На сайте ведутся работы Менеджеры по продажам. Категории и эталоны результативности. | Про мотивацию персонала, стимулирование, зарплаты, стандарты, премии и не только... | Бизнес-форум TRIZ-RI
9737
СОГЛАСЕН С ОБРАБОТКОЙ ЛИЧНЫХ ДАННЫХ
Все категории » Про мотивацию персонала, стимулирование, зарплаты, стандарты, премии и не только... » Про зарплаты менеджеров по продажам, о структуре отделов продаж и не только...

Менеджеры по продажам. Категории и эталоны результативности.

Ваши данные (просмотреть)
в избранные темы
Политика конфиденциальности

Обсуждения-аналоги

Скрыть / Показать Сортировать по дате
Создать аналогичное обсуждение...

Авторы

Скрыть / Показать
2002-10-28 14:42:50
AlexSos » Всем

Добрый день, All!

Хотелось бы вынести на обсуждение вопрос, связанный с категориями менеджеров по продажам (МПП).
Если имеется большая разница в результативности МПП (которая зависит от уровня квалификации, опыта, знаний и т.д.), то в общем случае рекомендация - вводить категории МПП и для каждой категории устанавливать свои оклады и свои эталоны результативности. Причем, как я понимаю, категории для МПП должны быть установлены таким образом, чтобы менеджеры стремились к повышению категории, т.е. более высокая категория предполагает более высокую оплату результатов работы МПП.
Теперь ситуация и проблема:
Дано: отдел продаж автозапчастей. Параметры результативности - Оборот и Количество продаж (проданные Позиции). Производительность МПП разная и достаточно сильно отличается. Вводим три категории - A, B и C. Для каждой категории устанавливаем оклады: 500, 400, 300 у.е., а также эталоны результативности по каждому параметру результативности (Оборот и Позиции). Минимальная результативность - 70%.
В результате получаем следующую модель зарплаты:

Категория                                   C          B       A
Оклад (у.е.)                              300      400     500
    Эталоны (план) 
                    Оборот                  38000   78000  114000
                    Позиции                  1050      2250    3224
Результат
(виртуальный пример)

                     Оборот                  32000    68000 104000
                    Позиции                     975    1870     3450
Результативность (Факт/План)
                     Оборот                         0,84    0,87     0,91
                     Позиции                       0,93    0,83     1,07
Общая результативность
(РезОбщ=РезОбор*РезПоз)              0,782  0,725   0,976
Минимальная результативность         0,7      0,7       0,7
Премиальный Тариф                            300     400      500
Премия (ПремТариф*РезОбщ)             235      290     488


Итоговая зарплата (Окл+Прем)           535      690      988

Вроде бы все нормально и все понятно. ОДНАКО, если менеджер категории B не хочет получать категорию А, а хочет оставаться в категории В и показывать высокую результативность на уровне категории А, и ему это гораздо выгоднее:

Категория                                              C           B             A
Оклад                                                  300        400         500
    Эталоны (план) 
                          Оборот                     38000     78000    114000
                         Позиции                      1050       2250       3224
Результат (виртуальный пример)
                          Оборот                      32000   104000    104000
                          Позиции                        975       3450        3450
Результативность (Факт/План) 
                          Оборот                         0,84        1,33          0,91
                          Позиции                       0,93        1,53          1,07
Общая результативность
(РезОбщ=РезОбор*РезПоз)                   0,78        2,04          0,97
Минимальная результативность              0,7          0,7            0,7
Премиальный Тариф                                 300          400           500
Премия (ПремТариф*РезОбщ)                  235          818           488


