---

Сергей Сычев давно известен в профессиональном и бизнес-сообществе на территории СНГ и за ее пределами. Эксперт-консультант Системы профессиональных разработчиков, консультантов и преподавателей теории решения изобретательских задач "ТРИЗ-ШАНС" стоял у истоков использование ТРИЗ для бизнеса. С 1989 года практикует управленческое консультирование, является автором "Алгоритма решения маркетинговых и рекламных задач "Рекламное Измерение", много публикуется в научной и бизнес-прессе. Накануне The MarketingJazzz Camp, где Сергей будет одним из тренеров, мы побеседовали о важных задачах бизнеса. Беседа получилась неожиданно глубокой и надеюсь, очень полезной для вас. Приятного чтения.

---

Вопрос: Сергей, здравствуйте! Тяжело ли компании из региона выйти на международный рынок?

Булки на деревьях, конечно, не растут. Но когда есть хороший проект, то на международном рынке легче, чем в России или в Украине. И, собственно, рынки больше, и бюрократии меньше, и кредиты дешевле. Так почему бы не пробовать. Я бы рекомендовал.

Конкуренция существенно выше, она просто на совершенно ином уровне, но зато и возможностей больше. Согласитесь, участвовать в чемпионате мира, даже, когда Вы там новичок, это лучше, чем бесконечно участвовать в чемпионате региона.

Вопрос: Профессии консультанта и тренера сейчас довольно популярны, какими ключевыми навыками должен обладать высококлассный тренер?

Консультант - это профессионал, обладающий опытом и особой квалификацией в предметной области, в частном случае, способный к переносу своих знаний из области в область. Ключевыми здесь являются фразы: "опыт и особая квалификация в предметной области".

Я однажды подготовил материал "20 эталонных консультантов всех времён", где на примерах постарался показал, что означает этот термин "особая квалификация". Кроме того, консультант должен не только уметь лучше других решать задачи, но и уметь использовать ценовой "gap" между тем, как тебя оценили в качестве специалиста (в этот момент сравнивают с другими недешёвыми экспертами) и тем, с кем тебя сравнили, когда подумали об оплате за решение собственных проблем (в этот момент сравнивают с заработными платами собственных сотрудников).

Консультанту, да и тренеру тоже, важно понимать, когда в их собственном бизнесе появляется настоящая прибыль. А она возникает тогда, когда услуга оказывается, образно говоря, "оптом", а наценка вполне себе розничная. В известном смысле, именно потому данный бизнес и становится популярным.

Рассмотрим модельную ситуацию.

Предположим, предпринимателю потребовался очень квалифицированный сотрудник, но не на полный месяц, а совсем на малый срок, допустим, на 10% рабочего месяца (это чуть более 2-х дней). Понятно, что нанять такого сотрудника не только не захочется, но и по среднерыночной ставке не получится. При среднерыночной зарплате, например, в 1000 долларов в месяц (сумма здесь модельная для иллюстрации), за эти часы он получит не более 100. Но получить за 2 рабочих дня, скажем, 400 долларов (а не 100) охотники найдутся.

Если подобный "охотник" наберет себе 10 Клиентов, это даст ему 4000 долларов в месяц против 1000, которые он получал бы, работая в фирме. И каждый Клиент заплатит ему 400 долларов разово и сочтёт, что это выгодно, поскольку альтернативой является наличие в штате незагруженного работника с ежемесячной оплатой в $1000 (плюс налоги на ФОТ).

Так на рынке появляются фрилансеры. И почти одновременно появляются враждующие с фрилансерами компании, оказывающие те же услуги по аутсорсингу, которые будут платить сотруднику, способному решать задачи, по 2 - 2,5 тысячи долларов в месяц, но зато избавят его от постоянного поиска Клиентов, аренды, общения с государством и прочими заботами настоящего предпринимателя. Чуть позже появляются агрегаторы и соответствующие платформы в Сети.

А что касается Клиента, то он просто сравнивает поступившее предложение с другим ценовым эталоном. "Вместо того, чтобы платить зарплату $1000 в месяц, я плачу всего $400 фрилансеру или фирме разово" – говорит он. Но, разумеется, это не буквальная "экономия". В пересчёте на час Клиент относительно рынка переплатил более, чем в 4 раза.

