Как платить продавцам
Несколько характерных ошибок системы мотивации
Мы публикуем репортаж, полученный прямо со скайп-консультации, посвященной ошибкам мышления при установлении показателей результативности (эффективности) продавцов розничных.
В одной книге описан случай: чтобы посадить самолет с "гуманитарной помощью" на одном из тихоокеанских островов, туземному племени было велено проложить в чаще "посадочную полосу", что они благополучно и сделали. Но поскольку их усилия сопровождались плясками шамана, в племени сделали линейный вывод: чтобы прилетел "гуманитарный" самолет, надо… начать бить в бубен и вырубать просеку. Приобретенный опыт передавался из поколения в поколение.
Приведенные ниже ошибки мышления сродни подобным случаям. Но, к сожалению, не столь очевидны.
На вопросы скайп-консультации о том, как платить продавцам, отвечает ключевой эксперт и разработчик проекта “ANY-TRADE” Ксения Ткалич.
Вопрос: Как платить продавцам? Нам для оценки результативности продавцов необходимо вести учет числа продаж, а не только выручки. Однако единицы измерения товаров разные: одни товары мы продаем погонными метрами, другие - квадратными, третьи - взвешиваем на граммы/килограммы, четвертые — подсчитываем поштучно и т.д.
Поэтому определить, в каких единицах подсчитывать число продаж, является нетривиальной задачей. Мы собирались вести учет числа продаж в чеках, но Вы сказали, что так не надо делать. Поясните почему?
Ответ: Магазин у Вас небольшой, и продавец может работать также и кассиром. Поэтому такой учет опасен тем, что провоцирует искушение дробить чеки. Лучше для учета числа продаж использовать параметр "число строк в чеке". Одна строка – это одна продажа.
Дополнительно, чтобы не вводить в искушение разбивать покупку на несколько строк (например, разовую покупку 100 батареек на 10 покупок по 10 батареек), для подсчета по мелким товарам введите "минимальную единицу измерения" (например, "упаковка").
Кроме того, делайте выборочные проверки базы данных (это реализуется программно) на предмет нахождения строк, у которых совпадает штрих-код товара, код покупателя и время покупки.
ПРИМЕР
Чек 1.
Батарейки артикула 1111 куплены Клиентом Код 12345 18 августа 2011 г. в 13:05 — 5 штук.
Чек 2.
Батарейки артикула 1111 куплены Клиентом Код 12345 18 августа 2011 г. в 13:07 — 5 штук.
Из примера видно, что покупка была разбита.
Не исключено, что будут реальные случаи, когда Клиент вдруг решил докупить "побольше", но весь вопрос в количестве таких случаев.
А при обслуживании Клиентов по дисконтным картам, покупка (Код покупателя) будет автоматически идентифицироваться с купленным товаром.
Вопрос: А бывают обратные ситуации?
Ответ: Да, не так давно в сети маленьких бутиков, где продавцы и кассиры были в каждом магазине в одном лице, а в качестве показателя результативности использовался, кроме прочего, “средний чек”, было обнаружено, что сотрудники сразу нескольких магазинов сети не только выбивали чеки не всем покупателям, но и объединяли товары нескольких покупателей в один чек.
Вообще всегда будьте очень осторожны с относительными показателями. При введении в систему оплаты труда относительного, а не абсолютного показателя Вы создаете вредные искушения. Например, если вместо абсолютных показателей “фактическая выручка” и “фактическое число продаж” ввести “средний чек” (относительный показатель), есть риск, что Вы получите то, о чем написано выше.
ДРУГОЙ ПРИМЕР
В одной оптовой компании, послушав малограмотных фрилансеров, решили, с целью “упрощения учета” и “формирования командного духа”, вместо мотивации по конкретным сделкам с фиксацией работы конкретных менеджеров, ввести показатель “средняя сделка по подразделению”. Соответственно, вычислять ее стали по-простому: общую выручку (данные из бухгалтерии) делить на число Клиентов в базе. В этом и заключалось “упрощение” и странное допущение о том, что “общий результат” всех вдохновит.
Итог оказался, конечно, совсем иным. База данных была “подчищена” от Клиентов в первый же месяц.
В третьей компании (очень крупной), где кто-то, начитавшись литературы по бизнесу из подземного перехода, применил “мотивировочный показатель” - “отношение выручки к числу сотрудников”, сотрудники научились “правильно искажать” данные табеля.
Вопрос: Вы против относительных показателей в принципе?
Ответ: Дело не в принципах. Просто надо смотреть, какую задачу мы решаем и корректные ли данные (относительно этой задачи) мы получим.
Например, почти все любят относительный показатель “конверсия” (отношение числа Покупателей к числу Посетителей). Но если в магазин сегодня зашло 1000 Посетителей и 200 из них совершили покупки (конверсия 20%), а завтра зашло 100 и купили 50 (конверсия 50%), это не означает улучшения работы на 30%, как Вы понимаете.
Между тем, мы устали “отстреливать” привязки зарплат продавцов к этому показателю.
Или вот еще один ХАРАКТЕРНЫЙ ПРИМЕР с относительным показателем, дающим “на выходе” некорректный результат.
Некоторые оптовые компании, которые отпускают товар с отсрочкой платежа, порой используют, в т.ч. для стимулирования менеджеров по продажам, показатель “Сумма оплаченных сделок/Сумма по отгруженным сделкам”.
Но нетрудно заметить, что при этом не учитываются:
- Упущенная от просрочки платежа выгода. Ведь если бы не было просрочки платежа, то деньги были бы в обороте, и валовая прибыль была бы выше.
- Затраты на проценты по дополнительному банковскому кредиту. Ведь если бы нам платили вовремя, мы бы меньше занимали.
- Инфляция.
