В 90% случаев повышение по службе происходит тогда, когда руководство, обходя свои владения, замечает, что некто N уже вырос из своей должности и надо бы его как-то простимулировать. Кадр он ценный, терять его жалко, но все способы обычной мотивации уже использованы.

Потому и достается главный козырь – место начальника отдела (подразделения, департамента, филиала, компании).

В 90% случаев подчиненный с радостью соглашается (даже если сначала и отказывался "для вида").

В 90% случаев после такого назначения руководство понимает, что с повышением оно поторопилось…

Почему часто получается так, что "выдвинуть" человека тяжело, а "задвинуть обратно" – уже невозможно? Вопрос почти риторический, но давайте все же разбираться.

Сотрудники не только приходят, но и уходят. При этом появление нового сотрудника обычно рассматривается как положительная ситуация, а увольнение, напротив, носит негативную окраску, зачастую сопровождается "выяснением отношений", и в обсуждение этого события вовлекается весь коллектив. В общем, обстановка становится очень нездоровой. Почему-то считается, что если кто-то увольняется, значит, руководство что-то не доглядело, не доработало, вовремя не предотвратило.

Если рассматривать увольнение с этой позиции, винить, конечно, нужно непосредственных руководителей уволенного. Однако, если относиться к увольнению как к нормальному и естественному процессу, все становится на свои места. Тогда вместо задачи "сохранить сотрудника любой ценой" решается задача "обеспечить работу сотрудника в течение установленного количества месяцев (лет) и по окончании этого срока заменить его другим".

Технологично и неэмоционально.

Персонал часто называют стратегическим ресурсом фирмы. На персонал возлагают огромные надежды. О необходимости обучения, подготовки и повышения квалификации персонала неустанно напоминают издания, посвященные управленческой тематике. Поэтому не будем еще раз говорить о "важности", "целесообразности" и "необходимости" и перейдем сразу к главному без лишних предисловий.

В статье рассмотрены основные методы обучения персонала и предложены рекомендации по сокращению затрат на обучение и повышению его эффективности.

Очень часто руководство фирмы ставит перед маркетологами "задачу" в такой формулировке: повысить продажи. Эта задача больше похожа на мечту, так как сопровождается не конкретными показателями, а пожеланиями: "малобюджетно", "в короткие сроки", "с максимальной отдачей".

И бедные маркетологи, пытаясь воплотить эти "мечты" в жизнь, придумывают 1000 и 1 рекламную концепцию, мечутся в поисках креатива, не спят ночами и даже начинают задумываться о том, не сменить ли им профессию на менее "творческую".

Автору данной статьи также пришлось решать такую "задачу".

Жил-был молодой специалист и работал он в разных фирмах, если точнее, то в трех, в каждой в среднем по одному году. И везде все было одинаково: фирма как будто бы солидная, но периодически в ней происходили "аварии", крупные и мелкие, с Клиентами и партнерами, а порой случались и внутренние "поломки": с сотрудниками и отделами.

И тогда он с друзьями открыл свое дело. Сначала все было хорошо, даже замечательно, но через год фирма выросла, и стало в ней так же, как и в тех трех других, ОДИНАКОВО. Может и не так одинаково, но очень похоже…

И тогда бывший молодой специалист, а теперь уже совладелец бизнеса, посетил Семинары Системы "ТРИЗ-ШАНС" (раньше он посещал только Форум).

После посещения семинаров стало не просто понятно, что делать, но и как делать...

В первой части Дневника говорилось об обнаруженных "минах замедленного действия" и предлагался общий алгоритм их устранения. Оказалось, что это только начало большой работы по "разминированию", поэтому во второй части Дневника мы решили продолжить разговор на тему, какие неприятности бывают, а главное, как от них избавляться, по возможности быстро, недорого и навсегда.

Третья (заключительная) часть "Дневника..." называется: "Стандарты, заработная плата и Женевская конвенция по правам человека".

"Сначала о конвенции. Именно этот аргумент был выдвинут одним из сотрудников как причина, почему неправильно вводить стандарты на внешний вид, стандарт о недопустимости включения музыки на рабочем месте и прочие "ограничения свободы личности".

Когда на чаше весов – призрачное, но такое далекое будущее компании, в которой все будет хорошо, и вполне конкретный, очень нужный, хотя и упорствующий сотрудник, возникает соблазн сделать выбор в пользу второго.

Поэтому, чтобы заранее подготовить тех, кто будет делать выбор в пользу первого, расскажем им страшную правду о том, что их ожидает.

Правда 1. Когда в компании подует ветер перемен, некоторые специалисты, в том числе и хорошие (не все, конечно, но некоторые), действительно могут уволиться.

Правда 2. и еще 5 правд...

- У вас коты есть? Мне сказали, что кота нужно купить.
- Да, есть.
- А какие?
- А в мешке.
- А сколько стоят.
- 200 долларов.
- Эх, ну давайте…

Если вы думаете, что это - разговор не вполне здравомыслящих людей, то вы ошибаетесь. Примерно такой диалог происходит между страховым агентом и Клиентом, который имел счастье (или НЕ-счастье) купить автомобиль и теперь вынужден оформить полис обязательного страхования ("автогражданку").

В скобках отметим, что Автор данной статьи самым положительным образом относится к данному виду страхования, однако вполне разделяет мнение, что страховые компании несколько "не дорабатывают"...