Также и бизнес-тренер, оказывающий услуги по 120 долларов в час при индивидуальной работе, на двухдневном стандартном сборном тренинге для 35-ти человек, которые заплатили 250 долларов за 16 часов, получит за минусом накладных расходов раза в три больше в расчёте на час. При этом, всегда будут Клиенты, которые сочтут, что сэкономили, заплатив за 16 часов 250 долларов против почти двух тысяч за ту же услугу в индивидуальном режиме. Между тем, даже при большом мастерстве тренера вряд ли при 35-ти участниках каждый из них получит за эти 2 дня более получаса индивидуального внимания, стало быть, в расчете на час они переплатили более, чем в два раза. Именно поэтому, повторю, на данном этапе и "размножаются", как многочисленные тренеры - фрилансеры, так разнообразные провайдеры их услуг. Именно в этом я вижу, собственно, причину "модности", "популярности" и т.д., и т.п. Однако на следующих этапах те из них, кто останется на плаву, будут вытеснены в очень узкую нишу. А кем и почему - отдельная интересная тема, может быть мы поговорим об этом в следующий раз, чтобы сейчас не уходить от Ваших вопросов.

Кстати, интересно, что по той же ценовой причине 3D-принтеры (хоть на них можно печатать разные изделия) именно бизнес-успех поначалу имели в маржинальных нишах, например, в стоматологии, где затраты на их использование сравнивали с зарплатой зубного техника.

Вопрос: На что Вы в первую очередь обращаете внимание, принимая человека на работу?

На то как он выполнил три наших задания. Ни на что больше. Мы называем это проверкой через деятельность. Эти задания максимально приближены к конкретной работе, которую Коллега будет выполнять, если мы его возьмём. То есть, претенденты несколько часов реально работают и им нелегко.

Поскольку лучше всего человека (и с точки зрения квалификации, и с точки зрения характера) проявляют не презентации, а задания с перегрузом, то бывают намеренно скучные и сложные задания (если кандидата ожидает такая работа), бывают кропотливые и нервные (например, из-за "узких мест"), бывают такие при которых возникают спорные моменты, например, из-за "стыковок" между подразделениями и т.д.

Некоторые сразу уходят. Некоторые чуть позже. Некоторые объясняют, что они не собираются тут несколько часов работать бесплатно. Некоторые говорят, что они "крутые" - то есть, знают как надо принимать на работу, поэтому они вместо выполнения задания лучше объяснят, как бы нам следовало их проверить. Некоторые просятся "сделать дома" и потом прислать.

Но попадаются и те, кто справляется и не "грузит" , и, более того, получает известное удовольствие или хочет "всё переделать" или начинает требовать дополнительной информации, чтобы лучше выполнить задание - разумеется, он её получает, а мы понимаем уровень.

Никогда этот метод нас не подводил. Никогда он не подводил наших Клиентов. Люди просто сразу видны и понятны. Сейчас у нас уже набралась громадная база упражнений для многих десятков должностей и статистика по их применению. Так что, обращайтесь, можем показать.

И ещё. Мы никогда не пишем в требованиях "Умение работать в команде". Мы ищем эгоистов, способных растолкать локтями тех, кто мешает им заработать.

Вопрос: Если бы любых двух Ваших сотрудников попросили рассказать о Вас, как Вы думаете, что бы они сказали?

То есть, не мне сказали, а кому-то ещё в частной беседе? Боюсь, что действительно это знаю, поскольку формирование управляемого имиджа - одна из моих компетенций. Критику-то они говорят открыто, прямо в глаза и в уши. И ещё требуют, чтобы я повторил, чтобы убедиться в том, что до меня дошло. У нас это элемент корпоративной культуры.

А вот вовне каждый из нас про другого дурно не скажет. И это на уровне убеждений. По крайней мере, среди наиболее ценных сотрудников это так. Возможно, конечно, я несколько ошибаюсь, но не думаю, что уровень этой ошибки значителен.

Вопрос: Как-то в одном интервью Вы сказали, что не являетесь сторонником процента от продаж и сделок в зарплате. Почему так? Расскажите подробнее.

Недостатки сдельной системы оплаты труда описаны ещё Фредериком Тейлором в 1886 году. Под сдельной оплатой подразумевается такая, когда за единицу работы устанавливается расценка и далее действует принцип "больше сделал - больше получил", который, при всей своей внешней привлекательности, стимулирует не к повышению производительности, а к её сильному занижению.

По данной ссылке Вы можете получить характерную подборку наглядных кейсов по сдельщине, включая кейсы самого Тейлора, равно и другие. Ключевой проблемой является твёрдая убеждённость сотрудников, работающих на сдельной оплате в том, что как только они, повысив выработку, начнут зарабатывать больше, им просто снизят расценки, и они будут больше работать за те же деньги. Поэтому общая стратегия их поведения направлена на то, чтобы поднять расценки, а не выработку.