Итоговая зарплата (Окл+Прем)                535        1218           988

Ведь он, оставаясь в категории В (имея эталоны на уровне категории В) показывает результативность на уровне категории А и суммарная зарплата его превышает таковую у менеджера категории А (1218 у.е. против 988 у.е.).
Что делать? Менеджерам при такой модели действительно выгоднее оставаться в более низкой категории и "перевыполнять" установленные планы, чем стремиться занять более высокую категорию с более высоким окладом и премиальным тарифом. Административными методами не хотелось бы загонять всех по категориям, ведь лучше, когда срабатывает финансовый интерес самого работника и он стремится и "борется" за более высокую ступень результативности.
Увеличивать разрыв в окладах между категориями - тогда получиться, что на низшей категории С, оклад очень маленьким (в пределах 100 у.е.), а на высшей категории он будет очень большим (в пределах 600 у.е.). И таким образом, минимальный оклад на минимальной категории будет существенно меньше средне рыночного ( в несколько раз), в максимальный оклад ( в максимальной категории) будет существенно выше среднерыночного ) тоже в несколько раз.
Уважаемые коллеги, хотелось бы узнать ваше мнение - как выйти из этого противоречия, оставаясь в рамках модели "умных зарплат"?

[Показать все ответы на это сообщение]
2002-10-28 16:40:00
GMN » AlexSos

Скажу сразу: я не экономист, однако вот один из примеров, как я видел, расчитывали в одной конторе с похожей градацией на категории:

(беря за основу Ваши цифры)

оклады: 300, 400, 500

Премии : 200, 250, 300 (премии фиксированные и только из них минусуются дисц. штрафы, после чего идет окончат. расчет...)

итого: оклад+ (премия*коэфф. результативности)

Справедливо?  ... и как, на Ваш взгляд, со стимулированием роста?

[Показать все ответы на это сообщение]
2002-10-29 15:50:28
Алевтина Кавтрева » AlexSos

Уважаемый коллега! Математически задачу решить можно (и такое решение мы уже нашли), но, возможно, здесь дело не только в "математике".

Есть несколько факторов, которые влияют на результативность сотрудника (его знания, опыт, навыки, дисциплина и т.д.) Вы их выразили в базовой части.

В Вашем случае, если категорию "А" принять за 1 или 100%, то вес категории "В" составит 1,25 или 125%.  НО... разница в эталонах по каждому показателю составляет: в категории "А" по сравнению с категорией "В" по обороту 146% и по позициям 153%, а при перемножении вес категории "А" возрастает аж до 2.24 или 224%.

Т.о., колебания плана обгоняют «мастерство» в 2 раза. А, собственно говоря, почему?

Далее. Примем, что категория "С" - это новички и давать большой объем продаж они по объективным причинам не в состоянии. Тогда им требуется четкая технология (план по обзвонам, обходам, отчетам и т.д.). Плюс «срок», дольше которого задерживаться в данной  категории не прилично (3-4 месяца). Затем человек или поднимается на следующую ступень, или покидает компанию.

Теперь рассмотрим категории "В" и "А". Чем вызвана такая разница между ними? Нет ли (при таком разбросе) нерешенных задач в организации или технологии работы.

То есть, в чем заключается «особо ценная квалификация» менеджера категории "А"? Почему он достигает высоких результатов, а менеджер категории "В" - нет. Различия в квалификации всегда были, есть и будут, но почему на 50-100%? Нельзя ли из опыта менеджеров категории "А" сделать технологию и передать ее менеджерам категории "В"?

Или дело не в мастерстве, а в ином факторе. Например, одни работают дольше других, соответственно, наработали базу данных и работа их свелась к выписке счетов, а рост числа Клиентов притормозился. Тогда полезно ввести критерий: число «новых Клиентов». И возможно часть Клиентов обслуживать централизовано. (Это был модельный пример). Наверняка, у Вас есть свое объяснение - напишите его.

Хочется понять причину, а не бороться со следствием.

С искренним уважением,

[Показать все ответы на это сообщение]
2002-10-30 20:21:40
AlexSoS » GMN

Добрый день!

...скажу сразу - я также не экономист:-)

"Понятие справедливости - самая кровавая каетгория в человеческой истории" (С)(кто-то из великих).

Справедливость в оплате, на мой взгляд, уже давно уже определена - равная оплата за равный труд(равную результативность), более высокая результативность - более высокая оплата. Здесь же и стимулирование роста (как роста производительности, так и профессионального роста).

Александр.

[Нет ответов на это сообщение]
2002-10-30 20:41:19
AlexSoS » Алевтина Кавтрева

Добрый день, Алевтина!

