Интервью С С.В. Сычевым, Система "ТРИЗ-ШАНС"
"Было бы хорошо сделать консультационную фирму похожей на фабрику по производству отличной мебели. Спрашивается, зачем? Затем чтобы потом делать отменные фирмы, как удобные диваны."
Игорь Леонардович Викентьев: По моему мнению, Сергеем Валерьевичем Сычевым создана уникальная тренингово-консалтинговая фирма. Первая уникальность: фирма из региона, которая устойчиво, уже более 11 лет, работает в крупных городах РФ, в столицах и за рубежом. Второе – фирма, по составу, фактически женская…
Сергей Валерьевич Сычев: Фирма уже не совсем женская. Но в течение многих лет, действительно, было так, что ключевыми ее работниками – кроме меня – были не сотрудники, а сотрудницы.
Просто так получилось. Мы стартовали с рекламы. А реклама – профессия женская. Это видно по всем семинарам, которые мы проводим. Если брать семинары по рекламе, то там на 30 человек, дай бог, 6-7 мужчин. В течение последних 11-12 лет эта тенденция очень устойчивая. А поскольку я набирал своих лучших учеников, то так вышло, что те несколько мужчин, которые попали в общую выборку, оказались слабыми. И мы их не взяли... Но я не привношу в это никакого мистического смысла. Просто так получилось.
В.: Если бы Вы сейчас заново создавали фирму, полностью с нуля, что бы Вы сделали иначе, что бы переделали?
С.: Если говорить о наборе сотрудников, наверно, ничего бы иначе не делал. Разве что режим отбора сделал бы более жестким и кратким.
Да, качественной разницы не было бы. Была бы лишь спрессованность времени. И уж я бы точно никого не уговаривал. Прошло более 11 лет. Тогда я мог позволить себе кого-то уговаривать, рассказывать о том, почему так интересно заниматься творчеством, что такое ТРИЗ, почему Клиентов надо любить…
Времена поменялись. Если кто-то просит себя "уговорить" – он просто идет дальше, как говорит мой сын, "в то место, где таких берут".
А в первый раз отбор был довольно длительным. 300-м человекам было дано простейшее задание - вырезать объявление из газет. Все.
За это пускали на более узкую "тусовку", которая называлась тогда "Рекламной Площадкой". А на "Рекламной Площадке" давались уже более серьезные задания. Я и смотрел, кто во что горазд. Это был длинный, многомесячный путь. Сейчас я бы это делал гораздо короче - в течение нескольких часов. Собственно, так, как сейчас мы и набираем сотрудников.
Мы даем конкретное письменное задание, которое необходимо выполнить в соседней аудитории. Письменное задание – это принципиально. Коллега в течение двух-трех часов должен это тяжелое и не очень приятное задание некапризно выполнить. Оно неприятное не потому, что кого-то обижают (упаси Бог), а именно потому, что задание надо долго и кропотливо делать. Многие этого, имея высшее образование, не любят и не умеют.
Например, если человек претендует на то, чтобы консультировать Заказчика по менеджменту, он получает задание вычитать десяток должностных инструкций и две из них переписать заново. Или описать все ошибки, которые (с его точки зрения) существуют в каком-то определенном описании модели заработной платы.
Если человек претендует на должность специалиста по рекламе, то он получает алгоритм "Рекламное Измерение" и задание выполнить 4 шага письменно. Лишь после этого мы либо продолжим с ним беседу, либо не продолжим.
Я тут должен сослаться на Алевтину Борисовну Кавтреву, которая является автором методики приема на работу, а также "зарплатной методики" и много еще чего. Это одна из первых моих учениц женского пола, но с мужским характером и с хорошей мужской производительностью. Она как раз разработала методику, в которой данный барьер является обязательным.
В.: Тем не менее, основной состав, за исключением нескольких специалистов – женский. Условно говоря, в этом городе либо в другом некто хочет создать подобную фирму. Неужели нет рецептов?
С.: Он совершенно не должен ставить себе цель - создать женскую фирму. Повторю: это так получилось.
В.: Ну, допустим, человек попал в такую ситуацию: преподаватель ВУЗа видит несколько толковых студенток…
С.: Первое – не обращать внимания на пол. Все должны работать по одинаковым правилам, выполнять серьезный объем заданий.
Второе зависит от того, что он хочет им поручить. Если говорить про консалтинг, то обязательно (и сразу) должен быть большой объем работ. Раньше я бы настаивал на слове "исследовательских", сейчас скажу – неважно каких. Письменных.