Тейлор предложил взамен сдельщины более ценную модель, которую он назвал "поурочной". По Тейлору, хорошо (научным способом) организованный процесс работы сам приводит к наилучшему результату. Говоря сегодняшним языком, не надо стимулировать пилота лететь побыстрее. Пилот летит по расписанию.

Высокая (выше среднерыночной) результативность задается правильными бизнес-процессами (т.е. спроектированными таким образом, чтобы производительность росла при сокращении усилий работника) и научной организацией труда.

За счет технических изобретений и хорошего менеджмента требования к работникам сокращаются, а их производительность возрастает многократно. И вот за то, что на таком предприятии производительность существенно выше среднерыночной, рабочие на нем тоже получают выше рынка, т.е. зарплату, превышающую среднюю зарплату для работника данной квалификации на рынке труда данного региона.

Вот эта "дельта" - превышение зарплаты результативного работника над средней по рынку - и названа Тейлором "премией за производительность". Тейлор справедливо рассудил, что настоящей премией работником будет пониматься только то, что выше рынка (и неважно, как это названо в ведомости), и только при условии, если производительность труда существенно превышает рыночную (т.к. в противном случае инфляция эту премию уничтожит).

При этом на себя и на свою группу, а не на инициативу подчиненных, Тейлор возложил ответственность за создание высокорезультативного производства, его организацию, изобретение оборудования и методов работы.

Введенная Тейлором "премия за производительность" не имеет отношения к схеме "больше сделал – больше получил". Работа организуется так, что сделать "меньше" становится затруднительным, а сделать больше становится проще. И поэтому либо Вы получаете прилично, либо просто здесь не работаете.

Что же касается 'процента", то есть минимум 9 существенных недостатков системы оплаты труда, основанной на проценте с продаж. Они все опубликованы.

Здесь назову кратко лишь некоторые:

• Трудоёмкость продажи не связана с ценой продаваемого товара.
  Бывает, что дешёвый товар продать труднее. Например, цены на планшеты "IPad" существенно выше, чем цены на планшеты, скажем, "Toshiba Folio" (или др.), но последние продаются хуже. Алюминиевый кабель дешевле медного, но продавать его не легче. Примеры можно множить. У сотрудников поэтому невольно вырабатывается неприязнь к дешевым товарам и услугам, стремление избегать работы с ними и соответствующее отношение к Клиентам, которые их покупают.
• Размер заработной платы не связан с размером бизнеса.
  Конечно, отличный работник может и должен получать больше, а плохой — меньше. Однако зарплата аналогичных работников в разных фирмах, в принципе, не может отличаться на порядки. Она может отличаться на 20–30%, но не в разы, тем более, не в десятки раз. Хотя выручка в крупном супермаркете и в "магазине на углу" может отличаться в сотни раз.
  
  Другими словами уровень зарплат на рынке формируется в иных контекстах, чем цены на товары и услуги. При росте конкуренции доходность на услуги (товары) снижается, а среднерыночные зарплаты часто (с ростом той же самой конкуренции) растут. И, т.к. одно не связано с другим, желающим платить процент приходится делать искусственную подгонку. Логического объяснения которой просто нет.
• Не надо стимулировать ангелов.
  Важно работу менеджера не подменить тезисом о "волшебной формуле мотивации" (например, в виде "правильного процента"), от которой обычный сотрудник сам превратится в "ангела" и сам "расхлопается крыльями" (и важно только эту "волшебную формулу" найти).
  
  Мы исходим из простого и разумного принципа: реальный бизнес приходится строить не из "ангелов", а из "тех, кто есть". И надо построить систему, которая работала бы производительно при "обычных" сотрудниках. Конечно, это здорово, если у Вас будут и необычные сотрудники, Вы их сразу заметите и поощрите. Но проектировать систему и закладывать правила менеджмента надо в расчете на "обычных", значимая часть из которых, получив "процентную зарплату", будет работать так, "чтобы не напрягаться". И с большей степенью вероятности не повысит собственную выработку и качество, а начнет интересоваться не только "справедливостью деления", но и наценками, платежами от Клиента, спорить по ценам на те или иные услуги и подозревать Вас в несовершённых грехах.
  И есть ещё 6 существенных недостатков, их разбор уведёт нас из от интервью, но Читатель может найти или мы могли бы посвятить этому отдельный разговор.

