История 1

Оплата труда на одном заводе уже давно была сдельной. Ввели ее без затей (как и повсюду вводят подобные вещи) "для стимулирования" и "чтобы было как у людей". Как давно это случилось — сейчас никто и не вспомнит. Однако с тех незапамятных пор из года в год каждую смену рабочие делали ровно 80 деталей. Ни больше, ни меньше. Не то чтобы они не могли или не хотели, а, наверное, так "исторически сложилось".

История же приключилась в тот день, когда начальник цеха в сменном задании в ячейке "план" (которая, сказать по правде, ранее никогда и не заполнялась) указал цифру 90 и все 90 деталей были изготовлены… На следующий день (хотя и с опаской) он вписал "100". И вновь все детали к концу смены были готовы. Разницы в темпе работы начальник цеха не заметил: никто не возмущался, не спешил и не подгонял других. Но написать "110" он таки не рискнул…

История 2

А бывает и так. Во время разработки системы мотивации для продавцов ювелирного магазина его директор взмолилась: "Только не нужно вводить план. Еще в советские времена наш коллектив (в удачные месяцы) выполнял план уже в 20-х числах. Потому после 21-го числа мы начинали болеть амнезией, забывая выносить в зал новый товар. Просто сдерживали продажи искусственно. Больший результат для нас был опасен: сделаем больше —план задерут"...

История 3

Как раз в одном медиа-холдинге по результатам выполнения плана продаж рекламных площадей платили приличные премии. Мало того, платили дополнительные бонусы перевыполнившим. Но вот сам план менеджера по продажам... Дело в том, что директор устанавливал его ежемесячно по принципу "от достигнутого". Чем больше рекламных площадей было продано, тем больше становилась норма. План повышался — бонусы срезались. Менеджеры терпели и перевыполняли. Сначала намекали на несправедливость, потом начали возмущаться. В какой-то момент наступила полная демотивация...

Эта статья не о том, "хороши" планы или "плохи". Она о том, как планировать продажи и установить план сотруднику. С примерами и рекомендациями.

ЧАСТЬ 1. "ПЛАНКУ ПОСТАВИЛИ, А ШЕСТ НЕ ДАЛИ"

Первым окажется не тот, кто быстро бегает, а тот, кто вышел заранее.
Франсуа Рабле

ПРИМЕР 1

Директор оптовой фирмы решил: "Если поставить планку по результатам на среднем уровне, то кто-то допрыгнет, кто-то — нет. Если поставить на высоком (даже на очень высоком), то, возможно, не допрыгнет ни один, зато уж средний уровень перепрыгнет большинство. Среднерыночная заработная плата пусть соответствует средним результатам". Так и жили: два из восьми менеджеров выполняли целый план, трое — половину, оставшиеся трое — четвертину. Получали соответственно.

ПРИМЕР 2

Одной компании очень нужны были деньги… Директора собирали региональных менеджеров и планировали. Хочешь выше оклад — поднимай себе план; хочешь служебный автомобиль — опять поднимай план; хочешь больше подчиненных — план снова нужно увеличить. Платили менеджерам оклад, а при достижении запланированного (раз в году) полагался хороший бонус (в размере 2-3-х окладов). План постоянно поднимали, и бонус давно стал редкостью.

Тогда менеджеры смекнули: лучше пойти на увеличение плана и… хорошо ездить, чем плохо ходить. Они с радостью соглашались на высокие задачи, не заботясь о том, чтобы их, действительно, решать... Поэтому процент выполнения плана из года в год падал...

ПРИМЕР 3

В третьей компании (как и в первой) план сразу завысили. Установили оклад и при перевыполнении усилили его "прогрессивкой" (в виде процента с оборота). Но до "прогрессивки" было не допрыгнуть, и по факту все жили на окладе. У каждого он был свой, по договоренности с руководителем, но у всех относительно рынка — невысокий. Дело происходило в столице, где низкие оклады не приняты. Раз-два в год пара лучших менеджеров за счет продаж дорогого оборудования все же до плана дотягивала и получала премию. А остальные — нет: очень уж большие усилия для этого требовались. Они были верны маленькому окладу... не только в своей фирме, но и в других компаниях (по совместительству).

