Из серии "Больше, чем мотивация персонала"
В 90% случаев повышение по службе происходит тогда, когда руководство, обходя свои владения, замечает, что некто N уже вырос из своей должности и надо бы его как-то простимулировать. Кадр он ценный, терять его жалко, но все способы обычной мотивации уже использованы. Потому и достается главный козырь – место начальника отдела (подразделения, департамента, филиала, компании).
В 90% случаев подчиненный с радостью соглашается (даже если сначала и отказывался "для вида").
В 90% случаев после такого назначения руководство понимает, что с повышением оно поторопилось…
Почему часто получается так, что "выдвинуть" человека тяжело, а "задвинуть обратно" – уже невозможно? Вопрос почти риторический, но давайте все же разбираться.
Для начала поговорим об ошибках.
Ошибка № 1
Подмена понятий
Профессионал в своем деле – это хорошо. Но способен ли он научить этому остальных, может ли он управлять другими сотрудниками, у которых примерно такой же уровень квалификации, будет ли он контролировать работу подчиненных, поощрять лучших и (самое сложное) наказывать и увольнять сотрудников за невыполнение планов, заданий и поручений? Увы, не всегда.
Многим эта мысль покажется очевидной, но поскольку это не мешает неоднократно наступать на одни и те же грабли, мысль стоит повторить. А раз уж решено выводить математические формулы (см. название статьи), то так и запишем:
Хороший специалист ≠ хороший начальник
Ошибка № 2
Назначение преподносится как награда
Повышение в должности не должно быть подарком за хороший труд или за заслуги перед фирмой. Отличные результаты работы отмечаются премиями, а "выслуга лет" - не повод для получения новой должности. Если сотрудник "засиделся" на одном месте, ему стало скучно, но на начальника он, что называется "не тянет", а сам расти не хочет, самый правильный способ – не повысить его (чтобы помочь ему вырасти), а расстаться с ним (чтобы помочь фирме расти дальше). В этом нет ничего страшного, более того, это вполне естественный процесс (см. статью "Доживем до… увольнения").
Поэтому, принимая решение о повышении кого-либо, будем помнить:
Назначение на новую должность ≠ награда за прежние труды.
Ошибка № 3
Не совпадение стимулов и ожиданий
Руководство ожидает от нового сотрудника продуктивной работы и высоких результатов. Сотрудник (если быть до конца честными) на первое место зачастую ставит приобретение статуса и более высокую заработную плату.
У сотрудника должно сложиться четкое понимание, что:
Новая должность ≠ деньги и престиж
Это ответственный фронт работ (а деньги и престиж – это лишь дополнение к серьезной работе). Чтобы сотрудник действительно это понимал и осознавал, простых разговоров и увещеваний не достаточно. Нужно искать другие способы убеждения. Об одном из таких способов говорится ниже.
Ошибка № 4
Односторонняя ответственность
Вся ответственность за назначение обычно лежит на вышестоящем руководстве. Сотрудник просто принимает этот "подарок" (а значит, в ошибке он не виноват). Ему ведь должность "подарили", формально он ее не просил. Поэтому важно сделать так, чтобы
Новое назначение ≠ только ответственность руководства
И сотрудник, и те, кто его повышает должны в одинаковой мере отдавать себе отчет в том, какие последствия влечет за собой новое назначение.
Возможные решения и способы устранения ошибок:
Решение № 1
Будем вести прием на работу на ВСЕ ДОЛЖНОСТИ на общих основаниях
"Исторически" так сложилось, что прием специалистов со стороны – это дело серьезное и ответственное. Кандидаты проходят серьезную проверку, их тестируют на собеседовании и придирчиво отбирают по разным критериям.
Если же на вакантную должность перемещают кого-то из "своих", почему-то никому в голову не приходит их дополнительно "проверять". А зря. Чтобы нейтрализовать перечисленные выше ошибки № 1 и № 2, необходимо всех кандидатов (даже самых замечательных, даже тех, которые уже несколько лет работают в Вашей компании, и которым Вы безгранично доверяете) оценить с точки зрения пригодности именно на открытую вакансию.