Спасибо за подробный ответ.

Мой вопрос был в какой-то степени модельным, т.к. в той организации, с которой я сейчас работаю, в отделе продаж много чего необходимо сделать (здесь Вы совершенно правы) - разница в результатах работы МПП есть следствие неразвитой технологии продаж.

В отделе продаж нужно: наладить точный учет показателей  работы МПП, провести "разгрузку" МПП от технических операций, провести "загрузку" МПП необходимыми функциями (такими как - поиск и привлечение клиентов, ведение и расширение клиентской базы и т.д.). Кроме того, необходимо провести сегментацию клиентов, да и вообще, разработать механизм "распределения" клиентской базы между МПП (у них сейчас этот механизм случаен, т.к. нет личной заинтересованности каждого МПП в увеличении свой клиентской базы и повышении собственной результатвности).

Разница в результатах работы у менеджеров дейстивтельно достигает 3-5 раз, причем не всегда это различие обусловленно различием опыта (стажа) работы, очень похоже на то, что разница зачастую случайна. Да и учет ведется крайне небрежно.

Я еще "поиграл" цифрами в модели и прихожу к выводу, что практически данная модель предопределяет только две категории - "новички", которые действительно через некоторое время должны "уходить" наверх, и действующие сотрудники, разница в результативности у которых минимальна (в пределах 10-20%). Для 3-4 категорий данная модель не очень подходит, причем даже по заложенной в ней идеологии - "выживание" наиболее результативных.

Еще раз большое спасибо за ответ и приведенное математическое обоснование, хорошо, когда есть где и с кем обсудить некоторые нюансы в собственной работе.

С уважением,

Александр.

[Нет ответов на это сообщение]
2003-03-05 17:14:08
Олег Циулин » Всем

Уважаемые господа,
проанализируйте пожалуйста составленную мною схему оплаты труда менеджеров в розничном магазине.
Пока она мне кажется достаточно стройной и логичной.
В двух словах: магазин занимается торговлей компьютернйо техникой.

Средний поток покупателей около 700 покупок в месяц на сумму около 3млн.

В магазине на данный момент работают 2 менеджера и постоянно кто то помогает им справляться с потоком (диреткор салона или сотрудники из головного офиса когда у менеджеров выходной).

Нормальным количеством менеджеров считаем 3 человека, поэтому исходя из этого числа и строятся все расчеты. Многие моменты взяты с данного сайта, что-то придумано самостоятельно.

Вот сама схема:
Зарплата менеджеров рассчитывается на основе индивидуального выполнения норм.
Пока примем 1млн и 250 сделок
Зарплата рассчитывается по формуле:
ЗП = Базова часть*К
Где К- коэффициент выполнения норм, который также состоит из двух коэффициентов:
К = К(по сделкам)*К(по обороту)
Базовая часть зависит от категории менеджера
Категории: вводятся 3 категории менеджеров
- низшая (начинающий, младший менеджер)
- средняя(менеджер)
- высшая (ведущий менеджер)
Показатели при аттестации:
Категория Базовая часть, руб

Оборот (в среднем выполнение нормы за отчетный период, не ниже, %)

Число сделок (в среднем выполнение нормы за отчетный период, не ниже, %)

Стабилность (за каждый из месяцев коэф. выполнения норм не должен быть ниже)

Число допустимых «желтых карточек»
низшая 3000 50 50 40 10
средняя 5000 70 70 60 5
высшая 7000 90 90 80 3
Кроме того аттестация проводится по следующим параметрам
- знание товара (проводится на аттестационном экзамене)
- умение работать с клиентом ( убедить, помочь сделать выбор, свести общие вопросы к конкретным товарам, находить «заменители» при отсутствии товара на складе).

Категории присваиваются на определенный период, по истечении которого проводится переаттестация. Для низшей категории этот период равен 1 месяцу, для средней и высшей 3-м.

По результатам аттестации категория выставляется по худшему показателю из всех.
В низшей категории нельзя оставаться более 1 месяца. Далее должен последовать или переход в более высокую категорию или увольнение.

