Из серии "Не только про мотивацию персонала"
Азбука консалтинга гласит: "область постановки задач" (то есть как они формулируются) достаточно часто не совпадает с "областью их действительного решения" (то есть что случилось на самом деле).
Например, желание "поднять командный дух", "сплотить коллектив", "ввести мотивацию от результатов всей компании" и т.п. – это нередко борьба со следствиями, а не с причинами.
Недавно наш знакомый консультант Mister Any получил следующий запрос.
"Для подкрепления командного духа мне хочется ввести в отделе продаж доплату за выполнение плана всего отдела. Какой размер оптимален по отношению к общей зарплате сотрудника и к чему одна должна быть привязана? Рассчитываю на Вашу помощь". Подпись: Mr. Heart".
Mister Any встретился с Клиентом, и между ними состоялся следующий диалог.
Mr. Any: Я прочитал Ваше письмо и хочу спросить: какую нерешенную задачу должен преодолеть "командный дух"? Ведь не ради же спортивного интереса Вы хотите изменить премию.
Mr. Heart: Командный дух должен стимулировать желание каждого сотрудника содействовать выполнению плана всего отдела и минимизировать подобные ситуации:
- во время отсутствия одного сотрудника звонок, адресованный ему, принял другой и, не имея личной заинтересованности, плохо отработал;
- видя ошибку менее опытного сотрудника, старший Коллега не проконсультировал его
- и т.п.
Вдобавок единство цели в отделе повышает сплочённость, создаёт более дружественную атмосферу, что также является дополнительной мотивацией на удержание лучших людей в компании.
Mr. Any: Сотрудники отдела продаж у Вас обслуживают одного Клиента вместе? Замещают друг друга? Иное?
Mr. Heart: Каждый сотрудник отдела имеет свою базу Клиентов, при этом периодически может возникать необходимость в передаче Клиентов между сотрудниками.
В вопросах мотивации мне всё понятно, кроме "командного коэффициента". Мне видится здесь противоречие:
- если сделать условием выплаты дополнительной командной премии выполнение именно каждым менеджером (ведь речь идет о команде) личного плана, тогда, по моему мнению, эта доплата должна быть большой;
- если же при выполнении плана отделом доплачивать всем, независимо от личного вклада каждого, тогда доплата должна быть ниже.
Вот и ищу правильный поправочный коэффициент. А также мне хочется обсудить психологические тонкости этого пункта мотивации.
Mr. Any: Оба пункта плохи: и про личный план, и про общий.
Mr. Heart: Хочу знать почему. А также хочу напомнить, что, если оба варианта не подходят, я ищу "золотую середину". Давайте найдем "поправочный коэффициент".
Mr. Any: Когда большая "командная премия" выплачивается при условии выполнения личного плана, то русские говорят: "Пионер, ты в ответе за все". Вряд ли Вам нужно увольнение результативных сотрудников. Ведь получится так, что при высоких личных результатах они будут наказаны в первую очередь.
И, кстати, такая система приведет к переброске сделок от более успешных сотрудников к менее успешным (для того, чтобы весь отдел получил премию). Будет это происходить или нет, зависит только от величины надбавки. Как следствие, возникнет "расчетная палата" внутри коллектива и мелкая коррупция.
Но главная цель (простимулировать слабых подтянуться до определенного уровня) достигнута не будет.
Mr. Heart: Про коррупцию я понял, спасибо. Но вот другого момента я не понимаю. Результативный сотрудник за свой личный вклад получает премию в любом случае. И вот получив уже "за своё", он может получить ещё и дополнительные деньги, если команда в целом хорошо сработает. Как это может его демотивировать?
Mr. Any: А если команда в целом сработает плохо, притом что этот менеджер сработал хорошо и даже лучше, чем в прошлый период? Вот так и демотивирует. Что это за бонус, на получение которого человек не может повлиять своими действиями?
Mr. Heart: Может повлиять. Допустим, он видит, что из-за других коллег, которые работают плохо, вся команда и он, в том числе, рискует не получить дополнительного бонуса. Тогда он может обратиться к ним, обратиться, в конце концов, к руководству…
Mr. Any: Руководство уже ввело "командный коэффициент" и думает, что решило задачу. Вы разве сами раньше не видели недостатков в работе? Видели. Вы их перечислили в условиях задачи.
И потом. Что значит "получил за своё в любом случае"? Булки на деревьях не растут. Есть ФОТ и, если Вы выделили "переменную" на "командную мотивацию", Вы урезали доли конкретных менеджеров. Поэтому, в случае слабой работы всей команды, но сильной работы отдельного менеджера, последний получает меньше, чем при индивидуальном стимулировании.