В.: Почему?
С.: В этом деле есть некоторая ступенчатость. И сегодня мы поговорим только о первой ступени.
Человек должен выполнять нормативный объем письменных работ. И в этот объем, кроме заданий, связанных с Клиентами, включены задания по написанию толковых статей по той тематике, которую он ведет.
Если Коллега консультирует в области разработки рекламных кампаний и сам их разрабатывает, то он должен делать три-четыре качественные статьи в месяц. Это отличный результат, это эталон, к которому надо стремиться. Но если он не делает одной статьи в текущий месяц, и в следующий – по тематике, в которой консультирует – тоже, то это повод для беспокойства.
Иногда Коллеги из других фирм спрашивают: где же брать темы, о чем писать? То Заказчик есть, то его нет…Часть работы секретная… Как быть?
Для этого, кроме прочего, создан Форум. Там есть несколько тысяч обсуждений. Пожалуйста, дорогие Коллеги, можете пользоваться бесплатно, а хотите – заводите свой.
Методический Форум дает короткую, но и более концентрированную форму выражения мыслей. Человек, оставив на Форуме в течение месяца несколько десятков продуктивных сообщений (а если он хочет заниматься консалтингом, для него это не должно составлять особой трудности – как для спортсмена ежедневные тренировки: они выматывают, но это надо делать), то через 2-3 месяца он получает готовую органичную для него Тему-1.
Он может просто, выбрав все эти обсуждения, свести их в один, более-менее приемлемый материал, который на данном этапе не будет содержать мировых научных откровений. Но данный материал может содержать описания типовых ошибок, правильных процедур, полезных рекомендаций… Назовем его "материалом 1-го уровня" или "первой ступени". Он хорош тем, что собран интерактивно на живой фактуре (с Форума или из иных источников), но не выдуман из головы, не "высосан из пальца", и не извлечен иным нездоровым способом из какой-либо иной части тела.
Хорош он и тем, что при его создании значимое количество разнородных сообщений надо было свести в некоторую неглупую систему и, к тому же, изложить ее ясным языком. А это тяжелая работа. Но это та работа, к которой надо приучать будущего консультанта, ибо он должен быть постоянно в форме. Как только такого рода работа из регулярного графика пропадает, все ухудшается достаточно серьезно.
В.: Как я понимаю, "вторые и третьи ступени" - это потом?
C.: Да, буквально: позже.
Но уже на первой ступени параллельно решается ряд других задач.
Творческая среда, как известно, склочная. А если имеет место отсутствие работы, то склочность возрастает. Безработица – не в смысле отсутствия заработка, а в смысле "простоя" творческого сотрудника – действует на него и на окружающих гораздо более разлагающе, чем на представителей любой другой профессии. Ведь даже рабочий, который, условно, точит болт – если у него частые простои в одну или две смены – с большой вероятностью запьет, загуляет, не выходя за проходную. А представьте себе "творческую личность", которая приходит в офис, где есть компьютеры, разговоры о креативе, консалтинге и т.п., и там бездельничает. Это просто кошмар.
Но если у Вас в какой-то момент времени, действительно, нет заказов, а люди при этом должны быть загружены (и даже перегружены) реальной работой – Вы можете поручать писать материалы впрок, по их профилю, и эти материалы должны быть достаточно серьезными.
В.: Что значит "перегружены"?
Например, мы имеем в месяц 168 нормативных часов (21 день умножим на 8 рабочих часов).
Я считаю, что человек должен быть плотно загружен недурной работой часов на 180 в месяц. По крайней мере, я рекомендую руководителю такой группы выдавать задания на 180 часов в месяц и требовать их безусловного выполнения. Тогда "творческий сотрудник" постоянно находится в тонусе.
Еще одна задача, которая параллельно решается таким способом, связана с зарплатами сотрудников, поскольку никогда, ни при каких обстоятельствах я никому не платил (и никому не рекомендую) никаких процентов от сделок, от продаж и т.п. Равно как не предлагал никаких участий в общих прибылях, партнерства и проч.
Если объем работы на 180 нормо-часов выполнен, Коллега получает хорошую зарплату. Моя задача как руководителя – в том, чтобы человек не "простаивал". Если он делает больше и лучше, он получает существенные премии (никак не связанные с ценой сделок).
К сожалению, большинство руководителей консалтинговых компаний уподобились плохому начинающему предпринимателю; они болеют его типовыми болезнями, хотя и являются консультантами.
