Житейская история.
Представьте, что Вы обратились в ателье с просьбой сшить Вам брюки. Портной снял с Вас мерки, модельер подобрал фасон, ткань и фурнитуру, приемщик заказов назначил дату примерки. В назначенный день и час Вы узнаете, что брюки к примерке не готовы, а придя в ателье на следующий день, обнаруживаете, что они Вам малы и сшиты из другой ткани.

Полиграфическая история.
Вы приходите получить свои визитки 7 марта в 16.00, а на закрытой двери отдела полиграфических заказов висит написанный от руки листок: "Закрыто на час. Обед". За дверью слышен запах кофе, звон бокалов и дружный девичий смех...

История одного бесконечного ремонта.
Выполнив 2/3 работы, строитель, укладывавший мозаику из керамической плитки, понимает, что ошибся в расчетах. А Вам в свое оправдание произносит фразу: "Вы знаете : материал повел себя таким образом, что рисунок не получится". Позже, когда часть плиток треснула из-за пустот клея под ними, тот же строитель говорит Вам: "Плохая была плитка, непрочная".

НЕСКОЛЬКО РАЗНЫХ ИСТОРИЙ С ОДИНАКОВЫМ ФИНАЛОМ

Житейская история.

Представьте себе ситуацию. Вы обратились в ателье с просьбой сшить Вам брюки. Портной снял с Вас мерки, модельер подобрал фасон, ткань и фурнитуру, приемщик заказов назначил дату примерки. В назначенный день и час Вы узнаете, что брюки к примерке не готовы, а придя в ателье на следующий день, обнаруживаете, что они Вам малы и сшиты из другой ткани.

Характерный диалог:

Во время заказа...

• И еще мне бантик (кантик, пуговицы...)... морского цвета.
• Обязательно! Непременно! Приходите в среду.

В среду (в день сдачи заказа)...

• ...А я просил сделать мне бантик синего цвета!
• Вы говорили - зеленого!
• Нет - синего!
• Нет - зеленого!
• А позовите мне директора!
• Здравствуйте, я директор!
• Ваш менеджер все перепутал!
• Клиент всегда прав! Мы все исправим!

После заказа...

• Этот клиент нагло врет!
• Этот менеджер - необязательный склеротик.

Полиграфическая история

Вы приходите получить свои визитки 7 марта в 16.00, а на закрытой двери отдела полиграфических заказов висит написанный от руки листок: "Закрыто на час. Обед". За дверью слышен запах кофе, звон бокалов и дружный девичий смех...

История одного бесконечного ремонта

Выполнив 2/3 работы, строитель, укладывавший мозаику из керамической плитки, понимает, что ошибся в расчетах. А Вам в свое оправдание произносит фразу: "Вы знаете... материал повел себя таким образом, что рисунок не получится". Позже, когда часть плиток треснула из-за пустот клея под ними, тот же строитель говорит Вам: "Плохая была плитка, непрочная".

И сколько еще таких историй... Истории, на первый взгляд, разные, а причины происшедших производственных сбоев одни и те же - нерешенные задачи организации производства: РАЗДЕЛЕНИЯ ФУНКЦИЙ МЕЖДУ СОТРУДНИКАМИ - ФормализациИ - НормированиЯ - ПланированиЯ - КонтролЯ сроков И качества каждой операции.

ГЛАВА 1

ПРО ТО, ЧТО НЕ ВЫРУБИШЬ ТОПОРОМ...

Попробуем выяснить, что нужно внедрить на производстве, чтобы избежать описанных ситуаций. Разберем решение на примере работы ателье из житейской истории.

Лучший способ избежать бессмысленных, а иногда просто накладных, выяснений - это зафиксировать все договоренности "через бумагу" (в бланке заказа, приложить к нему эскиз модели и даже подколоть образец ткани, фурнитуры и т.п. А сам бланк заказа подписать у Клиента.

И если Ваш уважаемый Клиент случайно ошибется при оформлении заказа, а потом (как это часто бывает) забудет авторство ошибки и придет к Вам искать виновных, Вы всегда сможете уважительно предъявить ему исходник: вот Ваши пожелания, вот Ваша подпись...

Итак...