Базовая часть устанавливается на текущий период по результатам предыдущего.

В начале каждой недели обнародуются результаты работы за предыдущую неделю.

Если результат менеджера ниже нормы менеджер обязан до конца недели подать руководителю отчет, почему это произошло.

Кроме этого вводится система бонусов. Если менеджер предложил, активно участвовал в каком-то нововведении либо просто какой то полезной работе, то он имеет право на некую премию в зависимости от результата его предложения. Обращаю внимание, вопрос о том, выплачивать премию за конкретные действия или нет, и в каком размере лежат полностью в компетенции руководителя салона и никак не регламентируются.

Также на всех менеджеров возлагается некая часть общественно-полезных работ: ведение закрепленного за менеджером стенда, помощь при погрузочно-разгрузочных работах и т.д. Данная часть работ дополнительно не премируется, но за невыполнение их руководитель вправе выдать менеджеру «желтую карточку».

В связи с тем, что в выходные и праздничные дни по статистике поток покупателей значительно ниже, кроме того, безналы выписываются в основном в будние дни, введены коэффициенты 1,11 по количеству сделок и 1,18 по сумме.

Если менеджер работал по такому графику, что в неделю он 1 выходной работает и 1 будний день отдыхает, то коэффициенты не применяются.

Если менеджер работает 2 выходных в неделю и отдыхает 2 будних дня, то его показатели увеличиваются на приведенные выше коэффициенты.

Если менеджер работает только в будние дни, а в выходные отдыхает, то его показатели уменьшаются на коэффициенты.

Условия изменения норм.
- Значительно изменилась технология продаж. Менеджеры стали тратить значительно меньше или больше времени и сил на одну продажу.
- Систематическое перевыполнение или недовыполнение норм (в течение одного отчетного периода) и при этом в первом случае не наблюдается негативных явлений при продажах (очередей, игнорирование определенных категорий клиентов), а во втором хроническое недовыполнение при не меньшей загруженности всех менеджеров.
- Изменения норм производятся как в результате наблюдений руководителя, так и по предложению менеджеров.
Штрафные баллы могут быть назначены в случае невыполнения менеджером своих обязанностей.
(... здесь идет перечисление обязанностей - по сути должностная инструкция....)

В случае невыполнения этих требований директор магазина вправе

• Назначить 1 штрафной балл
• Взыскать убытки, понесенные компанией в связи с невыполнением менеджером своих обязанностей с виновного из его зарплаты

[Показать все ответы на это сообщение]
2003-03-06 13:59:32
Игорь Грешник » Олег Циулин

Уважаемый Олег!

  1. Правильно ли я понял, что Ваше К - это результативность (по Кавтревой) и считается, как отношение Факта/к норме (эталону)?       >К = К(по сделкам)*К(по обороту)
  2. Если "да", то вопрос: "Из контекста вашего сообщения я понял, что граница минимальной результативности Вами установлена ... на уровне 100% по каждому показателю?". Это так или нет?"
  3. Вы пишете: "Средний поток покупателей около 700 покупок в месяц на сумму около 3млн.... Работает 3 человека... Пока примем (за норму) 1млн и 250 сделок..." . Вопрос: "Вы уверены, что не занизили норму, разделив среднее на три?". 
  4. Эти трое работают одной бригадой или каждый отдельно?

Спасибо,

[Показать все ответы на это сообщение]
2003-03-06 17:07:07
Олег Циулин » Игорь Грешник
Здравствуйте, Игорь
спасибо что откликнулись
1. да, коэффициент, именно такой
2. минимальная результаттивность установленна наоборот 0%. То есть менеджер может сделать 1 сделку за месяц и получить за неё 10 рублей.
3. Не уверен, но пока ясно видно что делить 3 млн на 2 тоже не логично, вдвоем они явно не справляются
4. Все трое будут работать вместе, но считать результаты будем каждому отдельно.

Готов ответить на все возникшие вопросы

Спасибо
[Показать все ответы на это сообщение]
2003-03-07 14:07:13
Игорь Грешник » Олег Циулин

Я в целом с описанной системой согласен.