В.: Что это за "болезни"?
Рамки интервью позволяют мне рассказать только о двух. Хотя данных болезней больше.
Типовая болезнь N 1: "Найти себе грамотного директора, а самому творить", т.е. бездельничать. Он в это может верить десять лет и кормиться подножным кормом. Это не бизнес, даже если Вы называете себя консультантом.
Типовая болезнь N 2: Уверовать в "простейшие ошибки". Поясню: есть некоторые очень простые мысли, которые в силу простоты некритично кажутся аксиомами. Таковых очень много публикуется в книжках по менеджменту, которые продаются в подземных переходах.
Чтобы их как-то пометить, я использую термин "простейшие ошибки".
К таковым относится вера в то, что если человеку поставить зарплату в зависимость от конечного результата, то только по этой причине он "расхлопается крыльями". Так начинающие рекламисты верят в "забойный слоган".
Я утверждаю, что это неправда. И тысячи руководителей со мной согласятся. Потому что они поэкспериментировали за прошедшие 17-18 лет с этими вещами в должной мере. Иногда говорят, что лишь 4 % населения мотивируется подобным образом. Я подозреваю, что это авторы книг про мотивацию.
В.: А это, в действительности, не так?
С.: Так. Если, конечно, представлять себе идеальных (желаемых, воображаемых) людей. А если – конкретных (причем намеренно не идеальных, а, наоборот, таких, которые предпочитают работать по минимуму - просто для того, чтобы питаться не арбузными корками), то не так.
В.: То есть надо думать о наихудшем, я Вас правильно понял?
С.: Представить-то себе можно кого угодно, а работать надо с очень конкретными людьми. При этом надо выстаивать бизнес-процесс, понимая эту горькую правду про подножный корм и про арбузные корки.
В.: А много таких, которые "по минимуму"?
В любой культурной группе, где не поставлен процесс работы и где слабых людей уговаривают потрудиться, пытаясь мотивировать конечным результатом, – таких большинство.
В.: И там заводятся "арбузные корки"?
Повторю: везде, где не поставлен процесс работы и где слабых людей уговаривают потрудиться, пытаясь мотивировать конечным результатом, – заводятся "арбузные корки". Это первая непопулярная вещь, которую я сегодня сказал. Будут и еще. Надеюсь, Вы не начнете бить меня микрофоном.
В.: Вы о консалтинговом бизнесе говорите или о бизнесе в целом?
С.: Я говорю и о консалтинговом бизнесе, и о бизнесе в целом. Подобные ошибки допускаются как в консалтинговых фирмах, так и в других. Но я имею в виду, что менеджер, который руководит консалтинговой фирмой, не должен сам допускать аналогичных ошибок. Консультант должен быть умнее, ему платят за это.
А когда
- он сам, оказывая услугу по "построению бизнес-процесса", не может "построить" собственного сотрудника;
- когда он сам, рассказывая Клиентам о многоумных теориях и многомерных моделях, боится, что его работник уведет этих Клиентов "на сторону", перестанет работать на фирму и начнет работать налево;
- когда он вот так, одновременно боясь и обучая, обучая и боясь, платит своему сотруднику какие-то проценты и свято верует, что от этого как раз и наступит счастье и коммунизм в отдельно взятой фирме,
– то, какие консультации и кому он сможет оказать?
Руководитель консалтинговой фирмы, как и руководитель любой нормальной фирмы, должен загружать своих людей продуктивной работой надлежащим образом, а также требовать выполнения заданий и нормировать их работу. А когда есть временные "дырки с заказами", если мы говорим о начинающей компании, то он должен загружать их высвободившееся время.
В.: Но существует великое множество фирм, консалтинговых и тренинговых, где сотрудники вообще ничего не пишут. Причем этого отродясь не было.
С.: Да, мы отличаемся от других. И я не говорю о рыночной статистике, я выполняю Вашу просьбу: дать рекомендации руководителю консалтинговой компании, изложить положительный опыт более чем 11-летнего существования частной консалтинговой фирмы в нашей "своеобычной" стране. Если смотреть не на общую статистику, а, например, разговаривать только с теми, кто пробежал 10-летнюю дистанцию, то хоть выборки широкой не обработаешь, зато получишь шанс услышать неочевидное.
В.: Но есть масса консалтинговых фирм, где сотрудники не пишут статей. Почему это плохо? Может, как раз таки хорошо?