С любыми кандидатами, как внешними, так и внутренними необходимо проводить полноценное собеседование, давать тестовые задания, в общем, вести себя так, как будто все эти претенденты пришли к нам со стороны и все они для нас – одинаковы по стартовым условиям.
Поэтому запишем:
Назначение на новую должность = обязательный предварительный отбор + тестирование ВСЕХ кандидатов ПО ОБЩЕЙ ПРОЦЕДУРЕ.
Решение № 2
Дождемся просьбы о повышении от самого сотрудника
Поскольку мы проводим набор на все должности на общих основаниях, то по правилам общего набора мы должны дождаться заявок от потенциальных претендентов. Это значит, что мы сами никому должность предлагать не будем (чтобы избежать ошибки №4). Размещая объявление о вакансии в специализированных изданиях, следует продублировать его на внутрикорпоративном сайте (газете, дать объявление на общем собрании и т.п.). Все сотрудники, желающие попробовать себя, должны будут предоставить свое резюме. Единственное отличие: "внутренним" кандидатам, которые по тем или иным причинам не подходят на должность, желательно дать персональный и обоснованный ответ о том, почему их резюме не будет участвовать в конкурсе.
Поэтому
Назначение на новую должность = инициативная заявка от сотрудника + рекомендация руководства для участия в собеседовании
Решение № 3
Примем этого же работника на работу "заново" и перенесем его в категорию "ученик"
Чтобы выявить истинные причины для получения новой должности, нужно перейти от словесных обещаний ("Я знаю, что это серьезная работа", "Я постараюсь быть хорошим руководителем" и т.п.) к конкретным действиям, которые позволят устранить ошибку № 3.
Если сотрудник понимает, что:
а) этой работой он раньше не занимался,
б) у него нет достаточного опыта и квалификации управленца,
в) наличие профессиональных навыков по прямой специальности не заменяет управленческих способностей,
то он не будет возражать против того, чтобы из категории "специалист" перейти в категорию "ученик". И чтобы дополнительно подкрепить это решение, усилим его и добавим Решение № 4.
Решение № 4
Введем временные финансовые ограничения по заработной плате
Под временными финансовыми ограничениями подразумевается не отсутствие заработной платы, а ее сокращение. Перевод на вышестоящую должность должен сопровождаться временным снижением размера заработной платы. Пока сотрудник находится в категории "ученик" он получает заработную плату в размере, который меньше его прежней заработной платы. Если у сотрудника серьезные намерения, и он от новой должности хочет получить опыт и дополнительные знания, то его такие денежные ограничения не остановят. Если же решение принимается необдуманно, сотрудник предпочтет остаться на прежней позиции, сохранив при этом привычный и более высокий уровень заработной платы.
Итак,
Новая должность = обучение заново + временное понижение заработной платы
Один из вариантов такого решения приведен в Таблице 1.
В заключении хочется вспомнить математику, где уравнением называется равенство, содержащее неизвестное, значение которого нужно найти. В бизнесе же, напротив, чем меньше таких неизвестных, тем лучше, особенно если речь идет о назначении на руководящие или ключевые позиции в компании. И если в бизнес-уравнениях будет все известно заранее, они от этого только выиграют.
Таблица 1
МОДЕЛЬНЫЙ ПРИМЕР. ШТАТНОЕ РАСПИСАНИЕ ОТДЕЛА ПРОДАЖ
Условные обозначения:
БЧ - базовая часть,
П - премиальная часть,
С – стипендия,
И - итого за месяц,
К – квартальная премия за стабильную работу.
Примечание:
- Цифры в таблице условные, важен именно принцип установления размера заработной платы и перехода с одной позиции на другую со ступенчатым понижением заработной платы в точке получения новой должности.
- Детальные решения и рекомендации по установлению размера базовой и премиальной части – в статье А.Б. Кавтревой "Статья про зарплату".
- О том, что такое "стипендия" и "ученик" - в материале Т.А. Лежневой "Кадровая противоугонка".
Дополнение к Таблице 1
Правила перевода и назначения сотрудников на должности
1. Сотрудник, принятый на должность "промо-менеджер" в течение 1 (одного) месяца работает по категории "ученик". После сдачи экзамена и выполнения минимально необходимых показателей работы он переходит в категорию "специалист".
