Если жена не справляется с функциями бизнес-помощника, наймите другого бизнес-помощника, а жена пусть занимается семейными делами. Либо, наоборот, наймите домработницу, прачку и т.п., которую оплачивайте из п.4., а жена пусть справляется.

Модели заработной платы совершенно не зависят от того, кто чья жена, а зависят от результативности выполняемых функций. Нет результативности, нет зарплаты.

- Как Вы предлагаете контролировать мелкие нарушения, например, сотрудник бара не одел бэдж или фирменную кепку или не пополнил холодильник напитками. Клиент, в таком случае, просто не приобретает напиток, но он же и не жалуется в этот момент. Или, скажем, кассир сказал что-то грубое, но никто этого не увидел, а Клиент просто ушёл.

- Повсюду повесьте в своей столовой хорошо читаемые объявления для Клиентов:

"Если у нашего сотрудника нет кепки или бэджа, Ваш обед за счёт заведения. Просто сфотографируйте сотрудника и сообщите администратору. Если администратор без кепки, можете заказать банкет за наш счёт"

Счёт заведению действительно оплачивает нарушитель. И бэджик больше не будет забыт :)

Уровень зарплат на рынке и размер конкретного бизнеса не связаны друг с другом.

Есть определенные профессии, и есть их цена на рынке труда. Есть задания, которые поручены, и есть стоимость их выполнения. А также есть вопрос, который задают все: "Сколько платят такому специалисту в нашем городе?"

Конечно, хороший работник может и должен получать больше, а плохой — меньше. Однако, зарплата аналогичных работников в разных фирмах, в принципе, не может отличаться на порядки. Она может отличаться на 20–30%, но не в разы, тем более, не в десятки раз. Хотя выручка в крупном супермаркете и в "магазине на углу" может отличаться в сотни раз.

- Ты видел фильм "Криминальное чтиво"?

- Видел.

- Ты все диалоги помнишь?

- Некоторые.

- Напомню тебе один: "Когда ты повернул к моему дому, ты видел указатель "Склад мёртвых ниггеров?" Нет? Не видел? А знаешь почему? Потому, что это не мой бизнес. Так зачем же ты привёз мне в дом мёртвого ниггера, если ты не видел такого указателя?"

- Наша фирма - крупный оптовик, имеющий 30 филиалов и централизованный отдел закупки. Филиалы, кроме того, имеют право за деньги, которые выдаёт главный офис, закупать часть товара на стороне и часть товара - у нашего общего отдела закупки. Какую сделать замануху, чтобы филиалы брали всё у нас?

По другой схеме работать мы не можем. Такова политика экономистов, которые разработали мотивационную модель развития филиалов. Согласно этой модели, филиалы получают деньги из "центра", на эти деньги они имеют право покупать сами, и продавать сами, возвращая процент от прибыли в центр.

- Слушаем и пишем...

Автор данного материала, в течение 10-ти лет профессионально занимаясь PR-консалтингом в области управления, имел опыт постановки и внедрения фирменных стандартов в самых разных организациях. Этот опыт свидетельствует: количество хронически повторяющихся из фирмы в фирму (независимо от вида деятельности, оборота, размера уставного капитала и т.д.) "одних и тех же" проблем стремится к постоянной величине.

Это дало возможность написать некоторое ядро фирменных стандартов для любой (по англ. - "any") компании. Отсюда и название: "Фирменные стандарты компании "ANY".

Читая материал, заменяйте подчеркнутые примеры своими, и, возможно, Вы получите ядро фирменных стандартов для Вашей компании.

"Было бы хорошо сделать консультационную фирму похожей на фабрику по производству отличной мебели.

Спрашивается, зачем?

Затем чтобы потом делать отменные фирмы, как удобные диваны..."

Третья (заключительная) часть "Дневника..." называется: "Стандарты, заработная плата и Женевская конвенция по правам человека".

"Сначала о конвенции. Именно этот аргумент был выдвинут одним из сотрудников как причина, почему неправильно вводить стандарты на внешний вид, стандарт о недопустимости включения музыки на рабочем месте и прочие "ограничения свободы личности".