К сожалению, не все работники могут проявить свои таланты и потенциал. Какие возможности должен использовать руководитель для раскрытия потенциала работников?

Боюсь показаться непопулярным, но надо совершенствовать процессы, а не раскрывать потенциалы людей, если только у Вас не частная школа коррекционной педагогики. Но в последнем случае, это Вам платят за услугу, а не Вы зарплату тем, чьи задачи решаете.

А если у Вас другой бизнес, не надо вообще думать о нераскрытых потенциалах. Надо больше работать с теми, у кого потенциал раскрыт или раскрывается. Иначе получается несправедливо: худшим людям уделяется больше времени и внимания, чем лучшим. Это нелепая инвестиция, на мой взгляд. Если инвестировать в слабость, силы не прибавится, прибавится "ваты".

Поймите правильно: всё, что через кассу очищает. Сотрудник получает деньги в обмен на услуги, которые он оказывает компании. Если он хочет, чтобы оказали услугу уже ему, например, "раскрыли его потенциал", он должен за это заплатить. Но тогда лучше бы платить не нам и не в наше рабочее время, мы же не компания по социальной адаптации и т.п., у нас другой бизнес.

В наших фирмах, конечно, очень много обучения и оно обязательное, и многие за него благодарны, но альтруизма здесь вовсе нет - нам это нравится, и нам это выгодно. К тому же, самых ценных сотрудников уговаривать не надо, они сами тебе так потенциал раскроют, что мало не покажется.

Так что, нераскрывшиеся пусть идут раскрываться к конкурентам, и пусть конкуренты тратят время и усилия на развитие своих лузеров, а не на развитие своих продуктов.

Какие советы Вы могли бы дать тем, кто хочет начинать карьеру в консалтинге или создать имя на персональном бренде в той или иной нише?

При ответе на этот вопросу, я буду исходить из предположения, что Коллега действительно обладает ценным опытом и специальными познаниями. И такой умный специалист выходит на рынок. Иные случаи не рассматриваем.

Мои советы утилитарные. Консалтинг - это марафон, перемежающийся триатлоном, а не спринт. Готовьтесь к изматывающему забегу на годы, а не на месяцы.

Если Вы только начинаете, то Вам надо принять во внимание, что жизнь ускоряется, а время раскрутки удлинятся. И Вам, чтобы иметь известность, достаточную для получения прогнозируемого дохода, нельзя заниматься тем, что популярно сегодня.

Например, если Вы решили заняться IT-консалтингом, я бы не рекомендовал позиционировать себя как эксперта в модных сегодня темах, типа cloud computing, IoT, блокчейн, биг-дата и т.п. - сами знаете этот ряд стереотипных тем - не позиционируйте себя в них экспертом, даже, если Вы действительно в них хорошо разбираетесь.

Причина понятна: там уже полно знатоков и без Вас, Вас просто не заметят. Точнее могут заметить, но пройдёт года три пока Вы пробьётесь, но актуальные темы к тому времени будут другими.

Даже, если Вы уже имеете имя в той или иной теме, и даже, если на Вас уже есть спрос (и, возможно, поэтому Вы решили стать консультантом), всё равно добавьте к Вашей теме слово NEXT. Позиционируйте себя, как эксперта также и в том, что будет в тренде через несколько лет.

Для того, чтобы узнать, что это такое, ищите технические противоречия и технологические ограничения в темах модных сегодня (например, блокчейн медленная технология, оттуда и блоки, и очереди, и само название); затем предлагайте решения, которые эти ограничения преодолевают (в конце концов, Вы же эксперт). И даже, если сейчас это не особо кого интересует, именно это станет модой года через 3. И многие запомнят, что это именно Вы были одним из тех, кто несколько лет эту тему "долбил".

То есть, Вы должны пропагандировать и описывать будущее Вашего направления, а не его настоящее. Иначе шансов практически нет. Особенно на международном рынке. Во всё, что модно сейчас уже вложились те, кто был раньше Вас и имел гораздо больший ресурс. И публикациями на модные темы Сеть уже забита.

Итак, первый совет: не растворяйтесь в сегодняшнем дне. Отстройтесь от потока. Стойте в сторонке и вас заметят. И как только NEXT начнёт превращаться в NOW, а future continuous в present indefinite, делайте следующий шаг, иначе карета превратится в тыкву.

По этой ссылкеВы найдёте хэлп, который можно использовать для прогнозирования, и там же можно увидеть тех, кто будет вытеснять Вас с рынка, не глядя ни на Ваши знания, ни на Вашу популярность.

