О начислении премии продавцам. Необычный пример системы мотивации
В процессе стимулирования сотрудников, как и во всех областях деятельности, всегда есть место парадоксам. Так, иногда четкое деление сотрудников по зонам ответственности и возможность определить вклад каждого в доходы компании... вредит деятельности фирмы.
Мы продолжаем разбор задач, содержащих трудноразрешимые противоречия, начатый в статьях "Статья про зарплату" и "Премия за измерение... креативности".
ДАНО:
Магазин дорогой парфюмерной продукции принадлежит одному хозяину и состоит из разных отделов. Каждый отдел торгует "своим брэндом" (продукцией только одной марки). Таковы требования поставщиков. Например, есть отдел "Эсте-Лаудер", есть отдел "Ланком", есть отдел "Нина Ричи" и т.д. Соответственно, в каждом отделе с Клиентом работает свой специалист.
СИТУАЦИЯ:
Иногда покупатель не может собрать необходимый комплект товаров в одном отделе. Например, женщина не может подобрать к помаде карандаш для губ, но в принципе могла бы подобрать его в другом отделе. И вот, общаясь с продавцом отдела "Ланком", она спрашивает: "А может быть, карандаш к этой помаде я подберу в отделе "Эсте-Лаудер"?
В ответ, вместо консультации, Клиент получает живописное описание недостатков всех "соседских брэндов". В таких случаях Клиент не приобретает в магазине ничего, кроме неприятного осадка, и может не купить даже выбранной помады. Пострадали два отдела, пострадал магазин в целом. Как быть?
Прежде чем приступить к решению, еще раз обратим внимание Читателей на то, что, по условиям задачи, владелец у магазина один, смешивать товары/услуги нельзя, а описанная ситуация воспроизводится ежедневно десятки раз.
РЕШЕНИЕ:
Сформулируем противоречие: "По условиям задачи, смешивать товары/услуги нельзя, и не смешивать тоже нельзя, т.к. получается конкуренция среди товаров/услуг, реализуемых через одну и ту же фирму".
На первый взгляд, решение может показаться очевидным. Существует неоднократно описанная в литературе по менеджменту рекомендация: когда на одном предприятии, при достижении одних и тех же целей, сотрудники начинают недобросовестно конкурировать друг с другом, рекомендуется поставить премию в зависимость не только от своих, но и от коллективных результатов. Однако не будем спешить с принятием "очевидного" решения. Оно может работать в том случае, когда речь идет об одном отделе, об одной группе агентов и т.д.
Но когда в магазине 5 - 6 отделов (или больше), то действительно серьезный вклад трудолюбивого сотрудника в "общее дело" растворяется, да и низкий результат бездельника "замыливается" среди других. И "очевидное решение" перестает работать. Иными словами, чем больше отделов/подразделений в компании, тем больше премия от общего результата превращается в уравниловку. Получаем следующее (более глубокое) противоречие: "Премия должна зависеть и от общего, и от НЕ-общего результата".
Одно из возможных решений: премия представляет собой симбиоз "своей" премиальной части и премиальной части одного из остальных отделов, например... " выпавшего" при розыгрыше ежемесячной лотереи.
Представитель каждого отдела в лотерейном барабане "вытягивает" номер другого отдела, результаты которого также будут учитываться при начислении премии. Так, например, отдел № 1 выиграл в лотерею "результаты" работы отдела № 3. Как же рассчитать общую премию? Опишем подробнее.
Мы уже знаем формулу (см.: Кавтрева А.Б. ’"Статья про зарплату"):
Примем для простоты, что базовая часть заработной платы продавца составляет USD 100. Чтобы подсчитать переменную (премиальную) часть, необходимо найти общую результативность.
Общая результативность = Результативность своего отдела х 67% + Результативность отдела, "выпавшего" в лотерею х 33%
Примечание.
Соотношение 67% и 33% выбрано не случайно. От собственной результативности премия зависит на 2/3, а от "чужой" - только на 1/3. Почему именно так?