Во всех трех случаях мышление руководителей было направлено НЕ на улучшение технологии работы, а на личные возможности человека — хочешь больше, прыгай выше. Руководители, образно говоря, думали не о том, как прыгать, а о том, как улучшить прыжки... передвигая планку. В каждой из описанных ситуаций есть признаки того, что оптимальный результат руководителю не понятен, а технология работы не выстроена. Не случайно разброс в достижениях менеджеров отличается в разы.

Это как если бы в группы горного туризма набрали и опытных, и неопытных скалолазов и указали на разные вершины: в одном случае — на высокую (в расчете на то, что большинство покорит если не пик, то хотя бы середину), во втором случае — на выбор туриста (посулив разные призы), а в третьем — на самую высокую (без особых надежд, но с обещаниями не только призов, но и джек-пота).

Туристы, кто как может, двинулись покорять свои вершины. Один, промучившись, устал и решил стать водолазом; другой так и остался дежурить у костра. А кто-то, хотя и вскарабкался на вершину, но не факт, что за оптимальное время.

В хорошей компании у основной части сотрудников результат стабильно высок, и так происходит потому, что руководитель хорошей компании понимает способ достижения хорошего результата. Но при таком понимании высокие планки становятся не нужными вовсе. Ибо не так уж и важно, выбрать гору повыше или гору пониже. Важно разбить маршрут на правильные этапы, взять хорошего инструктора и подготовить амуницию... . При этом часть группы будет идти чуть шустрее (~ на 20%) , часть — чуть медленнее, но в целом — нормальным темпом, и, высоковероятно, преодолеет ту или иную гору за приемлемое для выбранной высоты время.

РЕКОМЕНДАЦИЯ 1.1.:

Для того, чтобы у сотрудника было желание "вытягивать" каждый процент плана, можно, предварительно сократив разброс в "достижениях", усиливать вознаграждение за результаты, показываемые "в районе плана" (в этом "районе" должно работать большинство сотрудников). Так, измеряя температуру тела, мы не измеряем ее от "абсолютного нуля и до бесконечности", а интересуемся узким диапазоном от 35,0 до 42,0 градусов, сравнивая с эталоном в 36,6.

ЧАСТЬ 2. "ОТ ЛИПОВЫХ ЗАЧЕТОВ К НЕНАСТОЯЩИМ "ПЯТЕРКАМ"

Разделяет не пропасть, а разница уровней.
С.Е. Лец

ПРИМЕР 4

В мебельном магазине слабо (существенно хуже, чем в других магазинах города) продавались шкафы и диваны. Продавцы получали оклад. Чтобы исправить "запущенную" ситуацию, ввели премию (от процента выполнения плана). План же выставили, ориентируясь на скромные продажи последних месяцев. Продавцы подтянулись, результаты выросли почти в 4 раза и продажи приблизились к средним по городу. Зарплата же утроилась, и продавцы в том же городе стали самыми высокооплачиваемыми...

ПРИМЕР 5

Премиальная часть заработной платы специалистов по набору студентов в коммерческий вуз была увязана с числом заключенных договоров на обучение. При этом был установлен достаточно низкий план: по 5-6 договоров в месяц на каждого. Набор шел достаточно вяло, однако вялости было "оправдание": "такова ситуация на рынке". Однажды "оправдание" все-таки надоело руководству и был нанят маркетолог, которому поручили исследовать ситуацию. Маркетолог обратил внимание на следующее обстоятельство: во второй половине лета образуется поток абитуриентов, не поступивших в другие вузы, и предложил проводить вступительные экзамены несколько раз: "в обычное время" и плюс в более поздние сроки. Это решение резко увеличило число обращений в вуз. Заработная плата специалистов по набору (при плане в 5-6 договоров в месяц) совершила прыжок с шестом... Хотя по числу студентов данный вуз лидером в городе все же не стал.