Принимая заказ, приемщик должен отразить в бланке заказа (см. Приложение 1) все пожелания Клиента и взаимные договоренности, а именно:

• Записать номер заказа (уникальный);
• Указать координаты Клиента и его мерки;
• Подколоть небольшой лоскут выбранной ткани;
• Вклеить эскиз брюк и записать пожелания Клиента;
• Заполнить технологическую карту действий коллег по работе (допустим, это:
  • изготовление выкройки,
  • раскрой,
  • сметка и стачивание,
  • примерка,
  • корректировка,
  • окончательный пошив,
  • утюжка.
• Описать материалы и фурнитуру, которые потребуются для пошива изделия;
• Поставить дату примерки (ориентируясь на принятый в ателье стандарт по времени готовности заказа к первой примерке;
• Рассчитать стоимость заказа и записать номер финансового документа, свидетельствующего о его оплате;
• Подписать у Клиента бланк-заявку - это подтвердит правильность описания заказа со слов Клиента. Для Клиента это будет гарантией, что ему сделают именно то, что записано в бланке. А для приемщика заказов это страховка от "забывчивости" Клиента.
• Сформировать Пакет заказа (бланк заказа вместе с тканью и фурнитурой кладется в пакет) и передать его начальнику производства на проверку.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1. ОБРАЗЕЦ - СХЕМА БЛАНКА.

В вышеописанной житейской истории брюки в назначенный день и час к примерке готовы не были. Чтобы избежать подобных срывов, можно руководствоваться следующими правилами.

Ответственность за организацию, планирование и контроль выполнения заказов лежит на начальнике производства.
Существенную помощь в этом процессе ему может оказать ДОСКА ПЛАНИРОВАНИЯ РАБОТ (ДПР).

Это стенд-информационное табло, где в верхней строке перечислены все основные технологические этапы производства.

Для ателье (к примеру) эта доска могла бы выглядеть так:

Основой доски может выступать обычная канцелярская магнитно-маркерная доска. Или оклеенный самоклеящейся пленкой тонкий лист металла.

Получая от приемщиков ПАКЕТЫ с заказами, начальник производства (или его заместитель) проверяет правильность заполнения бланка и точность расчета стоимости, заверяет бланк подписью и выписывает ПАСПОРТ заказа, в котором перечислены все этапы работ над этим заказом.

ОБРАЗЕЦ ПАСПОРТА ЗАКАЗА

Паспорт заказа вставляется в магнитный профиль-держатель (он продается рулонами по 50 метров) и помещается на ДОСКУ ПЛАНИРОВАНИЯ РАБОТ (ДПР), в колонку с первым указанным в паспорте технологическим этапом.

Если ПАСПОРТ выписывает приемщик заказа, он выставляет его на ДПР в колонку "Проверка заказа". Затем его проверяет начальник производства.

Сам заказ с пакетом кладется в СТЕЛЛАЖ ДОСКИ ПЛАНИРОВАНИЯ РАБОТ (его полки имеют те же названия, что и колонки ДПР) на полку соответствующего названия.

Работник, ответственный за первый этап, подходит к ДПР и приступает к работе над заказом, находящимся на самом верху "своей" колонки (это самый "срочный" заказ). Приоритет расстановки ПАСПОРТОВ на ДПР определяет начальник производства.

По окончании своего этапа он кладет ПАКЕТ с заказом на полку следующего этапа работ, а ПАСПОРТ оставляет в "своей" колонке ДПР под надпись "Сделано".

Увидев ПАСПОРТ в категории "Сделано", начальник производства проверяет результат данного этапа и либо переставляет ПАСПОРТ в следующую колонку ДПР, либо возвращает работу на переделку.

Таким образом осуществляется контроль качества каждого этапа работ и отслеживаются сроки выполнения заказа.

Для более наглядного контроля сроков выполнения работ можно ввести правило: цвет ПАСПОРТА соответствует дню недели, когда должен быть готов заказ. Например, понедельник - салатовый, вторник - желтый и т.п.

ГЛАВА 2

КАК ВОСПИТАТЬ СВОЕГО ТРУДОГОЛИКА

В полиграфической истории речь шла о работниках полиграфического салона (чем не ателье из житейской истории?), которые в разгар работы над заказом решили отметить праздник женской солидарности. Хотя визитки Заказчику нужны сейчас, а не после 8 марта!