А почему бы не платить больше тем, кто работал хорошо при наличии резерва "на команду"?
Mr. Heart: Менеджер ведь не знает про размер ФОТ. Возможно, руководство решило увеличить размер ФОТ волевым решением. Этот фонд можно по-разному формировать. Это зависит от его предполагаемого размера. А вот как раз на этот счёт у меня предположений и нет.
Mr. Any: Во-первых, мы обсуждаем здесь вопросы мотивации. Верно? Не надо создавать ситуации, когда у сотрудника будут ненужные стереотипы. К тому же, люди устроены так, что все равно скажут: "Почему меня лишили премии из-за того, что другие плохо работают?"
- В прошлом месяце, - скажет успешный менеджер, - я получил больше, чем в этом. При этом работал я так же хорошо (может, даже чуть лучше). Проверьте мои результаты. Соответственно, получить я хочу не меньше, чем в прошлом месяце.
Он прав.
Mr. Heart: Логичен ответ руководителя: "Правильно. Ты работал также, а получил меньше. А как думаешь почему? Каким образом ты можешь повлиять на результат, что ты можешь сделать для того, чтобы в следующем месяце опять получить больше?" Работа руководителя нужна при разъяснении любой мотивации. Иначе, если сотрудник её не до конца понимает, она не будет работать, какой бы правильной она ни была.
Mr. Any: После такого "логичного ответа" возникает стойкое понимание: "Обманут". Сотрудник сделал больше, а получил меньше. Мало того, что не доплатили за больший объем, так еще и сказали: "Что ты можешь сделать еще?"
Получается = 1+2, где "1" - нечестный поступок, а "2" - манипуляция. И потом, повторю, руководитель уже принял некоторое решение (ввел командный коэффициент), получил "результат". Он хотел этого результата?
Mr. Heart: Давайте попробуем рассуждать не качественно, а количественно.
Если постоянная часть заработной платы составляет 20%, а переменная - 80%, то изменение размера "командного показателя" не будет радикально менять это соотношение, если, конечно, командный показатель не примет гигантских размеров.
При окладе 20 тысяч и премиальной части 80 тысяч изменение размера командного бонуса с 5 до 10 тысяч не окажет существенного влияния на это соотношение, даже если не перераспределять веса внутри премиальной части, а увеличивать общий фонд.
Mr. Any: Размер или имеет значение, или не имеет. Или влияет на мотивацию, или не влияет. Вы ищете "золотую", по Вашему мнению, середину. В этом и содержится суть Вашего вопроса. Вы как бы спрашиваете: "Например, из-за 5-ти недоплаченных тысяч при большой общей выплате он, наверное, еще не обидится? А если обидится, то сколько надо взять: четыре, три... (при 80-ти тысячах переменной)? Как по Вашему опыту?"
Неверный вопрос!
Во-первых, обидится при любой сумме. Мелкость обмана делает его противным, но не оправданным. Во-вторых, если сумма, из-за малости, не беспокоит при удержании, она не станет и стимулом при доплате. А середины нет. Точнее, есть, но она не золотая, а тухлая.
Mr. Heart: Тогда рассмотрим второй вариант, когда небольшая доплата происходит при выполнении плана отделом, независимо от выполнения плана каждым сотрудником.
Mr. Any: Видите ли, чем меньше стимул, тем ниже к нему чувствительность. Как правило, такие схемы ожидаемых результатов не дают. Иногда подобное можно применить в качестве одной меры из всего комплекса, но не единственной.
Mr. Heart: Что же Вы посоветуете?
Mr. Any: Ваши примеры о том, как во время отсутствия сотрудника на месте звонок принял другой сотрудник, и, не имея личной заинтересованности, плохо отработал, а также о том, как, видя ошибку менее опытного сотрудника, другой не проконсультировал его и т.п., говорят мне о следующем:
- Клиенты "привязаны" к конкретному менеджеру, что свидетельствует (высоковероятно!) о неправильном распределении функций во всем отделе.
Если бы сделка засчитывалась тому сотруднику, который Клиента обслужил, такого бы эффекта не было.
- У Вас избыточное число людей. К тому же система администрирования и обучения поставлена не достаточно эффективно. Что я имею в виду?
Если менеджер плотно загружен работой, если он хорошо тренирован (и доброжелательное отношение к Клиентам ему привито), если он владеет техникой продаж и умеет делать дополнительные предложения, если знает ассортимент и т.д., то он не будет намеренно плохо обслуживать иного Клиента, не будет менять модель поведения. Ему легче и органичнее будет сделать то, что хорошо и привычно, чем то, что плохо и нестандартно.