Когда на чаше весов – призрачное, но такое далекое будущее компании, в которой все будет хорошо, и вполне конкретный, очень нужный, хотя и упорствующий сотрудник, возникает соблазн сделать выбор в пользу второго.

Поэтому, чтобы заранее подготовить тех, кто будет делать выбор в пользу первого, расскажем им страшную правду о том, что их ожидает.

Правда 1. Когда в компании подует ветер перемен, некоторые специалисты, в том числе и хорошие (не все, конечно, но некоторые), действительно могут уволиться.

Правда 2. и еще 5 правд...

Персонал часто называют стратегическим ресурсом фирмы. На персонал возлагают огромные надежды. О необходимости обучения, подготовки и повышения квалификации персонала неустанно напоминают издания, посвященные управленческой тематике. Поэтому не будем еще раз говорить о "важности", "целесообразности" и "необходимости" и перейдем сразу к главному без лишних предисловий.

В статье рассмотрены основные методы обучения персонала и предложены рекомендации по сокращению затрат на обучение и повышению его эффективности.

Сотрудники не только приходят, но и уходят. При этом появление нового сотрудника обычно рассматривается как положительная ситуация, а увольнение, напротив, носит негативную окраску, зачастую сопровождается "выяснением отношений", и в обсуждение этого события вовлекается весь коллектив. В общем, обстановка становится очень нездоровой. Почему-то считается, что если кто-то увольняется, значит, руководство что-то не доглядело, не доработало, вовремя не предотвратило.

Если рассматривать увольнение с этой позиции, винить, конечно, нужно непосредственных руководителей уволенного. Однако, если относиться к увольнению как к нормальному и естественному процессу, все становится на свои места. Тогда вместо задачи "сохранить сотрудника любой ценой" решается задача "обеспечить работу сотрудника в течение установленного количества месяцев (лет) и по окончании этого срока заменить его другим".

Технологично и неэмоционально.

Мысль 1. Никогда не создавайте нескольких расценок за одну и ту же работу (равно и разных правил оценки одной и той же работы): ни во времени, ни в пространстве, ни между людьми.

Если Вы создадите их во времени (например, как описано в статье: за работу в будни - одни расценки, за работу в выходные дни - другие или иные вариации), работники сократят производительность в обычное время и перебросят объёмы на выходные. И Ваш бизнес-процесс будет дестабилизирован. Причём во множестве случаев работники смогут это сделать настолько "плавно", что заметить не удастся.

Мысль 2 (более глубокая)...

К фирме надо относиться как к отдельному живому партнёру и не мучить его, а растить и развивать - недаром она называется "юридическое лицо". И если фирма - банкрот, её нужно закрыть.

Вопрос к фабричному комитету фабрики т-ва Шуйско-Тезинской мануфактуры: "Можно ли читать книжки и дремать во время работы?"

Ответ: "Газеты читать можно, так как газеты освещают рабочему жизнь о современном быте, что необходимо знать рабочим, если только позволяет работа и не может наноситься никакого ущерба в работе.

Что касается чтения книг..."

Азбука консалтинга гласит: "Область постановки задач" (то есть, как они формулируются) достаточно часто не совпадает с "областью их действительного решения" (то есть, что случилось на самом деле). Например, желание "поднять командный дух", "сплотить коллектив", "ввести мотивацию от результатов всей компании" и т.п. – это нередко борьба со следствиями, а не с причинами.

Недавно наш знакомый консультант Mister Any получил следующий запрос: "Для подкрепления командного духа мне хочется ввести в отделе продаж доплату за выполнение плана всего отдела. Какой размер оптимален по отношению к общей зарплате сотрудника и к чему одна должна быть привязана? Рассчитываю на Вашу помощь". Подпись: Mr. Heart".

В объявлениях о приёме на работу нередко пишут, что нужны те, кто "умеет работать в команде", как будто это дефицит. Пожалуй, следует писать иное: "Требуется эгоист, способный растолкать локтями тех, кто мешает ему заработать".