ПРИМЕР 6

Третьеклассника перевели из одной школы в другую. Даже третьеклассник понял, насколько во второй школе уровень преподавания выше и, соответственно, выше уровень полученных знаний. И тот же третьеклассник удивился, почему, работая теперь намного больше и выполняя значительно увеличившиеся задания, он получает "все те же" пятерки. Родители ответили ему так: "В первой школе, сынок, пятерки были НЕнастоящие, а во второй — настоящие".

Теперь предположим, что в этих двух школах с разным качественным составом преподавателей ("слабым" и "сильным") было решено провести аттестацию учителей. Вывели "средний уровень учителя", немножко его "подзавысили", чтобы было к чему стремиться, и установили эталон. Понятно, что во второй школе эталон окажется более корректным, чем в первой.

В примерах 4, 5 и 6 описана распространенная ошибка, допускаемая при внедрении новых заработных плат, когда план устанавливается на уровне текущих, причем не лучших, результатов + 20-30%, после чего результативность обычно увеличивается в 2-4 раза, а с ней неадекватно (в сравнении со среднерыночной) вырастает и зарплата. В ответ некоторые руководители сразу же повышают нормы, а работники "симметрично" перестают стараться.

Это можно сравнить со "скрытыми простоями" на производстве, когда ситуацию с привычно "вялым" темпом работы оправдывают тем, что "заказы есть не всегда" и в моменты отсутствия работы торопиться некуда. В результате рабочие не только привыкают к низкой производительности, но и растягивают небольшой объем работы на весь день. Если задавать план, ориентируясь на подобные достижения, то ошибка просто неминуема.

Так, один гепард из зоопарка привык медленно ходить из угла в угол, а когда попал в прерию, был безнаказанно покусан менее шустрыми от природы шакалами.

ПРИМЕР 7

В магазин игрушек на работу приняли администратора (бывшего военного). Не в меру расслабленных продавцов буквально обучили военной выправке. Была введена строгая дисциплина. Привычка отлучаться с рабочего места ушла в прошлое. Наконец-то была составлена и введена в действие программа изучения товаров и приемов работы с Клиентами. Продажи выросли. После этого установили план (ориентируясь на выросшие продажи последних месяцев) и ввели оплату в соответствии с его выполнением — продажи еще чуть-чуть подросли. Общий рост продаж, начиная с вступления в должность администратора и заканчивая внедрением заработных плат, не мог не радовать.

Поэтому ....

РЕКОМЕНДАЦИЯ 2.1.:

Планируя задание, полезно подумать над тем, как его выполнить сразу на... 500% (а не на 20% и даже не на 100%). Какие "узкие места" бизнес-процесса проявятся при таком размышлении? Какие организационные решения надо принять для решения "сверхзадачи"? Что сделает умный сотрудник, который, в хорошем смысле, захочет поставленный план "перехитрить"? Полезно собрать максимальное число ответов на эти вопросы и улучшить ситуацию, насколько возможно. А уже по итогам изменений — внедрять новую модель зарплаты.

ПРИМЕР 8

Так, в одной фирме перед вводом эталона по числу продаж объявили "Месячник продажи". Каждому сотруднику, продавшему любой (даже небольшой товар), в актив записывался специальный балл. В помощь продавцам (чтобы не забывали предложить дополнительные покупки) ввели карточки "лото" со смежными товарами (аналогичные описанным в "Статье про зарплату"). За закрытые строки этих карточек увеличивали премию. Каждый день администратор проводил "разбор полетов", доводя с продавцами до полезного автоматизма прием: "Купили "А" (например, краску), предложи "В" (например, кисточку или валик)". Число продаж выросло, а вместе с числом продаж выросла и выручка. Стало более понятно, сколько товара реально может быть продано в торговом зале за смену. После этого был установлен эталон, и в соответствии с ним поставили достойную премию. Процент выполнения плана не стал неожиданностью. В результате не пришлось думать над тем, как повысить неверный прогноз и при этом никого не обидеть.

Иными словами: "Увеличьте вольер, и только потом ставьте планы гепарду".

