6061
СОГЛАСЕН С ОБРАБОТКОЙ ЛИЧНЫХ ДАННЫХ
© Василина Абу-Навас Объединение "Практик", г. Иркутск

ПЕРЕЧЕНЬ ЗАДАЧ ДЛЯ ПОСТРОЕНИЯ АЛГОРИТМА ФОРМИРОВАНИЯ КОМАНДЫ

"Просто собранные вместе люди еще не есть команда"
(часто встречающееся утверждение)

Закажите нам разработку бизнес-функций и бизнес-процессов.

1. ПОСТАНОВКА ЗАДАЧИ

В статье "Мифы о командах, и какие проблемы НЕ решаются за счет тренингов командообразования" начат разговор о командообразовании.

Нам необходимо просто решить задачу. Для этого нужно определить ожидаемый результат. Начнем, как обычно, с прояснения ответа на вопрос: для чего нужна команда, прежде всего? Какие задачи могут решаться быстрее и эффективнее за счет командного взаимодействия?

По мнению управленцев - участников курса "Эффективный менеджер" (который проходит с 2004 года), для того, чтобы (иерархия типичных ответов сохранена):

  • можно было спокойно работать и не тратить все свое время на постоянные ответы на вопросы сотрудников;
  • можно было спокойно поставить задачу и быть уверенным в результате;
  • быть уверенным, что смежники тоже выполнят достигнутые договоренности;
  • не было склок и соперничества в коллективе, а был "командный дух" (при этом, возникает большая проблема в измерении количества и качества "командного духа": к чему комфортное психологическое состояние коллектива должно привести? зачем оно нужно в итоге?)
  • планы наконец-то выполнялись хотя бы на 80%! И, в первую очередь, для этого, т.е. бизнес-показателей, которые бы достигались в плановом режиме, без авралов и постоянного надрыва.

Т.е. фактически команда нужна для того, чтобы можно было спокойно, и главное, эффективно работать (ВЫИГРЫВАТЬ), и ни для чего более.

При этом идеально, чтобы поддержание "командного духа" не требовало дополнительных затрат. Значит, нужно сделать/найти/применить некую методику, которая будет охранять "командный дух". Решение может быть в универсальном алгоритме формирования команды (УАФК). Универсальном, – чтобы не тратить время на постоянные выдумывания, чтобы можно было применять его для формирования разных типов команд (например, временных, творческих команд), используя либо все пункты алгоритма, либо выборочно.

Результат решения задачи, таким образом, звучит так: при применении УАФК планы компании выполняются всегда.

Для того, чтобы это было реальностью, надо чтобы постоянно выполнялись следующие проверяемые условия:

На уровне рынка:

  • компания занимает определенное (запланированное) положение на рынке;

На уровне компании:

  • Кирилл Лебедев: "Цели компании достигаются. Например компания получает запланированный объём прибыли.";
  • сложные ситуации решаются быстро, на месте, максимально безболезненно и без потерь;

На уровне отдела (подразделения):

  • планы подразделений выполняются;
  • сотрудники качественно выполняют свои функции и задачи в полном объеме, в установленные сроки и самостоятельно;

На уровне сотрудника:

  • при "потере" сотрудника функции "не проваливаются", сделанная работа не теряется. Идеально, если сотрудник "потерян" планово (исключительные случаи (такие, как смерть или внезапная тяжелая болезнь) также не должны приводить к провалам);
  • сотрудники, при необходимости, взаимозаменяемы.

Теперь, чтобы составить УАФК, нужно просто написать простые действия, которые будут обеспечивать выполнение проверяемых условий.

2. УНИВЕРСАЛЬНЫЙ АЛГОРИТМ ФОРМИРОВАНИЯ КОМАНДЫ

Команда может быть только там, где есть понятные и конкретные правила,
понятные и грамотно разделенные функции.

Команда - это тогда, когда каждый "игрок" знает свою функцию, результат выполнения своей функции, зоны своей ответственности, и самое главное, – подчиняется общим правилам и "тренеру" (руководителю). При этом игроки НЕ догадываются, какая именно у них функция и задача, а точно ее знают - им тренер рассказал. И более того, они тренируются каждый день, чтобы хорошо сыграть. Каждая тренировка начинается с разминки, при этом разминка такая же, как и на детских тренировках. И хотя каждый игрок профессионал, каждый сначала разогревает мышцы, чтобы, не дай бог, не порвать связки, не получить травму.