Но перейдём от сравнений к методике.

Когда мы измеряем результат работы сразу группы людей, не измеряя результатов каждого участника группы, то такой учёт результатов назовём "бригадным". Или командным результатом.

"Бригадный" учёт результатов труда - вредный, иногда вынужденный и может быть оправдан лишь в некоторых ситуациях. Рассмотрим подробнее....

"Привязку" Клиентов к конкретным менеджерам обычно оправдывают долгой историей их общения в процессе сотрудничества, формирующей, помимо деловых, и личные отношения. А значит, формирующей и более глубокое понимание конкретным менеджером специфики работы с данной компанией.

Однако такая "привязка", вопреки стереотипу о комфортной работе со старым знакомым, неудобна для Клиента. Клиенту приходится ждать "своего сотрудника" и испытывать массу накладок, когда "старого знакомого" нет, хотя любой мог бы его обслужить. А если Клиент действительно полюбил работать с конкретным менеджером, то следует задать себе вопрос: "Почему Клиент хочет "личных отношений" с конкретным хорошим менеджером, даже в ущерб своим удобствам (приходится ожидать, перезванивать, просить, "чтобы передали" и т.п.)?"

Бывает так, что рабочие процессы не отлажены, Клиенты недовольны работой, сотрудники пеняют друг на друга, а некоторые руководители находят проблему не в себе, а в отсутствии "командного духа" и недостаточном стимулировании за "общие результаты". Обычно никто с этим не спорит, к тому же это модно.

А если технологии просто нет и работники делают все "как умеют", так "на то ведь "профессионалов" и брали".

Проблема, конечно, часто сидит глубже...

"Сначала казалось, что нужно только работать лучше - и высокий заработок обеспечен. Но уже скоро я заметил, что как ни старайся, а каждый месяц получаешь около сорока процентов сверх зарплаты. И если не стараешься - тоже.

Это было неписаное правило, в строгом соответствии с которым заполнялись все наряды. До того, на руднике, я сам выписывал наряды рабочим - и всегда старался применять более высокие коэффициенты, за что не однажды бывал руган..."

Как правило, на величину КТУ влияют отработанное время и квалификация работника. Кроме того, что ведётся учёт количественных характеристик, часто совершаются попытки замерить качественные - вплоть до чистоты на рабочем месте, выполнения поручений руководителя и т.п.

Хотя в бизнес-литературе КТУ позиционируется как инструмент в помощь справедливому делению оплаты между членами бригады (и призван устранить ряд противоречий этого самого "дележа"), по факту он является либо формальной величиной (стремящейся к константе), либо способом неформального влияния бригадира на подчиненных.

- Да, так мы устроили этот мир. Там, где одни видят социализацию, другие видят капитализацию. И даже повышают одно за счет другого. Учись, консультант, пока жив. Ты, а не я.

...А ты что предлагаешь нам? Оптимизировать? Т.е. уменьшить активы, и реальный и регулярно оплачиваемый нам убыток заменить на непрогнозируемый, мелковероятностный доход? Это, по-твоему, консультация?..

...Вот и вся суть. Мертвые юридические души мы делим на части, даем им источник финансирования, социальную миссию и систему работы, при которой, торгуя всего-навсего друг с другом, эти социальные зомби превращают убытки в живой кэш...

Мы сделали для рабочих больше, чем профсоюзы. Мы не только дали им зарплату большую, чем требовали профсоюзы на своих стачках, но и повысили выработку, сократив затраты труда и существенно снизив эксплуатацию. Рабочие в США с момента внедрения системы научного менеджмента перестали называться "пролетариями", они стали делать сбережения, покупать жилье и платить за хорошее обучение своих детей.

Таким образом, вопреки марксизму было показано, что повышение производительности (в том числе, скачкообразное) при капитализме не приводит к обнищанию рабочих. Наоборот, приводит к их обогащению".