Схожим образом стоит поступать и в нижеописанном случае:

ПРИМЕР 9

Компания открылась полгода назад. Поначалу продаж не было вовсе, затем они медленно поползли вверх. Настала пора задуматься о стимулировании сотрудников. Сезонность для товара была не характерна, поэтому посчитали продажи за последний месяц и прибавили 20%. Так план и установили. (А мы уже знаем, что так делать нельзя.) Продажи подскочили вдвое, причем никаких особых усилий менеджеры не прилагали. Причина роста была в том, что новый продукт раскручивали достаточно долго. И он наконец-то "пошел"... Руководитель не знал, плакать ему или смеяться.

РЕКОМЕНДАЦИЯ 2.2.:

Молодая фирма, стартуя, имеет бизнес-план, как минимум, на первые три года жизни (по крайней мере, иметь его чрезвычайно полезно). Результаты, на которые надо выйти за эти три года, и будем считать "эталонными". Кроме "эталонных", зададим промежуточные результаты — те, на которые надо выйти к заданным срокам. Фактические результаты в стартовый период" будем сравнивать не с эталонными, а с промежуточными результатами. (Примечание. Зрительно это можно представить в виде лестницы, где каждая ступенька соответствует своему результату и своему месяцу.)

Важный момент: промежуточные результаты задаются на старте, а не по "факту" (от достигнутого).

Сравните:

а) план вырос потому, что подошел срок, когда пора выйти на показатели, намеченные в бизнес-плане;

б) план вырос потому, что достигли хороших результатов, а всегда хочется больше.

Пункт а), в отличие от пункта б), протеста не вызывает.

РЕКОМЕНДАЦИЯ 2.3.:

Для смягчения ситуации можно также запланировать (или/или):

а) небольшой прирост расчетной переменной (в случае выполнения ежегодного плана). Это актуально особенно для тех специальностей, зарплата которых из года в год на рынке растет;
Примечание. Расчетная переменная — эта та величина, которую сотрудник получил бы в качестве "переменной" части при 100%-ой отработке времени, 100%-ом выполнении критериев результативности, при условии сдачи всех заданий в срок и отсутствии ошибок / нарушений.

б) разовый бонус за удачно завершенный год;

в) повышение категории специалиста при выполнении годового плана (соответственно, увеличение базовой части).

Обо всем, что может повлиять на изменение эталона, можно и нужно (с сотрудниками) договариваться заранее.

Например, это может быть:

• Изменение технологии (например, из-за приобретения нового оборудования; перехода от прилавочного способа торговли к самообслуживанию и т.д.).
• Расширение площадей и/или изменение формата магазина.
• Завоз новых товарных групп (которыми раньше не торговали в принципе).

Ясность и открытость в вопросах планирования помогает, если, конечно, руководитель не преследует цели обмануть сотрудников. Но таким руководителям не помогут и наши материалы.

При недостижении эталона руководитель вместе с сотрудниками разбирается, почему это произошло, и думает над тем, что можно сделать. Заметим, что при сдельной (процентной) оплате труда этого не происходит: когда нет "мерила", то хороший результат от плохого не отличить.

ЧАСТЬ 3. "СЕЗОННЫЙ ПРОРЫВ"

Реформа календаря не сократит срока беременности
С.Е. Лец

ПРИМЕР 10

Директор магазина дубленок ломал голову, как платить продавцам. В период "конец весны — начало лета" продаж было "от нуля до двух". Но не устанавливать же эталон на уровне этой щекотливой точки. Введение процентов с оборота не спасало. Жить на накопления от более холодных месяцев продавцы не соглашались. Оклад к активной работе не стимулировал.

ПРИМЕР 11

По праздникам (особенно 8 марта и 1 сентября) продавцы живых цветов не отдыхают, а зарабатывают. И зарабатывают несравнимо больше, чем в другие дни и даже в целые месяцы...

Неужели в бедные на продажи месяцы менять эталоны? Ведь если нЕчего или нЕкому продавать, то зарплатной формулы не придумаешь. А если и придумаешь, то покупателей в магазин ею не загонишь. Так же как филина не научишь видеть днем, даже посулив ему жирную мышь-полевку... Как же быть?