Не из-за таких ли случаев бытует мнение: "Русские (украинцы, белорусы...) работают только "из-под палки", работать не умеют и не любят. А вот на Западе или в Японии, там все по-другому..."?

Не оценивая сейчас степень корректности этой фразы, заметим: просто у работников полиграфического салона была окладная система зарплаты. Вот и шла работа по принципу: "Солдат спит - служба идет".

И довольно часто организационные промахи предприятия списываются на особенности менталитета работников! Где это видано в той же "ЗАГРАНИЦЕ", чтобы за фиксированный оклад, который не зависит от результатов труда, работник выкладывался бы на 100% своей мощности?

Попробуем устранить причину возникновения полиграфической истории. Рассмотрим принцип материального стимулирования работников на примере салона оперативной полиграфии, выполняющего несколько производственных операций. Пусть это будут понятные Читателю брошюровка, ламинирование и копирование.

Итак, начинаем постановку задачи по разработке модели зарплаты.

Что мы хотим стимулировать новой моделью оплаты?

Оперативное и качественное выполнение как можно большего числа заказов Клиентов

(А вот стимулировать увеличение стоимости заказов мы не можем, так как данный работник (в отличие от менеджера по приему заказов) не влияет на сумму заказа.)

Что может помешать это стимулировать?

Нежелание работника зарабатывать.

Брак при выполнении работ (например, путаница с материалами, цветом и т.п.), а также несвоевременное выполнение заказов.

РЕШЕНИЕ

• Делим работы на операции.
• Определяем нормы времени на 1 единицу 1-й операции. Нормы устанавливаем путем хронометража времени, которое требуется средним по результативности работникам на выполнение данной операциих^[1]. Так, нормы времени в нашем примере равны:

Брошюровка.

• Подборка: 1 брошюра из 6 стр. - 0,5 мин.
• Фальцовка: 1 сгиб - 0,05 мин.
• Скрепление скрепкой: 1 скрепка - 0,5 мин.
• Пружина металлическая: 1 брошюра 20 стр. - 3 мин.
• Термообложка: 1 брошюра 4 мин.
• Подрезка: 1 брошюра с 3-х сторон - 0,2 мин.
• Пружина пластиковая: 1 брошюра 20 стр. - 1,5 мин.

Ламинирование.

(менее 20 листов формата А4 ламинируется на пакетном ламинаторе, более 20 листов А4 ламинируется на рулонном ламинаторе).

• пакетный ламинатор: 1 лист А4 - 1,2мин.
• рулонный ламинатор: 1 лист А4 -0,6мин.

Копирование.

• Единичные копии: 1 копия - 0,3 мин.
• Повторяющиеся копии (более 5 одинаковых): 1 копия - 0,1 мин.
• Определяем стоимость 1-го нормочаса.

Общая логика:

Исходим из 8-часового рабочего дня. Если работник выполнил работ более чем на 8 часов - значит, он работал быстрее, чем средний работник, и заслужил большую оплату стоимости одного нормочаса; если менее - то, соответственно, наоборот.

Алгоритм расчета стоимости 1 часа при этом может быть таким:

Предположим, что Ваш средний работник получает Х рублей за 8 часовой рабочий день. Тогда 1 час его работы будет стоить - Х/8.

Когда работник работает больше 8-ми нормочасов, он вправе получить за 1 нормочас своей работы большую оплату, а если меньше 8-ми нормочасов - стоимость 1 нормочаса нужно уменьшить.

Пример расчета шкалы оплаты:

Обычный рабочий день = 8 часов= 480 минут..

• Вводим ежедневные (или еженедельные) отчеты о проделанной работе, где работники заполняют информацию о выполненных заказах.

Вот образец такого отчета по ламинированию и фольгированию:

• Все отчеты передаются оператору для внесения в Базу данных и последующего расчета зарплаты.

Отчетные данные могут вноситься в обычный файл EXCEL - там будет происходить автоматический расчет количества нормоминут и их стоимости.

Конечно, переход на подобную систему расчета зарплат не прост: требуется дробить операции, рассчитывать нормы времени, внедрять систему отчетов, вводить отчетные данные в базу и контролировать все стадии этого процесса.

Зато результатом этого станет отсутствие бесконечных "перекуров", долгих обедов, стихийных чаепитий и разговоров "за жизнь" в рабочее время. Плохой работник получит "смешные" деньги и уйдет, а хороший будет держаться за возможность зарабатывать. Производительность труда вырастет вместе с качеством продукции и количеством довольных Клиентов.