Очевидно, что при соотношении 50% на 50% лидеры получат премию, одинаковую с отстающими, а при соотношении 90:10 вклад другого отдела будет просто проигнорирован.
В том случае, когда "премия от чужого результата" попадает в диапазон от 25 до 35%, восстанавливается разумный баланс. Эта доля, с одной стороны, уже значительно влияет на итоговую заработную плату сотрудника, а с другой - не превалирует над его собственной результативностью.
Результативность своего отдела:
Для отдела № 1 был установлен эталон по числу продаж - 500 продаж в месяц. Фактически было совершено 510 продаж.
Результативность отдела по числу продаж = (510 / 500) х 100% = 102%.
Для отдела № 1 был установлен эталон по обороту - USD 4 000. Фактически оборот отдела составил USD 3 950.
Результативность отдела по обороту = (3 950 / 4 000) х 100% = 99%.
Результативность своего отдела = 1.02 х 0.99 = 1.01 или 101%.
Сведем итоги в таблицу:
Результативность отдела, "выпавшего" в лотерею:
Не будем приводить подробный расчет результативности отдела № 3, он выполняется аналогично.
Итоги приведены в таблице:
Общая результативность:
Общая результативность = 1.01 х 0.67 + 0.72 х 0.33 = 91%.
Заработная плата продавца отдела № 1.
Заработная плата = USD 100 + USD 100 х 0.91 = USD 191.
Читатели, наверное, обратили внимание на тот факт, что первый отдел пострадал из-за третьего. Однако Читатели, конечно, обратили внимание и на другой факт: какой-то отдел в магазине (допустим, четвертый), вытянув в лотерею первый отдел, получил прибавку к зарплате.
Как Вы думаете, что произошло потом? Естественное расслоение мнений среди продавцов. Те продавцы-лидеры, которым не повезло в лотерею, начали либо критиковать систему, либо просто возмущаться тем фактом, что лодыри "лишают их зарплаты". Те же, кому повезло, особой "критической активности" не проявляли. Лентяи обеих категорий просто помалкивали.
Это позволило руководителю дать своим сотрудникам следующие пояснения: "Представим себе две ситуации:
а) все работают результативно, и тогда все данной системой заработной платы довольны;
б) все работают плохо, и тогда система плоха.
У нас есть два выхода:
1) постепенно повышать результативность и увольнять тех, кто снижает зарплаты другим, то есть стремиться к п. а);
2) отменить эту систему и вернуться к ситуации конкуренции между отделами.
Последнее невозможно. Во-первых, это вредит фирме, а во-вторых, вредит Вам. Вспомним ситуацию, когда Вы премировались только в зависимости от собственного результата, а Ваш коллега при этом отговаривал Клиента покупать товары в Вашем отделе. Он точно так же отбирал у Вас часть заработка.
Замечу также, что стремление к п. а) позволяет не только увеличить общую результативность магазина, но также увеличить и оборот, и число продаж через каждый отдел. Правда, этому мешают те, кто работает плохо. Поэтому я вступаю в сговор с теми, кто хочет заработать и может работать результативно".
Постепенно почти все продавцы поняли, что возврата к старой системе не будет, САМИ предложили уволить некоторых сотрудников, один отдел закрыть и продумать акции, когда Клиенты, попав в магазин, пройдут если уж не по всем, то по многим отделам. А рекламному отделу было предложено продумать систему взаимных ссылок и скидок.
ПОСЛЕСЛОВИЕ
…Многие любят вспоминать о японских деловых традициях, вычитанных в переводной литературе. Самая муссируемая из них - кружки качества, где рабочие наравне с руководителями обсуждают, как улучшить работу фирмы. Можно внедрять любые "японские обсуждения", но только если есть общее направление мыслей, вызванных заинтересованностью. В противном случае это бессмысленно…
Программы семинаров/стажировок/вебинаров "Умные зарплаты", на которых рассматриваются поднятые в статье вопросы.
Автор благодарит С.В. Сычева, Система "ТРИЗ-ШАНС", за помощь в работе над статьей.
Статья опубликована в бюллетене "Рекламное Измерение" № 12 (77), 2000 г.