РЕКОМЕНДАЦИЯ 3.1.:

Придумывать надо не формулу, а такое решение, чтобы продажи не только не снизились, а даже выросли. Надо достигнуть таких же результатов, как и в пиковый день/месяц. Причем незатратным способом! И пусть конкуренты решают зарплатные задачи.

ПРИМЕР 12
(1999 год)

В сети магазинов бытовой техники города-миллионника август, с точки зрения продаж, всегда считался "провальным" месяцем. Спад объяснялся так: люди в период отпусков тратят деньги на путевки, а не на телевизоры и стиральные машины. Как раз в этой ситуации директор сети провел эксперимент. В августе был назначен День Рождения фирмы... Заранее почти целый год незатратно, т.е. исключительно "на своем ресурсе" (разъяснениями продавцов, информационными материалами в своих и дружественных магазинах и т.п.) "прокачивалась" информация о предстоящем празднике. Местом проведения выбрали площадку у крупного магазина сети. Программа праздника предусматривала не только скидки (которые в "несезон" было намного легче получить у поставщиков), но и различные конкурсы (детские рисунки бытовой техники, песни и частушки на эту же тему), розыгрыши (по чекам) и подарки. На второй год проведения этого праздника объем продаж в августе поднялся почти до новогоднего (!) уровня.

РЕКОМЕНДАЦИЯ 3.2:

При выраженной сезонности товаров и услуг полезно:

• Выстроить ассортимент так, чтобы в каждый месяц в продажах доминировала определенная группа товаров (она "продвигается", рекламируется; присутствует на лучших местах в торговом зале и т.д.). (Примечание. Если такой товарной группы нет, то нужно ее "открыть" и завезти.)

  Так, в нормальных супермаркетах и магазинах хозяйственных, строительных и отделочных материалов перед началом каждого сезона выделяется зона "сезонного" товара, на котором акцентируется внимание. Например, к Новому году — всевозможные декоративные материалы и елочные украшения, к дачному сезону — садовый инвентарь, шезлонги, а надувные матрацы — к лету и т.д.

• Наработав Клиентскую базу "в сезон", предложить иные ("ресурсные" для компании) услуги, пользующиеся спросом в наступающий "несезон".

  Так, успешные языковые курсы летом (во время спада посещений занятий) становятся "немножко турагентствами", продавая путевки в языковые школы за границу (включающие отдых) и путевки в летние языковые лагеря. Туда же выезжает и недозагруженный преподавательский состав.

• Выходить на "противофазные" (в "климатическом" отношении) регионы, где товары или услуги нужны тогда, когда их уже не берут в данной области. Или на "более продолжительные" по интересующей "фазе" регионы.

  Один южно-российский завод по производству (розливу) минеральной воды испытывает некоторые трудности в ее реализации зимой. Не помогают никакие рекламные кампании: в мороз люди воды пьют меньше. Но в это же самое время в "соседней" Турции (в южной части) или на Кипре температура даже в феврале — 26 градусов. При этом ассортимент как пресной, так и минеральной воды - 2-3 наименования. Питьевая вода в цене круглый год. Довольно много ее импортируют. Стакан газированной английской воды в любой таверне Кипра стоит 1 фунт (~ 50 рублей). Почему не задуматься всерьез о ее экспорте?

• В "несезон" ориентировать (перепозиционировать) товар на другие целевые группы, которые активизируются именно в этот период.

   

  Когда у санаториев и пансионатов начинается спад массовых посещений, турфирмы увеличивают активность в поиске корпоративных Клиентов.

• Переобучить персонал на производство или обслуживание товара (который требует аналогичной квалификации и навыков) с "противоположным" сезоном.

  Так, некоторые фирмы, занимающиеся в теплый период установкой систем кондиционирования, зимой переходят на монтаж котлов и отопительных приборов.

• Заключать с покупателями "фьючерсные" контракты (в "несезон" сосредотачивая на этом усилия).