- Имеются пробелы в системе аттестации менеджеров.
Так, если бы за безразличное отношение к ошибке Коллеги, менеджер мог бы лишиться "высшей" категории (которая предполагает оказание консультаций и наставничество), то более опытный сотрудник сто раз бы подумал: "А проходить ли мимо..?"
- Не внедрена система "чек-листов" качества обслуживания Клиентов.
"Формальный подход к обслуживанию Клиента", как и "Отказ в консультации" или "Игнорирование очевидных ошибок менее опытного Коллеги" заняли бы свое место в этом листе наряду с другими нарушениями.
Так что, может быть, стоит решить эти задачи, а не искать "размер коэффициента для поднятия командного духа"?
При этом можно ввести переменную часть за результаты отдела, понимая, что она является преимущественно "психологическим" фактором: "мне хоть что-то да капнет". Надеяться на чудеса от ее внедрения не стоит.
Mr. Heart: Мне есть что пояснить по каждому пункту.
Например, "привязка" Клиентов к конкретным менеджерам обусловлена долгой историей их общения в процессе сотрудничества, формирующей, помимо деловых, и личные отношения менеджеров нашей компании с менеджерами компаний Клиентов. А значит, формирующей и более глубокое понимание конкретным менеджером специфики работы с данной компанией.
Mr. Any: Тогда несколько нериторических вопросов:
- а. Что будет, когда менеджер, завязанный на Клиента и "личные отношения", уволится, уйдет в декрет и т.п.?
- b. Что эффективного в том, что его функция непередаваема (например, другому менеджеру)?
- c. Хорош/эффективен ли поставщик, если его меняют вместе с уходом менеджера?
Боюсь, что фирма, выстраивающая взаимодействия с Клиентами в расчете на "личные отношения", зависима от них. Также боюсь, что у этой фирмы нет хорошего продукта (по крайней мере, нет лучшего продукта, чем у иных поставщиков). И у нее нет передаваемой технологии, а значит, у нее нет и хорошего сервиса.
Теперь, предположим, я - Клиент Вашей фирмы. Почему я (как Клиент) хочу "личных отношений" с конкретным хорошим менеджером, даже в ущерб моим удобствам (приходится ожидать, перезванивать, просить, "чтобы передали" и т.п.)?
Я хочу этого потому, что другой Ваш менеджер меня не устраивает, он работает хуже или хуже ко мне относится, или не хочет вникнуть в мою проблему, или информация в компании не передается и надо заново все объяснять и т.д. Или, по крайне мере, уровень квалификации менеджеров очень разный.
И о какой же "команде" тогда идет речь? Какой смысл имеет "командное стимулирование" в том случае, когда один игрок в команде - Марадона, второй - член клуба "Кожаный мяч", а третий – "геймер на айпаде", причем каждый играет со своими Клиентами в "свою игру"?
Вы предполагаете такой мотив: "Да, это не мой Клиент, - предположительно подумает менеджер, - но я возьму трубку в отсутствие соседа и проконсультирую звонящего, т.к. если у отдела в целом показатели вырастут, мне тоже что-то "обломится".
А почему бы Вам не задуматься над корневым вопросом: "Само существующее структурирование менеджеров и ПОРОЖДАЕТ проблему ("мой - не мой Клиент"), а также разрывы в информации.
Mr. Heart: Есть много ситуаций, когда такое структурирование эффективно. Самый часто встречающийся пример - Клиенты на "откатах". Что делать, мы работаем в зоне.ру.
Mr. Any: У Вас может быть иное мнение, но не произносите слово "эффективность" вместе со словом "откат". Давая откаты, Вы отказываетесь от эффективности.
Я спрашиваю Вас: "Какие же достоинства у такой системы структурирования, чтобы героически преодолевать возникающие от нее последствия, например "командным коэффициентом" или др. Так удобнее давать откаты? Неужели это все?
Или "важны личные отношения"? Но тогда см. выше.
Mr. Heart: При работе с конкретными брэндами, при большом их количестве, тоже бывает необходимо привязывать менеджера к конкретным брэндам. А, соответственно, и к Клиентам. И тогда есть с кого спросить "за брэнд".
Mr. Any: Не вижу соответствия. Наоборот, зачастую дробление "по брэндам" доставляет Клиентам неудобства и продажи снижает. И замену аналогичному товару не подберешь (хотя, по факту, она есть), и те же самые переключения "с менеджера на менеджера" размножаются.
У меня нет предубеждений, но преимуществ структурирования "по брэндам" я не вижу (кроме псевдопреимущества: "Зато есть с кого спросить!"), а недостатков много.