С.: Я дам "трехслойный" ответ. Но, надеюсь, он не покажется сложным.
Итак, слой первый.
Письменная деятельность существенно отличается от устной и потому очень быстро проявляет человека. Это не только в консалтинге, это везде. Пожалуйста, посидите, например, на потоке приемов на работу. Это просто видно.
Когда идет устный разговор типа:
- Что Вы умеете?
- Будете ли Вы работать при таких-то условиях?
- Лояльны ли Вы к фирме?
- Почему уволились с прошлого места?
- Не будете ли воровать?
- И прочее, и прочее… ,
то, если отбросить все шаманство, которое рекрутер со средне-плохим психологическим образованием начинает воспроизводить, все это означает только одно: я не знаю, что за квалификация у человека, который сидит передо мной.
Пока мы не поставим человека в реальные условия работы – рабочего к станку, консультанта к Заказчику или за написание отчета – мы ничего не поймем, не сумеем спрогнозировать. Другое дело, что поставить человека в реальные условия не всегда возможно. Или возможно, но затратно или не совсем удобно.
Поэтому в хорошем письменном задании должна быть сконцентрирована модель будущей деятельности. Полностью деятельность не воспроизводится, но моделируется.
В.: Например, если невозможно поручить тестируемому менеджеру сделать заказ товара…
С.: …Можно попросить его написать (а не рассказать) алгоритм того, как бы он это делал. Относительно данного написанного алгоритма уже можно вести обсуждение. Это некоторая модель, которая проявляет квалификацию (конечно, не в полной мере). И это существенно лучше, чем разговоры.
Второй слой.
Представьте себе консультанта. Как Вы будете определять, в форме он или нет, если Вы не читали его работ?
Можно, конечно, читать отзывы его Заказчиков, но, с другой стороны, есть конкуренция на рынке и надо понимать, на каком уровне находятся Ваши специалисты. Этот уровень должен сравниваться пусть не со сверх-эталонами, но хотя бы с рынком. Один из способов такой проверки – постоянный мониторинг их письменной деятельности.
Третий слой.
Консультанты пишут отчеты – об этом никогда не надо забывать. Если это, действительно, хорошие полезные отчеты – они требуют больших сил, они порой просто выматывают их Автора. У консультанта должна быть "дыхалка" на это поставлена. Он должен, чтобы не раскиснуть, постоянно это делать.
Аналогия: Вячеслав Фетисов - великий хоккеист. Думаю, при всех природных задатках, если бы он не тренировался every day, вероятно, все задатки так и остались бы задатками. Т.е. не перешла бы потенциальная энергия в кинетическую.
Но бизнес ведь гораздо сложнее, чем игра "хоккей". Даже розничная торговля сложнее, чем игра "хоккей" (если говорить об успешном бизнесе, связанном с построением системы продаж, системы услуг). Особенно в нашей стране. Какие же основания полагать, что мы можем позволить сотруднику не тренироваться ежедневно, а в нужный момент он будет "в форме" и быстро сработает?
Да, существует множество фирм, но есть и другая удручающая статистика: крайне мало их живет достаточно долго, а в тех, которые существуют относительно длительное время, текучесть кадров чрезвычайно высока. Причем их жизнь сопровождается постоянными скандалами с увольнениями, с попытками увести Клиентов и т.п. Вероятность таких безобразий резко сокращается, когда руководители сами становятся тренерами для своих сотрудников. А для этого они должны давать им регулярные письменные упражнения, причем с некоторым перегрузом.
В.: А на какие еще особенности Вы хотели бы обратить внимание?
С.: Возможно, для рынка это тоже статистически несвойственно, но поделюсь одной рекомендацией, и она может показаться странной.
Рассмотрим не Личностей уже, а компанию в целом. Руководитель не должен попасть в зависимость от квалификации сотрудников. Я, в этом смысле, не характерный руководитель. Мне в эту зависимость попасть трудно - я соображаю "в предмете" достаточно хорошо. Но так бывает не всегда. Природа изобрела разделение труда, и часто консультант, работающий в фирме, в конкретном предмете понимает больше руководителя. (Я говорю не о работоспособности, а о знаниях.)
Между тем "знает больше" - не значит "делает больше". (Например, подавляющее большинство выпускников любого вуза много чего знает, но реализуются данные знания в дальнейшей деятельности крайне редко и неэффективно.) А иной руководитель боится увольнения квалифицированного сотрудника и, значит, попадает от него в зависимость.
