца, всякий раз выполняя сменное задание и не допуская брака), превышала среднерыночную заработную плату работника такой квалификации в городе ~ на 20-30%;
- примите во внимание, что размер заработной платы "за выполнение эталонного задания" таков, что уже содержит премию (относительно рыночных зарплат) за производительность. Назовём этот размер "плановым", а сам метод стимулирования, вслед за Ф. Тейлором, назовём "поурочным". (Примечание: технологически выверенное эталонное сменное задание Ф. Тейлор называл "уроком");
- естественно, при недостижении эталонного результата заработная плата падает.
Иными словами, зная технологию, нормы времени на каждую операцию, а также видя те заказы, которые надо выполнить сегодня, можно задать эталон/урок на смену (то есть вот эти заказы (Ваши работы), которые описаны в наряде, помещаются по времени в сегодняшнюю смену - вот тех. карты - можете убедиться - это и есть "урок").
Всякому работнику, который свой "урок" в текущую смену выполнил, следует поставить Результативность = 100% за эту смену. Например, по тех. карте Вы определили, что за конкретную смену могут быть выполнены 3 заказа 1-го типа, 4 заказа 2-го типа и 7 заказов 3-го типа. Значит, выполнение такого задания = 100%. Не надо его перевыполнять, но и меньше делать тоже не надо.
Для единообразного учета выработки (в том случае, если изделия отличаются трудоемкостью), надо разделить изделия на группы и, по определенным правилам, каждой группе присвоить свой вес. Тогда можно будет посчитать, какая вышла результативность, если вместо Вашего урока "3 заказа 1-го типа, 4 заказа 2-го типа и 7 заказов 3-го типа" они выполнили, например, лишь "2 заказа 1-го типа, 3 заказа 2-го типа и 6 заказов 3-го типа".
3. Установите "минимальную результативность") как написано здесь (вариант 2).
Так что, если работник покажет по какому-либо показателю результат "минимальный" или хуже, его общая результативность будет равна этому наихудшему значению. А его поурочная заработная плата упадёт существенно.
Рекомендация 2. Необходимо исследовать все участки работы на явные и скрытые простои. Это значит не только выявить и проанализировать периоды и места разговоров и перекуров и понаблюдать за темпом работы (хотя это тоже, бесспорно, необходимо сделать), но и определить, на каких операциях при росте объёма скапливаются материалы и полуфабрикаты.
В том числе, следите за потоками материалов и не допускайте их приходования от закупки прямо в цех, а заведите: склад сырья, склад инструментов, склад готовой продукции и склад отходов. И выдавайте по внутренней накладной ровно столько материала, сколько необходимо для выполнения одного сменного задания.
Тогда после смены, если нормативное количество изделий не поступило на склад готовой продукции, Вы по скопившимся материалам увидите характерную картину - не только, что недопроизвели, но и на каких операциях основные "тормоза". А если бы Вы приходовали материалы в цех с запасом (или, не дай бог, все), то Вы бы увидели скопления материалов повсюду. И никакой информации не получили бы.
Прочтите вот эти два обсуждения, которые не только очень наглядно иллюстрируют, о чём идёт речь, но и показывают возможные решения:
- Пример 1. "Парадокс" при производстве жалюзи
- Пример 2. Про скрытый простой токаря
Рекомендация 3. Если количество заказов недостаточное, то существующее малое число надо, тем не менее, выполнить сразу и в нормативное время, а не растягивать выполнение на всю смену. А потом отпустить людей по домам.
И потом ходить по пустому предприятию и думать о выгодных заказах, которых нет. А не "замыливать" проблему, создавая скрытый простой, то есть "размазывая" выполнение малого числа заказов на полный рабочий день.
Не допускайте смешения "времени производительной работы" и "времени простоя". И буквально, и в учёте. За вынужденные простои (например, по причине малого числа заказов) установите почасовое фиксированное возмещение (с понижающим коэффициентом [по законодательству - 0,67] от величины "плановой заработной платы" (в том смысле, как она определена здесь), поскольку такое возмещение хоть и справедливо, но должно быть меньше оплаты за работу, чтобы простаивать было невыгодно).
В зарплатных ведомостях пусть будут строки:
- К выплате начислено всего ___________
- Из них за работу ____________________
- Из них за простои ___________________
Читать это будет страшно, но честно.
Каждый простой в работе необходимо считать форс-мажором. Но должен быть стимул, провоцирующий "полезный скандал" по этому поводу. Поэтому сотрудники, которые виновны в возникновении простоя, должны понести за это ответственность, т.е. "почувствовать" это на своей зарплате.
Тогда все отделы компании будут работать над сокращением простоев: у отдела продаж станут возникать мысли об активизации поиска Клиентов; у отдела маркетинга – о введении новых продуктов и/или улучшении существующих; у руководителей производства - об изготовлении в низкие сезоны стандартных и часто заказываемых изделий/заготовок на склад. И т.д., и т.п.
А когда мы размазываем малые задания на весь день, а платим хоть оклады, хоть сдельно, мы прячем простой и прячем от себя его цену. Это нехорошо.