Совет второй: даже, если Вы только начинаете и ещё работаете один, как фрилансер, спроектируйте структуру своей будущей компании, хоть у Вас её ещё нет. И найдите идею для фирмы, а не "что интересно мне".

Поймите правильно, если Вы серьёзный человек, то должны согласиться с тем, что уже 3-4 крупных заказа поставят Вас в тупик - Вы не справитесь. Не потому, что у Вас нет знаний, а потому, что Вы один, а в сутках всего 24 часа, из которых 6 Вы будете спать, не менее 5-ти уйдёт на семью и быт, 2 часа на еду и бытовые удобства; хотя бы 3-4 часа в сутки нужны для саморазвития, а 7-ми часов не хватит для 4-х крупных заказов. К тому же, Вы будете вымотаны, а проблемы будут наслаиваться.

Как ни крути, а надо выстраивать фирму, которая сократит Ваши усилия. Но эта фирма поначалу проглотит весь профит от Ваших несчастных 4-х заказов. И вдобавок никакие инвесторы, понятное дело, не вкладывают в консалтинг, и не вкладывают в личностей, ибо дружат с головой.

Из этого следует, что Вы должны уже сейчас, когда Вы ещё один, создавать бизнес-идею NEXT, которая годится для растущей компании, а не "чем я займусь". Так что, и с этой точки зрения, придётся жить завтрашним днём.

И совет последний: верьте в себя, и знайте себе цену. Если Вы не выдумали себе компетенцию, а действительно знаете, чего стоите, и, если Вы неленивы, Вам будет, чем гордиться.

Поделитесь Вашими самыми большими достижениями за время работы в управленческом консультировании.

• Проекты "TRIZ-RI" и "Рекламное Измерение".
• Проект "ANY-TRADE".
• Около 2,5 тысяч Клиентов за время моей активной работы как консультанта.
• Мной написано более, чем 12 000 (двенадцать тысяч) профессиональных ответов на Форуме, который я же и создал в 1998 году.
• Мной написаны самые воруемые материалы по бизнесу в Рунете. Например, "Фирменные стандарты компании "ANY" и многие др.
• Я сформулировал и проверял с 1993 года "Закономерность развития коммерческих услуг".
• Вместе с Коллегами я создал 9 учебных курсов по бизнесу, где нет ни одного заёмного примера. Некоторые из них довольно большие: на 148 часов и на 500 часов. Некоторые, наоборот, краткосрочные.
• Вместе с Коллегами я создал 12 бизнес-методик ("Умные зарплаты", "Оптимизация бизнес-процессов с помощью ТРИЗ" и другие).
• Я провёл несколько тысяч семинаров, стажировок и тренингов за все годы.
• Я подготовил несколько, возможно, самых лучших специалистов по менеджменту и мотивации на постсоветском пространстве. То есть, они имеют уже примерно такой же послужной список.

Удается ли Вам соблюдать баланс между работой и увлечениями?

My job is my hobby. Мне нравится то, что я делаю, именно этим я увлечён. Иначе бы я сдох от этих объёмов.

В чем секрет профессионального и личного успеха, на Ваш взгляд?

Ну, вот вам эталонный пример. В.А. Моцарт, всуе названный "праздным гулякой", написал 23 оперы, 50 симфоний, 27 концертов для фортепиано с оркестром, 17 месс, 10 серенад для струнного оркестра, 9 концертов для духовых с оркестром, 8 концертов для струнных с оркестром, более 50-ти отдельных арий, 19 сонат для фортепиано, 15 циклов вариаций для фортепиано, 7 дивертисментов для оркестра, сотни пьес, рондо, фантазий, ансамблей, хоров и песен.

Как известно, он прожил 35 лет. Музыку писал 28 лет. Зарабатывал он больше концертами (исполнением) и это занимало большую часть времени. Т.е., я думаю, что чистого времени на сочинительство (была проблемная семья, те же концерты, репетиции, когда-то он спал, ел и т.д., а в детский и отроческий периоды вряд ли писал музыку больше, чем 10-12 часов в сутки) никак не получится больше 18 лет (на самом деле, меньше).

А Вам надо заменить Моцарта фирмой и не умереть в 35 лет, но построить предприятие, которое будет работать как 10 Моцартов и с тем же качеством. Даже, если Вы пройдёте половину пути в этом направлении, это и будет успехом.

Беседовала Катерина Смотрич

Интервью впервые было опубликовано на сайта The MarketingJazzz Camp по адресу:
https://mjazzz.com/sergey_sychev