Для того, чтобы сформировать команду (или обеспечить командные взаимодействия), руководству компании нужно самостоятельно или с помощью толковых консультантов решить ряд задач (пункты алгоритма = задачи):

  • определить основную функцию, которую команда будет выполнять, а также результат, который должен достигаться (цель),
  • создать основные правила корпоративного поведения (следуя которым просто достигать результат),
  • определить весь бизнес-процесс в функциях (действиях, определенных во времени) и результатах:

    3.1. создать инструкции и алгоритмы по выполнению функций,

  • сгруппировать функции поблочно без повторений (дублирования) и разрывов. Чтобы разные должности не занимались одной и той же работой и не было таких функций, за которые никто "не отвечает".
  • сформировать (переформатировать существующие) отделы и должности:

    5.1. определить штатное расписание (по должностям и количеству сотрудников),

    5.2. создать положения по отделам с определением их основных функций и результата деятельности:

    5.2.1. создать регламенты взаимодействий между подразделениями с описанием результата и указанием времени "ответа",

    5.2.2. сделать корректировку и дополнения документов (при необходимости: документ перестал работать, начал мешать, появились сбои),

    5.3. создать должностные инструкции с описанием функциональных обязанностей и результата деятельности:

    5.3.1. создать необходимые методики для качественного выполнения сотрудниками своих функций (инструкции, алгоритмы, стандарты, которые будут отвечать на максимальное количество рабочих вопросов),

    5.3.2. сделать корректировку и дополнение методик (необходимость в этом возникает при появлении не учтенных ранее вопросов, ситуаций, или когда методики начинают мешать, а не помогать – устаревают и пр),

  • создать систему подбора и оценки персонала, которая будет отвечать требованиям компании:

    6.1. требования к каждой должности.

    6.2. критерии и компетенции каждой должности (в этом случае выполняется главное требование – "правильные сотрудники в нужное время"),

    6.3. система заработных плат, предусматривающих плату за ошибки, за нарушения документов регламентирующих деятельность компании,

    6.4. проверка соответствия сотрудников должностям с помощью аттестаций, зачетов, внезапных проверок (важно учитывать: если этого не делать, то рано или поздно даже самый хороший сотрудник расслабится),

    6.5. корректировка должностных инструкций (проводится при необходимости),

    6.6. Выставлять адекватные задачи сотрудникам, с конкретным результатом, определенным во времени, логически вытекающим из задач отдела и компании.

  • контроль качества выполнения сотрудниками своих функций; соблюдения регламентирующих документов компании,
  • анализ актуальности основной функции, функций отделов и должностей (анализ проводится на основе повторяющихся сбоев, ошибок),
  • система контроля качества каждого этапа бизнес-процесса.

Детальный разбор алгоритма

Викентьев И.Л.: "…Можно ставить любые цели, но принципиален фундамент: минимально работоспособный бизнес-процесс, т.е. бизнес-процесс, каждая стадия которого работает хотя бы на 3 с плюсом. Любые достижения (в том числе, неуклонное повышение духовности и своеобычности на душу населения) базируются на этом фундаменте. Изложенное выше не говорит о том, что нужно работать на 3 с плюсом. Изложенное выше говорит, что бизнес-процесс, собранный из многих людей, должен работать хотя бы на 3 с плюсом...

Для чего нужна команда и как ее создать

Некоторые пункты Алгоритма выполнить самостоятельно сложно, бывает, что невозможно. В этом случае лучше пригласить опытных бизнес-консультантов, бизнес-тренеров, которые помогут сделать план "командообразования", будут контролировать выполнение пунктов этого плана и, возможно, сами разрабатывать документы. Или проведут стратегические сессии, семинары, тренинги, результатом которых явится план, варианты некоторых документов и пр.

И никакими тренингами командообразования эту работу не проделать! Да, она часто "нудная" и долгая, но только на твердом, обоснованном фундаменте может базироваться слаженная команда.

3. ЗАКЛЮЧЕНИЕ

1. Если мы ценим сотрудников, то мы делаем их работу, прежде всего, понятной и безопасной.

2. Если мы хотим командный дух, то мы должны создать все условия для жизнеспособности этого "духа".

3. Если мы заботимся о самолюбии и амбициях каждой личности, работающей в команде, мы должны создать такую систему, при которой самолюбие нормального человека не пострадает (это называется элементарным уважением).

Мы НЕ в состоянии перевоспитать взрослых людей, которые пришли работать в компанию, мы НЕ в состоянии изменить их личность без их желания, мы НЕ в состоянии заставить полюбить коллег друг друга. Это важно понимать и помнить, когда появляется желание провести тренинг командообразования или личностного роста. Но мы в состоянии описать безопасные "правила игры".

Приведу цитату из письма С.В. Сычева:

"Между тем основной постулат "групповой динамики" (автор Курт Левин) заключается в следующем: "Легче изменить индивидуумов, собранных в группу, чем изменить каждого из них в отдельности".

Иными словами, если преподу легче влюбить в себя аудиторию, чем девушку, то надо посадить девушку в аудиторию, и она влюбится.

