Спасибо, Алевтина за ответ.
Сейчас провел несколько собеседований. Приходят люди, которые уже имели опыт продаж и были руководителями- т. е. имели в подчинении несколько человек. Результат собесдований "никакой". Столкнулся с некоторыми сложностями.
1. Действительно, в процессе общения мне тяжело человека убедить в том, что у него есть перспектива. Все думают, что это "развод". Так как не понятно им с какой это радости я буду их повышать в должности и зарплате. Они уже работал на каких- то определенных должностях- были руководителями, а "спускаться на ступеньку ниже"- не очень веселая перспектива. Тем более, что "работать МАПом - это не "языком ворочать", как сказал мне один из кандидатов.
2. Собеседование провожу с двумя максимум кандидатами. Идет собеседование около 1.5 часов. 75% уходит на объяснение принципов начисления заработной платы. Ведь все спрашивают- это ставка и процент у вс. Я собираюсь применять вашу умную зарплату. (Кстати по этой методике работаю с одним своим МАПом с мая месяца. Вроде уже отшлифовал процесс начисления. Если интересно - могу выложить. ) А сложность в том, что много времени уходит на это, и очень мало я задаю вопросов,(хоть их подготовил в достаточном колличестве). В результате приходиться давать кандидату "домашнее задание" в виде ответов на вопросы в письменном виде. Но из двух человек, которым я отдал- ни один еще не отправил ответы.
И еще вопрос- может действительно набирать МАПОВ по следующей схеме-
1. Даю объявление на Оператора на телефон.
2. В процессе предварительного отбора на собеседование отбираю человека, умеющего продавать, того кто имеет торговые навычки и опыт.
3. Во время собеседования объясняю, что в начале работы (месяц- два) человек действительно будет только Звонить по 100- 150 звонков в день, с целью предлагать услуги нашей компании. При этом будет качественно контролироватьСЯ МНОЙ процесс переговоров. На третий месяц человек переводиться на должность МАП с зарплатой, которая будет привязана к обороту.(Хотя по сути и первые два месяца это будет та же должность МАПа, только не будет жесткой привязки к обороту, новым клентам, и другим показателям)
Теперь ответы на Ваши вопросы:
1. Компания, действительно, занимается (и будет заниматься) только ремонтами (или еще и продает орг.технику)? Понадобится ли ремонтной службе такой большой штат продажников, где будут и МАПы, и менеджеры текущего обслуживания, и администраторы подразделений продаж, и руководитель отдела продаж и т.д.?
Наша компания изначально ориетирована на ремонт- заправку картриджей. К концу второго кода проекта я планирую набрать штат в отдел менеджеров численностью 4 человека.
1. МАП- 2 человека
2. Оператор по текущему обслуживанию- 1
3. Администратор (он же руководитель отдела продаж)- 1
Вы считаете, что это слишком много- 2 начальника + директор для 2 МАПов?
2. Почему бы Вам согласно этапу развития компании не подбирать требующийся персонал? При этом сотрудников компании, хорошо зарекомендовавших себя, можно приглашать к участию в конкурсе на вакансию.
Действительно- так будет проще... Просто подумалось, что если взять опытгного руководителя, у которого УЖЕ будет "видение" процесса развития компании, и который при этом будет начинать с "нуля"- то тогда будет с таким человеком "проще" работать!
Жду ответа. С уважением Виталий.
СОГЛАСЕН С ОБРАБОТКОЙ ЛИЧНЫХ ДАННЫХ