• Изменять вид работ; сокращать продолжительность рабочего дня в спад, а, возможно, и число временных сотрудников, привлеченных в период пиковой загрузки

ПРИМЕР 13

В консалтинговой фирме лето (время, когда у ряда учебных программ "несезон") объявляется "методическим" периодом, и работа сотрудников изменяется. Преподаватели семинаров работают над разработкой новых учебных программ, улучшением раздаточных материалов и т.д. Соответственно, устанавливаются совершенно иные критерии результативности и планы. Т.о., сотрудники по-прежнему эффективно загружены на 100%, но иной работой.

Так, в примере 10 надо (образно говоря) переименовать магазин "Дубленки" на "Дубленки + Купальники", а в примере 11 для решения задачи сезонности (в цветочном бизнесе) возможно:

• увеличить ассортимент (за счет цветочных и овощных семян, удобрений, посадочного грунта, горшков, химических средств защиты растений, цветочной и овощной рассады; продажи сопутствующих товаров, начиная от леек для полива комнатных растений и заканчивая мотоблоками и газонокосилками, услугами фито-дизайна; по пересадке растений и т.д.);
• найти другие события, более "распределенные" по году. Например, сосредоточиться на поздравлениях с Днями рождений (посчитать, сколько в городе ежедневно именинников, прослезиться от чуть было не упущенных возможностей и подумать, как привлечь тех, кто их поздравляет);
• ввести услугу по "корпоративным поздравлениям", например VIP-Клиентов различных компаний.
• ... (продолжите этот список)...

РЕКОМЕНДАЦИЯ 3.3.:

Если сезонные колебания находятся в пределах, поддающихся управлению, "зарплатная задача" зачастую решается не изменением эталона (который устанавливается по хорошему сезону), а изменением планки минимальной результативности (например, в сезон она может быть 90%, в несезон — 60%).

Примечание.

Про минимальную результативность можно прочитать в "Статье про зарплату".

Это лучше, чем менять эталон. Ведь когда изменяется минимальная результативность, премиальная часть в "несезон" не будет высокой. И потому "несезон" никому из сотрудников не понравится. И это правильно!

А вот "подстраивать" эталон под сезон не рекомендуется по следующим причинам:

• При изменении эталона зарплата будет величиной постоянной (чего не будет при неизменном эталоне). Но так как в несезон работы будет меньше, то и "любить" несезоны будут больше. Согласитесь, ситуация нездоровая.
• Сотрудники, обнаружив, что под них подстраиваются, быстро "поймают закономерность" (эталон изменяется в соответствии с их продажами: чем ниже продажи — тем ниже эталон) и сделают "соответствующие выводы".
• Ситуация будет складываться так, что все будут довольны всем: продающие подразделения — зарплатой, директор и маркетинговый отдел — отсутствием возмущений (и личным заработком). А чему тут радоваться?
• Через несколько месяцев сотрудники, забыв о том, что эталон в "несезон" снизили "для их блага", справедливо заметят, что в сезон они работают больше, а получают одинаково и что надо бы в период активности зарплату приподнять. Что при данных обстоятельствах некорректно.
• Т.к. "продающие" отделы разделяют, по сути дела, с предприятием ответственность за оборот и число продаж (т.е. получают вознаграждение по результатам этих показателей), то симметрично они должны участвовать в ответственности за отсутствие достижений. Иначе получается "полупроводниковость": за хорошие результаты — премируют, за плохие — тоже премируют (срезанием эталона). И зачем тогда нам "хорошие результаты" при таком раскладе?
• Когда сезонность поменяется, сотрудники, ожидающие спада, вряд ли будут рады "внезапному" всплеску продаж, т.к. планку поднимут с учетом родившегося сезона, а что будет в следующем году — неизвестно.

ЧАСТЬ 4. "ДВА ЭТАЛОНА ВМЕСТО ОДНОГО"

Те вчера ... были, ну очень большие...
Михаил Жванецкий.