Ошибка, уверен, есть вот в этом пункте:

>2. минимальная результативность установленна наоборот 0%. То есть, менеджер >может сделать 1 сделку за месяц и получить за неё 10 рублей.

Надо установить границу, ниже которой работать не прилично. А если она не достигается хотя бы по одному из критериев (хоть по числу сделок, хоть по обороту), платить только базовую часть.

Кстати, постарайтесь не ошибиться в определении размера базовой части. Чем базовая часть отличается от оклада написано у А.Б.Кавтревой.

По след. пункту:

>3. Не уверен, но пока ясно видно что делить 3 млн на 2 тоже не логично, вдвоем они >явно не справляются...

есть беспокойство. Пока не могу софрмулировать в чем оно заключается. Думаю...

С Уважением,

[Показать все ответы на это сообщение]
2003-03-10 07:04:11
Олег Циулин » Игорь Грешник
Игорь, видите в чем дело
я сознательно отказался от традиционной схемы Алевтины Кавтревой
БЧ+БЧ*К. И ввел не план по выполеннию, а норму. Поясню: На мой взгляд работа менеджера торгового зала отличается от работы менеджера по привлечению клиентов. Он мало может повлиять на поток покупателей, его задача - качественно покупателя обслужить. То есть мы не требуем от него дикой активности (требуем конечно, но она для него не главная часть его работы). А вот качественность обслуживания я хочу регулировать во первых материальной заинтересованностью, во втроых административными мерами (для это и приводится перечисление обязанностей)
Кроме того минимальная результативность все-таки присутсвует. Если менеджер не выполянет норму то получает низшую категорию, по истечения месяца он или исправляется или увольняется.

Пока мы с Вами обсуждаем, я вынес на рассмотрение схему нашим менеджерам. Единодушное неодобрение вызвало снижение показателей если человек работает только по результативным будням, и отдыхает в тихие выходные. С одной стороны я,видимо, был неправ предложив понижающий коэффициент. Сдругой стороны данное предложение привело к тому что менеджеры буквально за полчаса пересмотрели график работы и теперь оба работаю по 1 выходному и отдыхают по одному буднему дню. Без данной схемы, мне кажется, трудно было бы добровольно перевести менеджера который отдыхал два выходны на новый график, а так это случилось добровольно и даже с его подачи :))
Теперь, мне видится, стоило просто ввести повышающий коэффициент для того кто работает в выходные.

С уважением,
Олег Циулин
[Нет ответов на это сообщение]
2003-03-16 14:46:13
Алевтина Кавтрева » Всем

Добрый день! Про установление эталона...

Олег Циулин пишет:

>>3. Не уверен, но пока ясно видно что делить 3 млн на 2 тоже не логично, вдвоем >>они явно не справляются...

Игорь Грешник пишет в этой связи:

>есть беспокойство. Пока не могу софрмулировать в чем оно заключается. Думаю...

Возможно в следующем...

Есть поток покупателей. Поток покупателей не зависит от числа людей в бригаде - посетители все равно придут - работает продавец, болеет, или он в отпуске.

Поэтому получается, что в текущем режиме продавцы недозагружены. Ибо три продавца требуется только в "наплывы", в остальное время случается так, что все (или часть) находятся в состоянии ожидания Клиента.

Бывает, для того, чтобы не терять Клиентов, и продавцов набирают намеренно избыточно (с запасом).

Стало быть, когда продавцов остается меньше, то они и входят в состояние нормальной загрузки, за исключением моментов "наплыва".

Можно сказать, что у продавцов существуют два состояния: "ожидания" и "продажи".

Когда число покупателей сокращается, то увеличивается и состояние ожидания. Сравните с нормально загруженным рабочим, который производит детали (он бы физически не смог заменить напарника, т.к. загружен целый день, а руки у него только две).

Поэтому, нормы (эталоны, задания, планы, прогнозы и т.д. - здесь дело не в термине, а в сути) нужно делить не на списочное число продавцов, а на реальное.

