Добрый вечер, Шамиль,
...хотим ...еще ввести эталон ... для всего отдела ..., где работают 3 человека.
Про бригадность очень много написано на сайте "Умные зарплаты" (подборка) и материалы: "Бригадный (командный) учёт результатов. Объективно", а также "Изгнание командного духа".
При этом, чем многочисленнее бригада (свыше 4-х - 5-ти и т.д. человек), тем её отрицательные эффекты сильнее.
...хотим ...ещё ввести эталон по отгрузке ..., потому что планируем использовать этот критерий как один из весомых при расчете з/п.
Когда речь идёт о 2 - 3-х случаях замещения в месяц (т.е. "вклад" одного менеджера в работу другого минимален), не будет ли мотивационно чувствительнее в качестве бригадного показателя воспользоваться, к примеру, результативностью по числу актуальных Клиентов (отдела) ?
Опять же при 2 - 3-х случаях замещения в месяц не лучше ли будет работать, если администратор (руководитель) будет "подстраховывать" подобные моменты:
- либо чётче распределять (на кого-то конкретно) и отслеживать такие звонки / заявки,
- либо брать их на себя ?
Подобные "узкие места", возникающие из-за замещений:
- неохотное общение с Клиентом, стараются как можно быстрее завершить разговор;
- если есть возможность потянуть с решением вопроса либо если клиент не "гонит", то проблему обязательно оставят тому менеджеру который работал до этого с Клиентом.
решаются введением Фирменных Стандартов и штрафами - через "Чек-лист" - за их нарушение:
1. "Стандарт №1.9. Заменимость из пакета "Торговля оптом, "под заказ" и в розницу со склада"
У нас не бывает накладок. Тем не менее, мы страхуем и - при необходимости - подменяем друг друга. Мы знаем технологию нашей работы, мы можем передать друг другу задание, и мы знаем, что поймем друг друга с полуслова. Каждый из нас, кто заменяет Коллегу, выполняет его работу даже лучше, чем свою. Когда ситуация будет обратной, Коллеги поступят также.
В ситуации неопределенности каждый из нас принимает такое решение, которое:
а) делает возможным воспроизвести результаты его работы в его отсутствие;
б) максимально упрощает работу Коллег.
2. "Стандарт №2.1. Приоритет Клиенту из пакета "Торговля оптом, "под заказ" и в розницу со склада"
Оператор-консультант общается с Клиентом от лица компании, и во многом от его внимания и профессионализма зависит впечатление Клиента о компании.
Обслуживание Клиента – это основная работа оператора-консультанта. Ни составление документа, ни деловой разговор с Коллегами и т.д. не являются оправданиями оператору-консультанту, который игнорирует звонок/вошедшего (добавьте) ЛЮБОГО Клиента.
Приветствуя (добавьте) КАЖДОГО Клиента и предлагая ему присесть. Сам оператор-консультант встает и выходит навстречу Клиенту.
Оператор-консультант помнит: его настроение передается Клиенту. Дружелюбная улыбка при телефонном приветствии имеет такую же силу, как при личной встрече; собеседник ее "слышит"! Поэтому оператор-консультант доброжелательно улыбается при разговоре по телефону даже тогда, когда рядом никого нет.
3. Стандарт на порядок общение с Клиентом - буквально что и как говорить - речь об оттренированных приёмах продаж вплоть до конкретных речевых модулях, когда ответить НЕ своему Клиенту как-то иначе (чем как своему - как обучен), становится непривычно и бессмысленно.
К примеру, через "Чек-лист" наказывать надо за общение с Клиентом с недопустимой интонацией:
- вялой / пассивной / негативной (т.е. демонстрация незаинтересованности в Клиенте)
- раздражения / претензии / высокомерия / нотации / нравоучения в голосе
- повышенный тон (в грубой форме)
4. Стандарт на типизацию писем, коммерческих предложений, когда ответ Клиенту значительно облегчается, не вызывая желания его отложить, "спихнуть".
5. Стандарт на срок "обратной связи" (ответный звонок, выставление счета, подтверждение получения письма и т.п.) с Клиентом - не позднее N рабочих часов с момента поступления заявки.
С Уважением,
СОГЛАСЕН С ОБРАБОТКОЙ ЛИЧНЫХ ДАННЫХ