Подобное свойственно не только консалтинговым фирмам. Руководители многих предприятий попадают зависимость от своих квалифицированных сотрудников: торговые предприятия - в зависимость от программистов; начинающие предприниматели - в зависимость от бухгалтеров, которые "шаманят"; рекламные агентства – в зависимость от капризов дизайнеров и т.д.
И тут есть два аспекта. Аспект первый: в консалтинговой компании такого не должно наблюдаться, иначе кого и на какой предмет мы проконсультируем?
Аспект второй: теперь представьте, что Вы руководите коллективом, сплошь состоящим из представителей таких творческих профессий.
Скажу еретичную вещь (и это, кстати, еще один ответ на вопрос о том, что бы я сделал по-другому): я бы не нанимал и не искал "гениев" (как это сейчас и происходит). В крайнем случае – брал бы их временно на подряд или субподряд. Основное внимание все же надо уделять организации процесса оказания услуги.
В.: А в чем суть, если подробнее?..
"Суть" здесь в постоянном разделении квалифицированных и неквалифицированных функций и описании их в разных разделах.
Для иллюстрации мне потребует отстраненный пример: на одном заводе работали так называемые операторы-наладчики – на специальных станках, таких станков было крайне мало в городе.
Эти люди получали много, были капризные, работали плохо. Несмотря на то, что станки обслуживались весьма квалифицированными людьми, эти станки постоянно "глючили" во время смены. А зарплата данных сотрудников росла.
Через некоторое время они просто начинали шантажировать своим увольнением начальника производства. Он им поднимал зарплату, и это дошло до совершенно безумных пределов. Выгнать их нельзя, наорать на них нельзя, начальник - в полной зависимости. Заменить их? Несколько раз учили новых, есть учебный центр. Но как только научат очередного "гения", он тут же начинает хамить, садиться на шею и обижаться на то, что его неправильно любят.
Эта задача принципиально не решается воздействием на людей – их воспитанием, уговорами, иными "психотропными" способами. Эта задача решается усовершенствованием самого процесса, разделением функций. В частности, на данном заводе должность разделили: высококвалифицированный специалист должен приходить заранее, за час до начала смены, настраивать оборудование, но не работать на нем.
После настройки оборудования он постоянно находится в цехе и наблюдает за работой сразу нескольких станков, но не работает на них сам. И только, если происходит сбой, подходит и устраняет его. Это наладчик. Его квалификация отделена от выполнения работы. (Вы спрашивали про суть.)
Другая должность – это оператор, который работает за станком. Квалификации по настройке оборудования тут не требуется, как не требуется знания компьютера оператору ЭВМ.
Была и третья функция, поскольку продукция тяжелая и ее надо было переносить в проход, откуда ее забирали электрокары – это, по сути, должность грузчика.
Таким вот образом разделили эти 3 функции. Выгнали половину "гениев", оставили нескольких, но поручили им только наладку и слежение за работой. На должность операторов станков взяли женщин из сельской местности. С зарплатой гораздо меньшей, чем была у "гениев", но существенно более высокой, чем у женщин в сельской местности. Они были страшно рады и благодарны.
А что касается функции грузчика – это вообще не проблема. И хотя количество должностей увеличилось, фонд зарплаты сократился, выросла управляемость и т.д. Вот так решается данная задача.
Вернемся к организации консалтинговой фирмы.
Если Вы организуете консалтинговый процесс, то мониторинг квалификации на предмет "разнесения функций" по разным качественным уровням должен стать Вашей постоянной задачей. Нельзя смешивать у одного сотрудника квалифицированные и неквалифицированные функции в пределах одной работы.
В.: Итак, у нас есть рекомендации, что: 1) "на входе" в такую фирму люди должны получать некоторые задания; 2) они должны писать, особенно если у них есть свободное время; 3) они не должны шантажировать руководителя.
С.: Чтобы не шантажировали: нельзя допускать смешения квалифицированных и неквалифицированных функций у одного человека в пределах одной работы. Надо разделять функции по качественным уровням между разными людьми либо во времени и группировать их более-менее однородно. Тогда Вас не будут шантажировать.
Так, у нас отсутствует понятие "главный бухгалтер", хотя объем бухгалтерии большой: например одна конференция – это может быть сразу 200 сделок.