Так, менеджеры:
- дублируют работу друг друга;
- дублируют работу других подразделений;
- дублируют одни и те же взаимодействия с одними и теми же Партнерами (каждый приходит со своими разными акциями к одним и тем же Клиентам);
- почти всегда завышены требования к их квалификации;
- притом единой политики продвижения нет, бюджеты дробятся;
- разные брэнды
- по разному стоят,
- находятся на разных стадиях жизненного цикла,
- имеют разные функции ("якорный", "профитный" и т.д.),
- ресурс, выделяемый им, разный (в разумной фирме),
- но брэнд-менеджеры при этом невольно получают разный "статус"
- и ситуация стихийно становится склочной.
Все это вызывает нелинейный рост издержек.
При таких минусах уже неважно, "есть с кого спросить" или нет.
Позиции производителей (владельцев брэндов) понятны - они отпихивают конкурентов. Но тем, кто продает, что с того? Только переплаты, раздутие штатов, неудобства для Клиентов и вечный поиск "командной мотивации".
И снова хочется задать вопрос: "В коэффициенте ли дело, если мы понагородили в компании N делянок и невольно заложили конкуренцию за общий ресурс?"
Mr. Heart: Мне надо над этим подумать.
Mr. Any: А какие у Вас будут пояснения по другим пунктам?
Mr. Heart: Вы говорите об администрировании, чек-листах, аттестации и т.д.
Я думаю, что описать все возможные варианты взаимопомощи при работе отдела в чек-листе довольно сложно. И не будет ли результатом этого не вполне здоровая психологическая атмосфера в коллективе, обязывающая людей помогать друг другу в строго определённых и тщательно контролируемых моментах. Гораздо продуктивнее, на мой взгляд, сплочение, основанное на ОБЩЕЙ цели.
Mr. Any: Всегда можно поговорить о "специфичности", мешающей нормальному разделению функций и выражать эмоции по поводу создания чек-листов. Но разделение функций, чек-листы, аттестация, внутрикорпоративные правила и контроль рабочего времени - это вещи, которые составляют элементарную гигиену бизнеса, а не его задачу.
Гигиена находится за пределами "положительной" или "отрицательной" мотивации. Так, взрослые люди не спорят о том, мыть ли руки, чистить ли зубы и т.д. Если у кого-то из взрослых людей есть внутренний протест против чистки зубов или для него это вопрос внутренней свободы, пусть это останется его личной проблемой.
Аналогично и приход на работу вовремя - это понятное уважение:
а) к Клиентам, которые не должны ожидать сотрудников под дверью, а затем наблюдать, как они приводят себя в порядок;
б) к Коллегам, к Руководителю, которые хотят получить ответы на свои рабочие вопросы, а не задерживаться после работы потому, что кто-то "подтягивается" к обеду.
И потом, не забывайте, что при всех разговорах об "общей цели" у Вас в коллективе сейчас нездоровая психологическая атмосфера. Вы сейчас говорите о доплате за "командный результат". Наверное, не просто так.
Mr. Heart: Здесь с Вами не поспоришь. Но вот Вам из моего личного опыта другой пример.
Ранее я работал в компании, где у нас была очень неформальная атмосфера в отделе: мы засиживались допоздна, занимаясь разработкой разных нужных компании систем - аттестации, обучения, адаптации, контроля... . При этом на незначительные опоздания на работу никто особого внимания не обращал.
И вот руководство решило внедрить систему контроля рабочего времени: в приложении к электронному пропуску были означены штрафы за опоздание - до 15 минут столько-то, после пятнадцати - столько-то и т.д. На следующее утро мне пришлось снести на бегу несколько человек на лестнице, и в прыжке я успел-таки отметиться вовремя, зато за несколько минут до окончания рабочего дня я уже стоял у выхода с карточкой в одной руке и секундомером в другой. И больше я никогда уже не задерживался на работе.
Mr. Any: Да, но Вы должны принять во внимание, что занимались разработкой этих нужных компании систем неэффективно, а дружили за чужой счет.
Mr. Heart: Ну, знаете ли! Вы что, там присутствовали? Почему Вы решили, что я работал неэффективно?
Mr. Any: Прошу меня простить, но мы говорим о бизнесе, а бизнес требует изучения соотношения результата и затрат. И в этой связи, ключевыми вопросами являются: стандарты качества Вашей разработки, сроки реализации, а также число людей.
А каким образом Вы можете ответить на данные вопросы, если Вы (а) выражаете протест против учета времени, (b) пишете то о переработках ("засиживались допоздна"), то об "итальянских забастовках" ("больше я никогда уже не задерживался на работе").