… многие психологи и бизнес-тренеры, специализирующиеся на командообразовании:

3. Не понимают РАЗНЫХ уровней задач. (Даже те, кто преподает грейды.)

3.1. Если два человека зажали третьему палец дверью, то, психологи, полагаю, догадаются, что проповедовать в такой ситуации личностный рост или групповую динамику, мягко говоря, не совсем своевременно, несмотря на то, что происходит скандал и его эскалация.

3.2. Однако, ошибочное распределение функций в коллективе и/или неверная модель оплаты труда вполне тождественна ситуации с зажатым пальцем. Нерешение этих задач генерирует конфликты, а при увеличении потока провоцирует их эскалацию.

Никто же не говорит в случае 3.1.: "Давайте проведем веревочный тренинг, а потом опять зажмем ему палец". А в случае 3.2. психологи только так и советуют.

4. Сотрудники компании с удовольствием принимают командные условия игры, если они понимают, от кого принимать "мяч" и кому пасовать дальше. Знаменитый командный дух возможен только при сильном менеджменте компании (и никак иначе!!!), который "оберегает правила и ведет команду к цели, а не только мотивирует ее "пламенными речами".

5. Факт: тренинги командообразования и личностного роста стали востребованы бизнесом в тот момент, когда он начал быстро расти и управленцы перестали справляться со своими обязанностями (отчасти потому, что не умели решать задачи). Они пошли к психологам для того, чтобы переделать Личностей, которые у них работают, вместо того, чтобы навести порядок с распределением функций, зарплатами и т.д. Потому что иных путей они в то время еще знали. Некоторые, к сожалению, не знают до сих пор. Факт: эти услуги востребованы первоэтапным (компания живет от года до 3-х лет) или третьеэтапным бизнесом (компания живет больше 5-7-ми лет), т.е. там, где управленцы либо еще не умеют, либо уже не могут… Переделать Личность мы не можем (см. п.1 Заключения)…

И напоследок:

1. Существует устойчивый миф среди управленцев о том, что, построив команду, можно расслабиться и все будет идти само по себе. Как бы осуществляется мечта о самоконтролируемой и самоорганизующейся компании. Важно понимать, что если перестать проводить регулярную уборку в доме, то, как бы оптимально ни было организовано пространство, грязь победит. Важно с уважением относиться к сотрудникам компании и хорошо выполнять свою работу.

Некоторые правила для управленцев Вы найдете в статье "Оговорим на берегу".

2. При внедрении изменений возникают типичные сложности, но это отдельная большая тема, которая также будет обязательно рассмотрена в следующих публикациях.

Успехов Вам в плодотворной и благодаТной работЕ!

P.S. Эта статья дорабатывалась долго и по сей день она не является оконченным вариантом.

По мнению Кирилла Лебедева, "этот список (алгоритм) больше похож на перечень задач, которые необходимо решить, чем на алгоритм. Шаги алгоритма, как мне кажется, должны отличаться большей детализацией. Например, для многих людей задача "Создать инструкции и алгоритмы по выполнению функций" будет выглядеть довольно абстрактной.

Работая долгое время в программистском коллективе, могу заметить, что у многих людей - и у программистов, в том числе - мышление очень конкретное. Они не умеют переходить от конкретных примеров к конкретным обобщениям и, наоборот, от обобщений к конкретным действиям, примерам. Не умеют разделять свою работу на подзадачи. Очень часто не могут ставить мелкие подцели. Соответственно, подобная формулировка шага алгоритма выглядит слишком абстрактной и неконкретной.

Мне кажется, что каждый такой шаг может удостоиться отдельной статьи с конкретизацией, как добиться заявленной в формулировке цели. Каждая тема из приведённого Вами списка обширна."

Поэтому, уважаемые Читатели, я буду признательна за присланные Вами примеры, вопросы, комментарии.

Закажите нам разработку бизнес-функций и бизнес-процессов.

СПИСОК СТАТЕЙ:

Автор благодарит за помощь в написании статьи и примеры безмерно уважаемых И.Л. Викентьева, Кирилла Лебедева, С.В. Сычева, а также всех Заказчиков Объединения "Практик" и участников курсов "Эффективный менеджер".

Материал опубликован на сайте "Открытые бизнес-методики и технологии "Рекламное Измерение" 11 мая 2012 г.

Ранее материал был опубликован на сайте объединения "Практик" по адресу http://praktik-irk.ru/article/universalnyi-algoritm-formirovanija-komandy/

Контакты:

Абу-Навас В.
vasilina@praktik-irk.ru

Книга С.В. Сычева
"Фирменные стандарты компании "ANY". 20 лет спустя"

Яндекс.Метрика