В.: Да, я слышал про этот "Макдональдс"…
С.: Ничего особенного. Просто некоторое количество лет назад я обратил внимание на то, что офис простаивает в ночную смену. Мне это не понравилось, потому что аренда платится круглосуточно, техники много, а кроме серверов, получается, ничего ночью не работает. Это неправильно.
Тогда решил сделать ночную смену. Однако сразу разделил во времени квалифицированные и неквалифицированные работы: всё неквалифицированное - в ночь, а квалифицированное – в течение дня.
Так буквально и было сделано. Все неквалифицированные функции как-то
- вбивание информации с готовых карточек в базу данных;
- вычитка договоров на ошибки;
- проверка бухгалтерской "первички" (рутинная работа, которая способна полностью поглотить продуктивное дневное время)
- и т.п.
- были описаны и "перемещены в ночь".
Теперь днем нельзя делать ночную работу. Это правда.
Заранее были описаны и все типовые ошибки, которые, к примеру, можно обнаружить в бухгалтерской "первичке".
Далее. Ночными дежурными у нас подрабатывают студенты старших курсов технических факультетов (т.е. уже приученные писать длинные пояснительные записки к курсовым проектам и подписывать документы "гостированным" почерком). И они выполняют много полезной рутинной работы.
Например, бухгалтер сдает исполнительному директору пакет "первички" и одновременно сдает свою "декларацию", где пишет: "на перечень типовых ошибок, прежде чем сдать Вам, я каждый документ проверила, в чем и подписуюсь". Исполнительный директор говорит: "Хорошо", забирает эту пачку и передает ее "в ночь" на проверку. Студент получает пачку документов и ночью проверяет их на ошибки, которые описаны очень развернуто в вышеупомянутом "Перечне типовых ошибок".
Ему запрещается что-либо писать в документах, но когда он находит ошибку, он берет желтую липучую бумажку, цепляет ее на документ и пишет: "Типовая ошибка N 8» (например). А утром сдает эту работу администратору. Исполнительный директор зовет главного бухгалтера и задает риторический вопрос: "Это кто мне подал декларацию о том, что проверил и не обнаружил ошибок? Получите штраф и отчитайтесь в том, что они исправлены."
Но уже многие годы не штрафуем. Ошибок нет. Угадайте почему?
В.: Но обычно начинающие руководители верят в то, что бухгалтер должен быть умный, должен знать некие таинства и т.п. …
С.: Никто не против умных людей, но мы сейчас говорим о процессе. И если отделить квалифицированные функции от неквалифицированных, отделить "рутину" от "мышления", то на "подумать" не то, чтобы времени остается много – иным сотрудникам, которые позиционировались "мыслителями", думать вовсе не требуется. Ну, разве что 6-8 часа в месяц по системе А.А. Любищева - за глаза хватит любому главбуху.
Соответственно, возникает упрощение требований к квалификации специалиста. Уже нужен не гений и не супермастер, а нормальный трудолюбивый сотрудник. При этом, повторю, качество работы только возрастает.
В.: И в консалтинговой фирме это тоже важно?
В консалтинговой фирме это особенно важно. Кстати, в ТРИЗ это называется "закономерность вытеснения человека". Но в данном случае - вытеснение человека уже из процесса мышления. (См. также: Э.Мах "Экономия науки").
В.: Сейчас профессия консультанта/тренера является в определенном смысле модной. Это очень хорошо ощущается последние полтора-два года. Не далее как вчера мне было сказано, что конкурс на факультет PR в Екатеринбурге в прошлом году был 46 человек на место. Все актеры, юристы отдыхают…
Тем не менее, допустим, в Екатеринбурге человек создает консалтинговую фирму. Она должна работать уже через месяц после открытия, ну через два. Он берет тех людей, которые есть на рынке, на улице, студентов и т.п. Все эти процедуры довольно длительные. Что бы Вы порекомендовали такому человеку на старте фирмы?
С.: Я бы рекомендовал, как сократить без относительного ущерба вхождение человека с уровня низкого на уровень более-менее рабочий. Многие с моими рекомендациями не согласятся, но я не буду сочинять, а просто скажу, как делаем мы и как мы не делаем.
Никогда мы не ищем готового консультанта. Это не значит, что, если к нам обращаются, гоним. Нет, конечно. Но мы их осознанно не ищем и не проявляем никакой активности в поиске готовых консультантов. Более того, если такие к нам обращаются, мы просим их написать 5 статей на одну тему. Пока еще никто не перешел этот барьер. Причина проста: 5 статей на одну тему написать крайне трудно, в области консалтинга особенно. Например, Вы поручите кому-либо из знакомых Вам тренеров написать 5 неочевидных для опытных читателей и не повторяющих друг друга статей про тренинги продавцов.