ГЛАВА 3

КУДА "ДЕВАТЬ" ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ ФАКТОР?

В житейской истории шла речь об отсутствии формализации и контроля над выполнением работ, в полиграфической истории - о явных проблемах со стимулированием труда, а в истории бесконечного ремонта присутствуют еще один симптом "нездоровья" производства - засилье человеческого фактора.

"Я человек и могу ошибаться", "я же не робот!", "я хотел как лучше", "ой, я забыла", "а мне не сказали", "у меня есть справка"... и еще десяток фраз (см. здесь) , которые не раз слышал любой Руководитель от своих сотрудников.

Что делать? Учитывать это обстоятельство! А именно:

• Закладывать специальный резерв времени при планировании срока выполнения заказа - чтобы при обнаружении "горящего заказа" у начальника производства был запас времени на организацию "тушения пожара".

Если пожар "потушен" своевременно - начальника производства НЕ наказывать, а наказывать того, по чьей вине возник аврал. Этому работнику операция будет оплачена не полностью, а с коэффициентом 0,7 (если пожар потушили своевременно) или 0,5 (если заказ был задержан не более чем на 2 часа) или с коэффициентом 0,3, если заказ задержали дольше.

Если вместо одного работника операцию выполнил другой, то последнему она оплачивается полностью! А из зарплаты виновного стоимость этой работы вычитается (коэффициент "-1").

Если планировщик эту ситуацию "проморгал", то наказывать необходимо и его, и работника, виновного в случившемся. При этом планировщик лишается части премии за результативность. Скажем, 1 такой случай в месяц - минус 10% от премии, от 2 до 3х - 30%, боле 3х - премия не выплачивается.

• К каждому заказу прикладывать "Сигнальную карту". Хотите узнать, почему некоторые Ваши Клиенты тихо, без претензий к Вам, уходят в другие организации?.. Разрешите им пожаловаться на Вас, и Вы узнаете о качестве своей работы больше. Эта процедура будет с одной стороны "выпускать пар" Клиентов, у которых "накипело", а с другой - работать на имидж Вашей организации среди довольных Вами Клиентов.

ОБРАЗЕЦ СИГНАЛЬНОЙ КАРТЫ

За образец данной сигнальной карты была взята карта, разработанная компанией ВИДЕОСЕМИНАРЫ, которая взята из открытого источника.

• Проводить конкурс на лучшее предложение и жалобу.

(ранее эта идея была высказана Иваном Саяновым в обсуждении на Форуме)

Отличная альтернатива ЖАЛОБНОЙ КНИГЕ! Практика показывает, что более 50% записей в журнале "КОНКУРС НА ЛУЧШЕЕ ПРЕДЛОЖЕНИЕ" могут быть полезны для улучшения качества работы организации.

Журнал должен лежать в открытом доступе! Вырывать листы с критикой строго не рекомендуется. Просто напишите рядом, ЧТО Вы сделали, чтобы не допустить повторения негативной ситуации.

ОБРАЗЕЦ СТРУКТУРЫ ЗАПИСЕЙ

И в заключение хочется предупредить уважаемых Читателей:

Если заниматься этим всерьез, на поэтапное внедрение описанных приемов и методов потребуется выделить достаточно времени. Причем одно изменение будет "тянуть" за собой другое. Формализация - Нормирование - Планирование - Контроль сроков - Контроль качества каждой операции - это звенья одной цепи, и разрыв в одном звене неизбежно повлияет на остальные этапы. Поэтому лучше двигаться планомерно и сразу настраиваться на "длинную дистанцию".

[1]В целях экономии времени Пользователей и во избежание ошибок Автором статьи разработаны нормы времени на следующие виды работ оперативной полиграфии:

• Дизайн
• Ризография
• Офсетная печать
• Резка, биговка, кругление углов, нумерация
• Термоперенос
• Тампопечать
• Плоттерные технологии наружной рекламы
• Брошюровка
• Ламинирование и фольгирование
• Копирование
• Матирование
• Упаковка
• Печать из мелкопористой резины

Материал опубликован на сайте "Открытые бизнес-методики и технологии TRIZ-RI" 26 декабря 2005 г.