Но т.к. оно изменяется каждый день, то и нормы надо задавать каждый день (автоматически по формуле:

Эталоны на бригаду в месяц/(число рабочих дней х реальное число людей в бригаде), т.е. в зависимости от того, сколько людей работает по факту.

В связи с этим, можно увеличивать немного базовую часть, т.к. когда число людей в бригаде меньше, тогда интенсивность труда каждого работающего человека немного возрастает, поэтому и базовая часть может возрастать. Но тоже «немного», т.к. интенсивность труда возрастает не пропорционально сокращению людей.

Иначе участятся разные "заболевания" и т.п., т.к. будет выгоднее одному отсутствовать, а другому получать за него зарплату.

Например, коэффициент может быть таким:

Ср. число людей в бригаде

Коэф-т

3 человека

1,00

2 человека

1,10

1 человек

1,20

С Уважением,

[Показать все ответы на это сообщение]
2003-03-22 07:19:35
Олег Циулин » Алевтина Кавтрева
Алевтина, здравствуйте
Пока мы осбуждали я принял еще одного менеджера :)
В моей ситуации картина все таки такая:
до того как менеджеров было двое им все время приходилось помогать справиться с потоком (это делал директор магазина, это делали люди из руководства), то есть постоянно в зале работало не менее 3 человек
Кроме того поток, покупателей все-таки достаточно равномерен, конечно есть пики и спады, но обычно в зале постоянно находится 1-3 посетителя и нет таких моментов что менеджер может расслабиться и почитать анекдоты в интеренете.
Далее, приняв еще одного менеджера я планирую только за счет этого увеличить оборот, потому что втроем менеджеры смогут обслужить клиентов более качественно, уделить внимание человеку тихо стоящему у витрины, убедить его сделать покупку...
Описанную мною систему практически без изменений ввели с марта.
Результат: менеджер, продажи которого были раньше меньше чем у другого и это казалось номральным, так как он поступил на работу недавно, резко подтянул свои показатели и сейчас даже опережает "старичка". Кроме того он теперь живо интересуется когда будет следующая переаттестация чтобы повысить свою категорию.
В общем пока вижу только положительные моменты от внедрения системы.
Как будут развиваться события дальше - буду писать сюда.

С уважением,
Олег Циулин
[Показать все ответы на это сообщение]
2003-04-04 14:19:17
Олег Циулин » Всем
Как обещал: пишу
по последним результатам старичок выполнил норму на 65 процентов
(а новичок на 127)
Старичок заявил что его жестоко обманули и со скандалом уволился
Занимаюсь поиском нового менеджера

Что думает общественность по этому поводу?
[Показать все ответы на это сообщение]
2003-04-04 14:49:25
Андрей Жуков » Олег Циулин

Ситуация стандартная и вполне нормальная.

По классификации А.Б.Кавтревой: типовые задачи 15,16,17.

Олег, пока у Вас все - ОК.

Алевтина, поправьте меня, если я ошибаюсь.

С Уважением,

[Показать все ответы на это сообщение]
2003-04-04 14:58:32
Кавтрева Алевтина, Система "ТРИЗ-ШАНС" » Андрей Жуков

Уважаемый, Андрей!

Судя по информации, которую предоставил Олег, Вы правы.

Уважаемый, Олег!

Не стоит беспокоиться, когда увольняются малорезультативные сотрудники. Будет лучше, если их место освободится для более результативных.

Терпения Вам.

[Показать все ответы на это сообщение]
2003-04-15 10:01:34
Олег Циулин » Кавтрева Алевтина, Система "ТРИЗ-ШАНС"
Здравствуйте
я понимаю идею "богатые богатеют, бедные ведут высокоморальные разговоры о несправедливости" (извините, Алевтина, не успел найти точную цитату)
Но дело в том что "старичок" вовсе не был нерезультативным до этого
я подозреваю мы просто сломили его перспективой жестокой конкуренции :(

С уважением, Олег
[Показать все ответы на это сообщение]
2003-04-15 10:50:48
Андрей Жуков » Олег Циулин

Уважаемый Олег!

>по последним результатам старичок выполнил норму на 65 процентов (а новичок на >127) - это факт.