- И потом. Если у Вас 700 оплаченных сделок и 1000 отгруженных (0,7), это гораздо лучше, чем 5 оплаченных и 6 отгруженных (0,83). Верно?
Вопрос: Да, но Вам можно возразить тем, что такие показатели применяют не сами по себе, а в комплексе с другими.
Ответ: Но почему бы в комплексе с другими не иметь показателей, которые дают “на выходе” корректные данные?
Вопрос: У меня вопрос по установлению плана продаж на смену. Мы установили его на группу продавцов, работающих в смене, следующим образом. Взяли результаты “чуть хуже результатов наилучшего продавца” и умножили на число людей в смене. Это правильно?
Ответ: Конечно, нет.
У Вас есть поток Покупателей, который не зависит от числа сотрудников в магазине: Клиенты приходят или не приходят в магазин, независимо от того, работает продавец, болеет или он в отпуске, наилучший он или наихудший.
В текущем режиме Ваши продавцы нередко недозагружены, ибо максимум продавцов требуется только в "наплывы", в остальное время случается и так, что даже при минимальной укомплектованности смены они будут простаивать. Верно?
К тому же Вы ведь, наверняка, в известные дни недели, предотвращая потери Клиентов, прибегаете к намеренно избыточному (с запасом) числу продавцов в смене.
Стало быть, когда продавцов остается меньше, то они и входят в состояние "нормальной" загрузки, за исключением моментов "наплыва". Другими словами, у продавцов существуют два состояния – "ожидания" и "продажи".
Когда число Покупателей сокращается, то увеличивается и состояние ожидания.
Сравните с нормально загруженным рабочим на производстве: он бы физически не смог заменить напарника, т.к. загружен целый день, а рук у него только две.
Вопрос: Как же быть?
Ответ: План продаж необходимо устанавливать, ориентируясь на поток Покупателей. И от него же (потока Покупателей) определять требуемую численность продавцов. Если сделать наоборот, то можно столкнуться с тем, что продавцы между собой будут договариваться и выходить меньшим составом по очереди, тем самым "перевыполняя" план.
В результате, при отработке лишь части рабочего времени, они получат ту же зарплату, что работая все время, а магазин получит обозленных Клиентов (на невозможность найти продавца, т.к. их меньше нормы) и реальное недовыполнение плана продаж.
Вопрос: Если, наоборот, нам известен общий план продаж на смену, а мы хотим установить личные планы каждому продавцу, мы можем разделить общий план на фактическое число людей в смене.
Ответ: Нет, не можете.
Надо понимать, что даже при плотной загрузке и при хорошо организованной работе, уменьшение числа продавцов в смене (хоть из-за отпуска, болезни и т.п.) не приведет к сокращению результата, пропорциональному сокращению числа людей. Фактические результаты работы всей смены могут остаться плановыми или сократиться лишь немного.
Значит, личные результаты каждого сотрудника вырастут, но нелинейно. Поэтому система доплаты за подросшую интенсивность должна быть иной. Т.е. нельзя общий план делить на число людей.
Вопрос: Ну, пусть работник незаслуженно получит лишнее вознаграждение. Если нам не жалко…
Ответ: Не сомневаюсь в том, что Вам не жалко. Но через некоторое время у Вас исчезнет корректное представление о загрузке людей, а также об их необходимом количестве. И не устану цитировать Писание: не вводите в искушение. Если Вы поступите так, Вы создадите стимул "болеть" по предварительному сговору.
Вопрос: Бывают ситуации, когда люди, числящиеся в одной бригаде, работают разное время в течение смены. Например, ежедневно один продавец работает 8 часов, а второй - 10 часов. Или один работает 3 часа в смену, а затем его меняет другой. Как в этом случае вести учет? С точностью до часа?
Ответ: Если оперировать часами, то, соответственно, потребуется добавить еще порядка 150 строк (в характерном месяце, как правило, 168 рабочих часов). Ну, это ладно, предположим, не составит для Вас труда.
Но затем сотрудник спросит Вас, что делать, если он отработал не полный час, а 1 час 20 минут и т.д. Более того, если Вы преодолеете сложности почасового учета и все-таки будете отслеживать эти "выходы-невыходы" и менять план пропорционально фактически отработанным часам, возникнет вопрос и о "второй производной".
Укажут, что:
- один сотрудник работал именно в пиковые часы,
- другой – в часы со стандартной загрузкой,
- а третий – в "спады" (описанная Вами ситуация, когда "один работает 3 часа в смену, а затем его меняет другой").
Как это учитывать и кто согласится выходить на работу только на утренние часы?
Т.е. учет, конечно, можно довести до сверхточного, но всему есть разумные пределы. На мой взгляд, такой единицы измерения как “смена”, для учета работы продавца в магазине вполне достаточно.
Другими словами:
- перенастраивать планы "от случая к случаю" не рекомендуется, т.к. сотрудники, обнаружив, что под них подстраиваются, быстро "поймают закономерность" и сделают "соответствующие выводы". Поводы же для снижения плана всегда найдутся.
- трудоемкость подсчета зарплаты ради наведенной "социальной справедливости" лучше не увеличивать.
Вопрос: Нам психолог порекомендовал оценить работу 50-ти продавцов-консультантов по 3-х балльной шкале, где "плохо" = 2, "хорошо" = 4 и "отлично" = 7. Оценку должны проводить все нелинейные сотрудники компании в течение одного рабочего дня. Какое Ваше мнение?
Ответ: Гоните в шею.
Автор благодарит экспертов Системы "ТРИЗ-ШАНС" С.В. Сычева и А.Б. Кавтреву
за помощь в работе над материалом.
Ранее материал был опубликован в журнале "Управление магазином" № 7, 2012 г.
