Мотивация продаж
Есть задачи, а есть их внешние проявления. Внешним проявлением описываемой здесь задачи может быть огорчающее (порой вызывающее негодование) руководителя отсутствие у сотрудников мотивации рекомендовать (продавать) товары/услуги других подразделений, нежелание выполнить работу коллеги в его отсутствие, наличие брошенных важных заданий, которыми никто не хочет заниматься, весьма напряжённая обстановка в коллективе и т.д., и т.п.
Иногда это отягощается "засекречиванием" сотрудниками друг от друга той или иной информации.
Столкнувшись с подобным, иной руководитель нередко спонтанно начинает "проектировать командную мотивацию", перекраивать ФОТ, создавая внутри него фонд премирования "за общие результаты" и создавать "бригады" и "команды".
Между тем, "когда в товарищах согласья нет" - тому всегда есть причины. Их надо понять и устранить, а не пытаться доплачивать "за мир и дружбу". Вопреки доброму замыслу, это вызовет эскалацию проблем, а не их решение.
Такие задачи решаются не введением командного стимулирования, а нормальной организацией труда, корректным выстраиванием бизнес-процессов и грамотной системой мотивации.
Наиболее частая управленческая ошибка, вызывающая "командную болезнь", называется "объектное структурирование", когда в рамках отдела продаж неверно распределены зоны ответственности менеджеров (они закреплены за брэндами, товарными группами и т.д.). Иногда продажи вообще не выделены в отдельное подразделение. Т.е. сотрудники отделов, которые оказывают ту или иную услугу Клиентам (консалтинг, сервис и т.д.), сами же эту услугу и продают.
Рассмотрим на примерах.
Ниже приводятся примеры формулировок в том виде, как они прозвучали (здесь, как и везде, все примеры реальные):
Пример.
Цитата:
"Мы работаем с конкретными брэндами. У нас есть брэнд-менеджеры, которые отвечают каждый за свой брэнд. Так что, есть с кого спросить. Соответственно, есть и привязка к Клиентам.
Но как сделать так, чтобы брэнд-менеджеры рекомендовали Клиентам не только "свои" брэнды, но (хотя бы когда Клиент этим интересуется) и ссылались друг на друга, передавали Клиента, если ему не удалось найти что-либо подходящее?"
Пример.
Цитата:
"Наше агентство занимается размещением рекламы на разных носителях: в газетах, на ТВ, на радиостанциях, в Интернет, на уличных рекламных щитах и биллбордах, и не только.
Каждый из агентов продвигает рекламу на определенном носителе, так что каждый конкретный агент не может предлагать Заказчику полный пакет рекламных услуг. Это связано с тем, что достаточно затруднительно обучить каждого агента специфике всех рекламоносителей, к тому же текучесть кадров среди агентов достаточно высока - такая это профессия.
Поэтому агентам вменено в обязанность, когда рекламодателю требуется комплексная услуга, записывать запрос и "передавать контакт" коллегам. Что практически никогда не выполняется.
Пытались было "завязать" агента не только на "свое" направление, но и на другие, однако направлений много - получилась запутанная формула. Пытались часть зарплаты привязывать к результатам "своего" направления, а часть - к "общему результату", назвав его "командным" и пропиарив его важность. Но это не сработало: "собственный вклад в общий результат" растворился в других вкладах. Разная доплата, которая всякий раз получалась "за общее дело", никак не соотносилась с собственной деятельностью. Тот, кто был лузером, считал, что она падает с неба, а тот, кто был успешен, считал, что его грабят.
Да и сложно это. Даже когда агент передавал комплексный запрос, этот запрос расходился по нескольким агентам (по специализации), каждый из которых готовил свое предложение. А потом "непонятно кому" надо было это все сводить в единое коммерческое предложение, которое нес Клиенту первый агент (т.к. это "мой Клиент" и "не ходить же всем"). И агенту приходилось-таки хотя бы минимально изучать особенности разных носителей".
Пример.
Цитата:
"В нашей компании есть два направления: продажа алкоголя и продажа табака. И получается так, что торговые представители одного направления (например, "алкогольного") приходят в бар или магазин, где уже был торговый представитель другого направления ("табачного"). Или наоборот.
И клиентам неудобно, и у нас склока".
Очевидно, что последний пример отличается от первых двух лишь тем, что в последнем случае нелепость разделения двух направлений при общих Клиентах вполне очевидна. Столь же очевидно и то, что хождение по Клиентам парами торговых представителей не является решением.
Но разве последний пример по свой модели отличается от первых двух? Нет, не отличается. В каждом из описанных случаев Клиент будет терять терпение так же, как его теряет случайный посетитель магазина, который вместо привычного свободного супермаркета зашел в магазин прилавочной торговли с небольшими очередями в каждый из 5-ти отделов со своими кассами: "молоко", "мясо", "хлеб", "бакалея" и т.д.
И значит, надо решить задачу, а не "строить команду".
Мы видим, что именно дробление "по направлениям", "по товарным группам", "по брэндам", "по рекламоносителям" (общий термин: "по объектам") не только доставляет неудобства (и самим компаниям, и их Клиентам), но и вызывает нелинейный рост издержек, т.к.:
- сотрудники дублируют:
- работу друг друга;
- работу других подразделений;
- одни и те же взаимодействия с одними и теми же Партнерами (каждый приходит со своими разными акциями к одним и тем же Клиентам);
- почти всегда:
- завышены требования к квалификации сотрудников;
- единой политики продвижения нет, бюджеты дробятся;
- разные товары/брэнды:
- имеют разные обороты/по-разному стоят,
- находятся на разных стадиях жизненного цикла (имеют разный потенциал),
- имеют разные функции ("якорный", "профильный" и т.д.),
- ресурс, выделяемый им, разный (в разумной фирме),
но товарные и брэнд-менеджеры при этом невольно получают разный "статус", и ситуация стихийно становится склочной.