Как менеджер, я делаю вывод не о том, что Вы хотели сказать, а о том, что ни результативность, ни себестоимость работы "дружного" подразделения были никому не понятны. И даже собственное время Вы не планировали.
Но если бы соответствующие стандарты были формализованы и выполнены в срок и полностью, то за это "дружному коллективу" стоило бы заплатить премию. Вот это было бы настоящей положительной мотивацией.
Можно что угодно говорить о дружных коллективах, но когда эффективный сотрудник чувствует к себе точно такое же отношение, как к ленивому, он положительного стимула не получает. Когда в команде есть люди, вытягивающие 80% работы, и есть "хорошие парни", которые "растворились" в общем "колхозе", т.к. система учета результативности не поставлена (ведь мы "вдохновляемся и дружим, а не учитываем), то никто положительного стимула не получит.
При таких делах мы вырастим не систему стимулирования, а систему лицемерия, и постепенно косвенно простимулируем лучших сотрудников покинуть компанию.
А мы этого хотели?
И mr. Any сделал резюме.
Резюме:
1. "Когда в товарищах согласья нет" - тому всегда есть причины. Их надо понять и устранить, а не пытаться (не устранив причин конфликта) доплачивать "за мир и дружбу". Вопреки доброму замыслу, это вызовет эскалацию проблем, а не их решение.
2. Нельзя лучших сотрудников делать "заложниками общего дела". Не пытайтесь построить социализм в отдельно взятом отделе. Жизнь будет приятной, как в русском совхозе.
3. Если при решении мотивационных задач возникают противоречивые формулировки:
- с одной стороны, надо "от общего", с другой - "от индивидуального";
- с одной стороны надо "много", с другой - "немного"
- и т.д.,
это свидетельствует о неверном структурировании подразделения или должности. Надо найти ошибку, а не искать "компромисс" или "подгоночный коэффициент".
4. Нередко проблема "командности" маскирует неотлаженность или даже полное отсутствие технологии работы.
Построение технологии работы может потребовать решения множества частных и кропотливых задач. Нельзя поддаваться искушению заменить решение этих задач "мотивацией к единой цели", "командными выплатами за общий результат" и т.п. Вопреки доброму замыслу, это приведет к озлоблению, коррупции и увольнению лучших сотрудников.
5. Руководителю следует быть честным перед собой и не переадресовывать задачи, которые он должен был решить сам, подчиненным. Например, если сотрудник, независимо от наличия или отсутствия "командных доплат" (иных систем, бонусов и т.п.), получает на руки меньшие суммы, чем за те же или худшие личные результаты в прошлых периодах, следует разобраться, где же "дырка" в системе мотивации. Но не спрашивать сотрудника: "Подумай, что ты можешь сделать для того, чтобы больше получить?"
6. Привязка менеджера по продажам к "своим" Клиентам, вопреки стереотипу о комфортной работе со старым знакомым, неудобна для Клиента. Клиенту приходится ждать и испытывать массу накладок, когда "старого знакомого" нет, хотя любой мог бы его обслужить. А если Клиент действительно полюбил работать с конкретным менеджером, то следует задать себе вопрос: "Почему другие работают хуже (с точки зрения Клиента)?", "Чему другим менеджерам надо еще научиться?"
7. Привязка менеджера по продажам к "своим" Клиентам рискованна для компании. Любой сотрудник может уволиться, многие могут уйти в декрет, заболеть и т.д. Вдобавок подобная привязка тоже свидетельствует о "непередаваемости" функции, т.е. о нетехнологичности.
8. В ряде случаев (не во всех) привязка менеджера по продаже к "своим" Клиентам, может свидетельствовать об отсутствии в Компании конкурентно успешного продукта или услуги.
9. Структурирование работы торговой компании "по брэндам" вызовет нелинейный рост издержек.
Вот, казалось бы, за простым вопросом о размере доплаты были скрыты 9 пластов организационных проблем. Впрочем, если не полениться и убрать эти пласты один за другим, то, пожалуй, появится шанс создать настоящую команду. А не дух от нее.
Так считает mr. Any. А Вы?
В роли Mr. Any - Сергей Сычёв и Алевтина Кавтрева, www.triz-ri.ru.
Роль Mr. Heart’а не раскрывается.
Mr. Any работает здесь: www.triz-ri.ru/any
Материал опубликован на сайте "Открытые бизнес-методики и технологии "Рекламное Измерение" 5 октября 2011 г.
Ранее был опубликован в журнале "Управление без правил", N1, 2011 г.