Рекомендация: "Когда создают "общий фонд" из премий заработанных индивидуально (хоть даже и чаевых), а потом получившийся "общак" делят "по-братски", то это называется "раскулачивание" (у лучших отбирают в пользу худших). Не вижу в этом безобразии ничего "сплачивающего" - только потенциальную склоку. Если же делят не "по-братски", а с учётом вклада каждого, то непонятно, зачем было складываться. Просто прекратите эту практику".

Есть устойчивые вещи, которые редко подвергаются анализу (типа: "А как же иначе?). Отсюда такие характерные ошибки мотивации сотрудников, как:

• стимулирование "ангелов";
• выплата "правильного" процента;
• поиски "правильного" размера ФОТ;
• подгонка зарплат в разных отделах к “оптимальному соотношению”;
• поиски "соразмерности" расходов на заработную плату с доходом.
• премирование при помощи субъективной оценки;
• неоправданные ожидания сотрудников от бонусов и соц. пакетов и другие.

"Больная" для многих предпринимателей тема - участие работника в прибылях.

К счастью, есть решения, позволяющие не допустить связанных с этим ошибок в бизнесе.

Фрагмент выступления Сергея Сычёва, скрытно снятый слушателем на мобильный телефон.

"Для нового изделия при возросшем плане потребовалось много термически обработанных деталей с последующей шлифовкой.

Шлифовщики в этих условиях не успевали и работа цеха застопорилась. Создалось угрожающее положение. ...В те годы это грозило большими неприятностями: обвинением во вредительстве, саботаже и тому подобном. Обвинение в этом открывало прямую дорогу в сталинские лагеря.

Позвал я к себе бригадира шлифовальщиков... Разумеется, разговор с ним и упрашивания работать побыстрее ничего не дали. Он ахал, охал и с напускным сочувствием качал головой. Этим все и ограничилось.

Было ясно, что шлифовщики боялись перевыполнять нормы. Им это грозило их пересмотром и снижением расценок. Страх, постоянно присущий рабочим на сдельной оплате.

Все же мне что-то нужно делать..."

"...Они работают бригадой на один наряд, хорошо работают... Но ведь не включили в бригаду того же подсобника - невыгодно.

А подход такой: ты мне дай работу, ты меня всем обеспечь, в том числе и заготовками. И пока ты ему к станку детали не привезешь, он пальцем не шевельнет. Потому мы, мастера, и затыкаем собой все производственные прорехи... А чуть что - мастер виноват..."

Часто, работая с управленцами, Автор слышит: "Чтобы делать так, как Вы говорите, нужно перестать быть человеком. Нужно только решать задачи и, получается, не учитывать человеческий фактор". Это сопротивление от лукавого, потому что, говоря так, управленцы, прежде всего, пекутся о своем психологическом благополучии. А именно: о том, чтобы их продолжали любить ВСЕ. Но как сказал Е. Гришковец в спектакле "Как я съел собаку": "…А учительница-то, оказывается, НЕ должна меня любить!!! У нее другая задача".

Данный материал является дополнением (в помощь для работы управленцам) к другим статьям Автора.

Нам необходимо просто решить задачу. Для этого нужно определить ожидаемый результат. Начнем, как обычно, с прояснения ответа на вопрос: для чего нужна команда, прежде всего? Какие задачи могут решаться быстрее и эффективнее за счет командного взаимодействия?

По мнению управленцев - участников курса "Эффективный менеджер" , для того, чтобы (иерархия типичных ответов сохранена):

• можно было спокойно работать и не тратить все свое время на постоянные ответы на вопросы сотрудников;
• можно было спокойно поставить задачу и быть уверенным в результате;
• быть уверенным, что смежники тоже выполнят достигнутые договоренности;
• не было склок и соперничества в коллективе, а был "командный дух" (при этом, возникает большая проблема в измерении количества и качества "командного духа": к чему комфортное психологическое состояние коллектива должно привести? зачем оно нужно в итоге?)
• планы наконец-то выполнялись хотя бы на 80%! И, в первую очередь, для этого, т.е. бизнес-показателей, которые бы достигались в плановом режиме, без авралов и постоянного надрыва.