Обычно в первых двух статьях человек "сливает" все штампы, которые он знает. А вот 3-я-4-я статьи – это уже определенный уровень. Это барьер, после которого мы стали бы разговаривать с такими людьми, независимо от регалий, прошлой успешной деятельности и т.д.
Но мы их и не ищем. А поскольку Вы спросили про студентов, то отвечу, что мы берем неленивых студентов. (Правда, ходим не по факультетам PR, где большие конкурсы, но обучение, к сожалению, некачественное, а по техническим ВУЗ’ам и по факультетам управления). Мы исходим из того, что проще научить за некоторое время (от нескольких месяцев до полутора лет) человека нашему ремеслу – слава богу, обучать умеем - чем какую-то дипломированную размазню уговорить работать.
В.: А как, простите, проверяется "неленивость"?
C.: Первичное интервью проводит Алевтина Кавтрева, которая дает сразу массив заданий, связанных с повышенной интенсивностью, общением с Клиентами, личными продажами и т.д.
Например, после соответствующего тренинга, надо позвонить по телефону в незнакомые фирмы и пригласить Клиентов на семинар. Норма обзвонов – 70 исходящих звонков в день. Так происходит первый отсев. Затем Коллега должен довольно быстро окунуться в реальный процесс. Не надо проводить деловые игры и прочие имитации.
Поэтому берем людей сразу на работу, а не на испытательный срок. Мы сразу говорим: "Мы Вас приняли, сразу начинайте нормально работать. Мы Вам будем помогать, мы все время рядом. Если Вы будете работать хорошо, Вы сразу будете хорошо получать. А если будете работать плохо – мы Вас уволим". Вот и все испытание.
Сначала человек попадает на работы не очень приятные, не связанные с каким-то творчеством. (Он параллельно может заниматься и творческими вопросами, например писать материалы, но на этом этапе особых ожиданий нет. Хотя все рады, когда он это делает.)
Таковыми не очень приятными работами являются, например, обзвон Клиентов, обход Клиентов, заполнение отчетности по Клиентам. И этой работы очень и очень много. Кроме того, он должен начинать выполнять определенный норматив по числу звонков Клиентам (как уже сказано выше - 70 звонков в день). Замечу, что это нетрудно, это нормально. Это та норма, которую человек должен научиться выполнять совершенно спокойно.
Вы спросите: как же так, вот новичок, как он может продать по телефону такую сложную услугу, как консалтинг, будучи студентом? Да еще 70 звонков…
А возможно это потому, что мы, как я уже говорил, разделяем функции на квалифицированные и неквалифицированные.
Те же звонки бывают "первичные" и "сложные". По технике первичных звонков человек проходит тренинг сразу. Он получает готовые "речевые модули" на все типовые вопросы Клиентов, и его задача дозвониться, передать информацию, поговорить, пригласить на семинар. А когда возникает сложный вопрос, на который он ответить не может, он просто нажимает на кнопку, переключая на более квалифицированного менеджера, и тот уже разговаривает дальше.
Есть и обратный процесс. Как только квалифицированный менеджер видит, что Коллега "зависает" на первичных звонках, сразу переключает "на себя" и отвечает Клиенту. Вот так человек начинает втягиваться. В течение нескольких месяцев, до полугода, он начинает учиться продавать.
И если мы говорим о консалтинге, то очень важно через это пройти, даже если Коллега потом не будет заниматься продажами. Потому что он должен не бояться Клиента, он должен относиться к нему с уважением, даже тогда, когда Клиент его посылает открытым текстом. Он должен при этом не переживать, не плакать, не уставать.
Ничего не поделаешь. Так ставится "дыхалка".
И вот, если Коллега не ломается на таких функциях, с ним проводятся более серьезные тренинги.
Итак, мы берем человека, не обязательно с опытом в консалтинге, неленивого и готового к работе. Сразу же помещаем в готовый процесс. Когда бы в вузах так делали – наверное, были бы лучше вузы. Правда, конкурс бы сократился.
В.: В Академии Генштаба группы, во-первых, маленькие, во-вторых, принципиальное отличие Академии от военных училищ – там постоянно идут так называемые "ситуационные задачи", учащихся постоянно прогоняют через задачи…
С.: Очень интересно.