ПРИМЕР 14

В сувенирном магазине, расположенном на пересечении туристических потоков, продажи круглый год были более или менее ровными. Туристы шли, продавцы без дела не сидели. Сильный всплеск давали лишь три летних месяца. Иностранных туристов в это время подвозили автобусами, и продажи взлетали в несколько раз, а в магазине образовывались очереди, которые дисциплинированные иностранцы терпеливо выстаивали. Продавцам приходилось работать не покладая ни рук, ни ног. Выходов на работу становилось все больше и больше. Сгладить этот пик, увеличив продажи в другие периоды, не представлялось возможным. "Средний" план на круглый год не годился...

РЕКОМЕНДАЦИЯ 4.1.:

Если "локальную сезонность" победить не удается, можно ввести два различных по величине эталона — для "стандартного" сезона и для "высокого". Но одновременно, для того чтобы не демотивировать сотрудников, в "высокий" сезон, например, увеличивается расчетная переменная часть заработной платы (величина, от которой вычисляется премия).

Примечание.

Расчетная переменная — эта та величина, которую сотрудник получил бы в качестве "переменной" части при 100%-ой отработке времени, 100%-ом выполнении критериев результативности, при условии сдачи всех заданий в срок и отсутствии ошибок/нарушений.

Т.е. в "высокий" сезон и план, и расчетная переменная выше, чем в стандартный. Более "высокая" переменная включает так называемую "доплату за интенсивность".

• Стандартный сезон: ЗП = БЧ + БЧ'*P общая
• Высокий сезон: ЗП = БЧ + (БЧ' + доплата за интенсивность)*P общая

Заметим, что данное решение подходит только для ситуаций, когда "низкий" сезон отсутствует в принципе.

А теперь поговорим о "локальных сезонах".

ПРИМЕР 15

Приверженцы одежных брендов с нетерпением ждут начала распродаж в фирменных магазинах, ждут его и продавцы: цены низкие, и Клиенты берут все (или почти все), и без разбора. Выручка растет, а с ней и зарплата. Но важно в период "больших посещений" уделять внимание и тем коллекциям (в т.ч. новым), которые не участвуют в распродаже. Их продавать сложнее, но ведь и основной заработок — на них. Как быть? Как устанавливать эталон в те месяцы, когда идет распродажа? На то, что "со скидкой", и на то, что "без скидки"?

ПРИМЕР 16
(пример 2004 года)

Нередко можно увидеть рекламу типа: "В рамках акции "СУПЕР" Вы можете подключиться к любому тарифу серии "СУПЕР-СУПЕР" и получить sim-карту с пополненным балансом на СУММУ $. Но это еще не все! Мы предлагаем вам четыре самые популярные модели сотовых телефонов по СУПЕРЦЕНЕ: X, Y, Z, W. Приобретая их вместе с тарифом в рамках акции, Вы не только экономите деньги, но и получаете ПОДАРКИ: водонепроницаемые часы, брелок, фонарик, дисконтную карту, скидку... ".

Так вот, эти самые акции дают значительное искажение зарплат продавцов магазинов сотовой связи. Так, продажи телефонов, участвующих в акции, могут в этот период на порядок превышать реализацию даже самых популярных моделей, которые продаются по регулярной цене. Как быть?

РЕКОМЕНДАЦИЯ 4.2.:

Для акций и распродаж можно вводить специальные "эталоны по акции".

Вариант "а"

• Для периодов без распродаж и акций зарплата продавцов рассчитывается по формуле:

  ЗП = БЧ + БЧ' * Р общая.

• А для периодов c мероприятиями может быть такой:

  ЗП= БЧ + БЧ'* Р общая + БЧ" * Р акции.

Примечание.
Обозначения приведены в "Статье про зарплату".

Т.е. оплата по акции "выносится" в отдельную часть.

Примечание.
Понятно, что теоретически можно исключить "простые" периоды "без акций", т.е. непрерывно что-то проводить и распродавать.

Вариант "б"

Можно добавить дополнительный критерий ("результативность по акциям"), выраженный на выбор: в числе продаж, сделок, выручке и т.д. И общую результативность рассчитать с его учетом.