Т.е. фактически команда нужна для того, чтобы можно было спокойно, и главное, эффективно работать (ВЫИГРЫВАТЬ)...

Кроме разработок по любой из тем, находящихся в этом разделе, мы предлагаем очные и on-line (оперативные) консультации.

Если Вы бываете в Европе по делам бизнеса или с частными целями, найдите время заехать к нам в Прагу. На консультацию, на стажировку, на деловой завтрак. За свежими идеями, за новыми методиками, за иной обстановкой и за иными возможностями.

В Праге Вас встретят наши лучшие эксперты. Мы предложим Вам качественные программы бизнес-обучения по-европейски. В том числе, сделанные "под Вас". В том формате, в каком удобно Вам.

Когда разрабатывают бизнес-процессы, должностные инструкции и т.д., имеют дело с операциями, функциями, должностными обязанностями. Они обычно "заточены" под ту или иную должность. Тоже самое, когда разрабатывают системы мотивации, KPI и т.д.

Но есть и общие принципы о том, что такое "хорошо" и что такое "плохо", которые делают предприятие предприятием и дают ориентиры в ситуациях, которые заранее не описаны в должностных инструкциях. Это называется "КУЛЬТУРА КОМПАНИИ".

7 МАСТЕР-КЛАССОВ В ТЕЧЕНИЕ 1 МЕСЯЦА и большой пакет методических материалов от автора самого популярного материала по корпоративной культуре "Фирменные стандарты компании ANY", а также множество кейсов реальных фирм.

Речь вовсе НЕ о "должностных обязанностях" или "должностных инструкциях", которых и без того великое множество в Интернете. Речь о предельно конкретных (а потому легко проверяемых), действиях сотрудников с оптимальным разделением функций между ними.

Иногда кажется, что "мы и сами пропишем" внутри компании своими силами…. Но тот, кому делегируется эта работа, просто "ходит" за каждым сотрудником и фиксирует всё, что делается в течение дня, недели, месяца. А потом устает и бросает...

Поэтому лучше поручить эту работу нам - в силу почти 20-летнего опыта мы делаем это быстро, прозрачно и очень качественно.

Подобно велосипеду, профессионально сделанная и заложенная в основу корпоративной культуры система "фирменных стандартов" изобретается один раз и надолго.

Часто бывает так: людей на работу взяли, а дело не движется. Звонков мало, заявок еще меньше, клиентская база тает… И не только в отделе продаж.

А Вы возьмите к себе "на работу" наших специалистов.

Каждый из нас имеет более чем 20-летний опыт практического внедрения системы управления предприятием, администрирования бизнес-процессов в отделах: активных продаж, закупки (снабжения), продвижения, складском хозяйстве, бухгалтерии, IT и пр.

С нашим приходом на предприятие уже через короткое время процессы управления организацией начинают работать как хорошо отлаженный механизм. А штатные сотрудники привыкают выполнять свои функции.

Когда квалификация сотрудника в "предметной" области объективно выше, становится затруднительно проверить его работу (в том числе, его загруженность), не вникая в "детали" предмета. С его стороны начинается "шаманство", т.е. избегание работы путем осознанного или неосознанного ее усложнения, запутывания, "ухода в квалификацию".

Поэтому в помощь: тем директорам, которых "достали" нерадивые главбухи, и тем главбухам, которых "достали" нерадивые подчиненные, а также тем, кто просто хочет навести порядок в бухгалтерии и научиться эффективно ею управлять (не вникая в тонкости бухучета!), мы проводим онлайн-стажировку по… выведению "шаманства" из бухгалтерии. То есть по внедрению технологии управления бухгалтерией, не требующей детального знания "предмета".

Онлайн-стажировка предназначена для руководителей фирм и отделов, менеджеров по персоналу и специалистов кадровых служб (как опытных профессионалов, так и тех, кто недавно столкнулся с подобными задачами).

Во время обучения передается технология, которая позволяет разрабатывать наиболее эффективные проверочные упражнения для тестирования потенциальных сотрудников.