Вот уже когда Коллега этот уровень освоил, его постараются вывести на следующий (на вторую ступень). Конечно, гарантии нет, но есть шанс, который мы стараемся предоставить каждому сотруднику – шанс подняться на следующую ступень, более высокую.
Если он себя показал достойно на первой стадии, его учат более интересным вещам. Рассказывают, что такое компьютерная программа "Приемы журналистики и PR". Начинают приучать к регулярной письменной работе. Причем первые опыты – достаточно длительные. Коллега должен "сконденсировать" свой опыт и в течение нескольких месяцев сделать 3-4 коротких, но неочевидных материала.
В.: Это норма?
C.: Это эталон.
Причем мы говорим про новеньких. Они могут выйти на такой уровень крайне медленно, но по первым материалам уже видно: выйдут или не выйдут.
Дело в том, что написание методического материала, пусть маленького, - это такое сильное затруднение, что человек выдыхается очень рано. Он напишет два абзаца, устанет, захочет свалить, погулять, пойти в Internet, набрать в Яндексе слово "консалтинг" и посмотреть, что выпадет... Он начинает заниматься "ленью второго уровня", избеганием деятельности через ее замещение. А мы этого не допускаем.
Поэтому он не просто пишет статьи - он попадает в жесткие командно-административные условия. Ему запрещается "просто творить". Если поручено написать статью, на это выделяется время, как в хорошей редакции – я не говорю про плохие редакции, которых большинство. Как в хорошей редакции толстой ежедневной газеты, где публикуются, не только программки и объявления, но и качественные материалы. Ему ставятся сроки, проводятся определенные проверки, и он выскакивает на 2-й уровень.
В.: Это принцип?
С.: Да. На телефоне работал, на продажах работал, на Форуме отвечал на вопросы – делай обобщения и не повторяйся.
Если Коллега плотно загружен реальными объемами работ в течение многих месяцев, весь рабочий день, 8-9 часов (не вообще "астрономически", а нормативно), то через несколько месяцев он должен научиться делать некоторые обобщения, свои первые методические выводы.
В.: Допустим, сотрудник нанимается, условно говоря, в хороший салон сотовой связи. И с точки зрения заработка он, я подозреваю, имеет такую же зарплату, как здесь, без особых мучений.
С.: Это не совсем так. Мы платим чуть больше, чем в среднем по рынку для специалиста такой категории. Тут чистый "тейлоризм". Ф. Тейлор придумал премию за производительность. Вы должны платить чуть выше, чем в среднем по городу, но при этом загружать сотрудника реальной работой.
В: Тогда другой пример: человек просто-напросто уезжает в Москву, где средний уровень зарплат намного выше. Зачем проходить такой тяжелый путь познания, когда можно просто поехать в Москву и, обладая разговорчивостью, подвешенным языком, устроиться на работу, где будут платить гарантированно в 2-3 раза больше? Причем на простых функциях.
С.: Ранее я обратил внимание на то, что процесс управления надо организовывать так, чтобы требования к квалификации сотрудников сокращались. Без ущерба для результата. Говоря языком ТРИЗ, надо "повышать идеальность".
С этой точки зрения и рассмотрим данную задачу. Нам не сложно заменить специалиста, когда мы работаем по такой технологии.
Вот приняли мы, условно говоря, Коллегу "X". Она прошла некоторый путь, принесла нам энное количество денег. Если потом она уйдет, то следующий специалист встанет на ее место и будет работать точно так же. Это важный момент. И мы найдем замену не в Москве, а в нашем родном городе.
В.: Я не о том, что Коллега "X" прошла путь или иной сотрудник, а о том, зачем вообще Коллеге "Х" идти к Вам? Зачем ей эти сложности, барьеры?
С.: Допустим, к нам на собеседование приходит 10 человек. Из них 8 считает, что действительно не за чем…
В.: Так в чем "фишка" для оставшихся двоих, кроме того, что их заставляют тяжело работать? Не мазохистов ли Вы набираете?
С.: Нет. Я думаю, что эти двое (умненькие), на самом деле, приходят учиться. Всему тому, о чем написано выше. Именно поэтому всегда есть шанс, что первой ступенью дело не ограничится.
Но давайте об этом поговорим в следующий раз.
С С.В. Сычевым беседовал И.Л. Викентьев, Система "ТРИЗ-ШАНС".
Материал опубликован на сайте "Открытые методики рекламы и PR "Рекламное Измерение" 16 ноября 2005 г.