2. Сотрудник, работающий на должности "промо-менеджер" находится в категории "специалист" 3 месяца, по истечении которых он может:
2.1.остаться на этой позиции;
2.2. перейти на должность "продавец-консультант" (в категорию "ученик"). Переход на должность "продавец-консультант" осуществляется при наличии вакансии, инициативной заявки сотрудника и рекомендации непосредственного руководителя. Для перевода на новую должность сотрудник в обязательном порядке сдает вводный экзамен (тестовые упражнения для приема на работу).
Более ранний срок перевода на новую должность (не дожидаясь истечения 3-х месяцев) возможен при наличии особого распоряжения (и при обязательном соблюдении всех названных в п. 2.2 условий).
3. Сотрудник, принятый на должность "продавец-консультант" в течение 2 (двух) месяцев работает по категории "ученик". После сдачи экзамена и выполнения минимально необходимых показателей работы он переходит в категорию "специалист".
4. Сотрудник, работающий на позиции "продавец-консультант" находится в категории "специалист" 3 месяца, по истечении которых он может:
4.1.остаться на этой позиции (с сохранением категории или переводом в категорию "старший специалист");
4.2. перейти на должность "старший менеджер" (в категорию "ученик"). Переход на новую должность "старший менеджер" осуществляется при наличии вакансии, инициативной заявки сотрудника и рекомендации непосредственного руководителя. Для перевода на новую должность сотрудник в обязательном порядке сдает вводный экзамен (тестовые упражнения для приема на работу).
Более ранний срок перевода на новую должность (не дожидаясь истечения 3-х месяцев) возможен при наличии особого распоряжения (и при обязательном соблюдении всех названных в п.4.2 условий).
5. Сотрудник, принятый на должность "старший менеджер" в течение 2 (двух) месяцев работает по категории "ученик". После сдачи экзамена и выполнения минимально необходимых показателей работы он переходит в категорию "специалист".
6. Сотрудник, работающий на должности "старший менеджер" находится в категории "специалист" 3 месяца, по истечении которых он может:
6.1.остаться на этой позиции (с сохранением категории или переводом в категорию "старший специалист");
6.2. перейти на должность "руководитель отдела продаж" (в категорию "ученик"). Переход на должность "руководитель отдела продаж" осуществляется при наличии вакансии, инициативной заявки сотрудника и рекомендации непосредственного руководителя. Для перевода на новую должность сотрудник в обязательном порядке сдает вводный экзамен (тестовые упражнения для приема на работу).
Более ранний срок перевода на новую должность (не дожидаясь истечения 3-х месяцев) возможен при наличии особого распоряжения (и при обязательном соблюдении всех названных в п.6.2 условий).
7. Сотрудник, принятый на должность "руководитель отдела продаж" в течение 2 (двух) месяцев работает по категории "ученик". После сдачи экзамена и выполнения минимально необходимых показателей работы он переходит в категорию "специалист".
8. Сотрудник, работающий на должности "руководитель отдела продаж" находится в категории "специалист" 3 месяца, по истечении которых он может:
8.1.остаться на этой позиции (с сохранением категории или переводом в категорию "старший специалист");
8.2. перейти на вышестоящую должность (или в параллельное подразделение) (в категорию "ученик"). Переход на другую должность осуществляется при наличии вакансии, инициативной заявки сотрудника и рекомендации непосредственного руководителя. Для перевода на другую должность сотрудник в обязательном порядке сдает вводный экзамен (тестовые упражнения для приема на работу).
Более ранний срок перевода на новую должность (не дожидаясь истечения 3-х месяцев) возможен при наличии особого распоряжения (и при обязательном соблюдении всех названных в п. 8.2 условий).
ЛИТЕРАТУРА:
- Принцип Питера. Материал из Википедии – свободной энциклопедии.
- Лоуренс Дж. Питер, Реймонд Халл. Принцип Питера. Главы из книги. Перевод с английского Михаила Арского, Журнал "Инностранная Литература" N 8, 1971 г.
Материал опубликован на сайте "Открытые бизнес-методики и технологии "Рекламное Измерение"
17 ноября 2008 г.