Остальное - не факт, а размышление.

Да, бизнес предполагает конкуренцию.

Успеха!

[Нет ответов на это сообщение]
2003-08-22 01:41:02
Master » Алевтина Кавтрева

Почти через год наткнулся на этот форум (который малость отошел от первоначальной темы, но попробую "вернуть его на место", так как проблема насущна для меня в настоящий момент). Поделитесь опытом, пожалуйста, разделение агентов (продавцов) на категории не создает ли внутренних напряжений между агентами, если главной причиной введения категорий послужило неравноценное первоначальное разделение клиентсткой базы (т.е. степень трудового участия примерно одинакова, но результаты из-за указанной причины различны). Есть ли в этой ситеме какие-то подводные камни, с которыми сталкивался кто-либо на практике? Заранее спасибо за участие.

[Показать все ответы на это сообщение]
2003-09-01 15:22:16
Кавтрева Алевтина, Система "ТРИЗ-ШАНС" » Master

Уважаемый,  Коллега!

С удовольствием отвечу на Ваш вопрос. Опишите вкратце профиль деятельности фирмы и способ продажи услуги Клиенту.

Правильно ли я поняла, что была база данных, и ее каким-то образом разделили на части среди агентов? В зависимости от квалификации или иным способом?

С уважением,

[Показать все ответы на это сообщение]
2003-09-02 01:33:03
Master » Кавтрева Алевтина, Система "ТРИЗ-ШАНС"

Спасибо за участие в проблеме. Итак:

1. чем мы занимаемся - мы занимаемся продажей рекламы в рекламный журнал (целевка - субъекты хозяйствования)

2. основной способ продажи - продажи по телефону (иногда, конечно, применяются и выезды к клиенту, если в этом есть необходимость, хотя, процент посещений достаточно низок)

3. да, проблема в принципе понята правильно: "на заре" нашего издания коллегиально (достаточно опытными в этом вопросе людьми - несколько лет работы на нашем рекламном рынке) клиентская БД была поделена между агентами по принципу отраслевой принадлежности потенциальных клиентов (типа строительство, электротовары, промышленное оборудование и т.д.) в соотвествии с экспертной оценкой потенциала отрасли (группы отраслей). Таким образом мы получили несколько примерно (на тот момент) равных по своему потенциалу групп клиентов. С течением времени выяснилось, что в данном делении произошли некоторые перекосы (связанные с рядом факторов: наличие узких специализированных конкурентных СМИ по некоторым рубрикам, разные степени монополизации отраслевых рынков, что привело к несколько разным стилям работы (в одной теме много мелочи, а в другой - пара-тройка крупных клиентов) и т.д.), и теперь фактические показатели агентов в разных темах разнятся очень прилично... Конечно, здесь есть определенное влияние фактора личного мастерства, но похоже (если судить по степени разброса результатов) дело не только в этом.

Исходя из этого и возник вопрос о том, что плановые показатели должны несколько разнится для разных агентов. Но техника создания подобных наборов планов пока не очень понятна, а именно есть такие противоречия, вопросы и пожелания к системе, которые, совместно применяя к одной модели, я решить пока не могу:

1. хотелось бы, чтобы система отвечала требованию одного из первых авторов темы, а именно - система должна сама подталкивать агента к переходу в более высшую категорию

2. хотелось бы, чтобы психологические мотивации у разных категорий были примерно одинаковы (т.е. нельзя, чтобы у младшей категории агентов хронически план выполнялся на 5%, а у старшей, например, на 95%, и наоборот)

3. при некотором упрощении для анализа проблемы обозначим x как уровень результативности по показытелям 1 и 2 (в принципе справедливое предположение, так как % выполнения плана по обоим показателям будет примерно одинаков при условии соблюдения правильной (оптимальной, требуемой и т.д.) структуры плана) для младшей категории, а y - аналогичный показатель для старшей категории. При этом обозначим базовые величины как M и S для младшей и старшей категории соответственно. Тогда функция заработка для младшей категории составит Fm=x2*M, а для старшей Fs=y2*S. Эти две функции не пересекутся (для того, чтоб был повод разговаривать о самостоятельном переходе агента с кривой Fm на Fs (или наоборот - это не принципиально)) ни при каких значениях параметров, так как по условию x примерно равны y, а соответственно S и M должны быть равны, т.е. теряется весь смысл разделения, так как младшая и старшая категории ничем не отличаются.