ЧАСТЬ 5. "ОТКЛЮЧИТЕ ФОРС-МАЖОРЫ"

Все уже написано. По счастью не обо всем подумано.
С.Е. Лец

ПРИМЕР 17
(пример 2006 года)

Нехарактерные для города 40 градусные морозы стояли в течение целого месяца. Руководителям фирмы, торгующей мебелью, стало просто страшно: кто в минус 45 пойдет выбирать мебель? У дилеров в регионе тоже холодно. Продаж будет мало. А что же будет с зарплатой менеджеров? Ведь у них есть план (и более того — минимальная результативность, при недостижении которой премиальная часть не будет выплачена)...

Пока думали над зарплатой, нашли несколько рекламных и маркетинговых ходов (сделать спец. рассылку на "морозную тему", "подогреть" крупных заказчиков сувенирами и сюрпризами; "раскрутить» журналистов на новостной материальчик о себе или о своей заботе о Клиенте на тему мороза; отлить ледяную бутылку ведёрного объёма, наполнить шампанским и предложить угадать — замерзнет или нет за полчаса...; построить ледяной шкаф и куб-монумент с именем компании, с вмороженными тысячерублёвками и жизнеутверждающим слоганом "Весна придёт!"; провозгласить счастливые часы; дать при покупке одного товара перекрестную скидку на другой).

"Пока все подсчеты вели, менеджеры за последние дни посчитали-прослезились, а потом собрались и сделали-таки по 85% эталона. Зря пеняли на погоду" (см. источник).

Автор решений примера 17 — Михаил Герасимов,
см. обсуждение на Форуме сайта www.triz-ri.ru "Когда вмешивается погода"

РЕКОМЕНДАЦИЯ 5.1.:

Если "форс-мажор" носит разовый характер, то, конечно, сотрудникам будет неприятно единожды получить низкую зарплату, но все же пережить это можно. Другое дело, если разные неприятности становятся многочисленными и образуют плохую закономерность: то случилась недопоставка, то другой отдел не подготовил вовремя документы (и сорвал сделки), то конкурент как раз напротив открылся; то в магазин поступила плохая коллекция ... — здесь в самую пору задуматься не только над формулами заработных плат...

И еще. Не рекомендуется даже при "форс-мажорах" "играть" эталонами. Иначе при всяких нестыковках сотрудники будут требовать их снижения. Важно попытаться найти РЕШЕНИЕ (и, возможно, здесь потребуется креатив): как — без сокращения дохода компании — улучшить показатели, как вред обратить в пользу.

Итак, подведем итоги:

• Если эталоны (задания, планы, цели и т.д.) предприятию не установит руководитель, их стихийно установят сотрудники.
• НЕ верно устанавливать эталон от "достигнутого". Во-первых, не факт, что предыдущие достижения хороши, а, во-вторых, нехорошо успешным сотрудникам "срезать" расценки. Стартующим фирмам полезно задавать как эталоны, так и промежуточные результаты и оглашать их заранее.
• Стремление установить завышенный план говорит о неотработанной технологии. А значительная разница в результатах сотрудников только подтверждает это.
• Не надо подстраивать эталоны "под сезон". Полезнее искать идею, устраняющую "сезонную задачу". Если же продажи в течение всего года хорошие (нет спадов), но есть резкие(!) всплески в конкретные месяцы, можно ввести 2 эталона.
• При организации акций/распродаж и т.п. можно установить отдельные эталоны на текущие продажи (не по акциям) и отдельные — на мероприятия.
• "Форс-мажоры" лучше предотвращать (в идеале — "обращать вред в пользу"), а подстраивать под них планы — не стоит.

В следующей статье мы поговорим о том, стоит ли устанавливать разные планы сотрудникам с разной квалификацией; новичкам и со стажем.
Как перераспределять план на бригаду, если сотрудники работают меньшим составом, чем было запланировано изначально, и о многом другом.
Автор благодарит: Сергея Сычева, Ксению Ткалич и Галину Владимирову (Система "ТРИЗ-ШАНС") за помощь в работе над статьей.

Материал опубликован на сайте "Открытые бизнес-методики и технологии "Рекламное Измерение" 23 января 2007 г.