4. Итоговый заработок в среднем не должен отличаться в очень много раз (например, в пять и более раз)

Вот такая задачка у меня получилась и покажите, пожалуйста, где я ошибся... По-моему, кроме ввода в систему прямых ограничений (например, при x2<1.05 применять функцию Fm, x2>1.05 - Fs, т.е. в диапазоне до 1,05 агент находится в младшей категории, а с ростом результативности свыше 1,05 он переходит в старшую, но это все-таки противоречит п.1 условий задачи...)

Заранее благодарен за ответ.

С уважением,

[Показать все ответы на это сообщение]
2003-09-03 10:54:26
Алевтина Кавтрева » Master
Уважаемый Коллега!
Два дополняющих друг друга ответа на Ваш вопрос:
 
1 ответ "О категориях";
2 ответ "О технологии".
 
О КАТЕГОРИЯХ
Еще раз процитирую ответ, который дала выше другому участнику форума:

«Примем, что категория "С" - это новички и давать большой объем продаж они по объективным причинам не в состоянии. Тогда им требуется четкая технология (план по обзвонам, обходам, отчетам и т.д.). Плюс «срок», дольше которого задерживаться в данной  категории не прилично (3-4 месяца). Затем человек или поднимается на следующую ступень, или покидает компанию».

Т.е., категории разные, но эталон (план, задание...) одинаковые. Новичкам на начальном этапе может даваться «поблажка» в виде более низкого эталона (да и это оправдано не всегда - см. ниже пример с оператором обзвона, у которого с первых дней работы план должен быть таким же как и у всех). Причем, в случае более мягких условий, устанавливается четкий срок, когда «колыбель» нужно покинуть и войти во «взрослую» жизнь.

С точки зрения оплаты, категории отличаются размером плановой заработной платы, которая зависит от:

а) Квалификации. Например,  отличие телефонного оператора высшей категории от оператора стандартной в том, что он стабильно ведет разговор «в жанре беседы», не переходя на информационное транслирование предложения.
б) Стабильности результативности. Например, отличие телефонного оператора высшей категории от оператора стандартной в том, что его среднемесячная результативность по числу обзвонов никогда не опускается ниже 100%.
с) Дисциплины. Например,  отличие телефонного оператора высшей категории от оператора стандартной в том, что он никогда не нарушает фирменные стандарты, не имеет опозданий и т.п.
 
О ТЕХНОЛОГИИ
Прежде чем определиться с зарплатой агентов, попытаемся распутать клубок задач.
Когда агент выполняет все функции сам (ведет "полный цикл" от начала и до конца), то
а) падает производительность;
б) затрудняется администрирование: по каждому агенту трудно отслеживать ошибки, нарушения, контролировать этапы сделки,
в) возникают различные накладки в обслуживании (например, один агент съездил к Клиенту, а потом Клиент позвонил и "дожал" его другой агент, но произошла какая-то путаница... и т.д., и т.п.). В результате при некачественной работе спросить не с кого;
г) самозарождаются постоянные споры о комиссионных или же демонстративный отказ работать с "чужим" Клиентом.
Учтем также и то, что самые больше потери времени происходят на постоянных переключениях от звонка до выписки документов и посещения...
Поэтому:
1. Раздробим функции:
Пример:
  • обзвон (первый контакт - презентация услуг, второй и последующий контакты - выяснение решения/дожимание);
  • отправка информации по факсу и e-mail (вписывание в стандартные письма имен и отчеств, чтобы сделать предложения адресными);
  • посещение Клиентов для доставки документов;
  • оформление документов (заполнение стандартных договоров, актов; выписывание счетов, счетов-фактур);
  • отслеживание проплаты (выяснение в бухгалтерии);
  • доставка на согласование.
Каждая из перечисленных функций требует определенного уровня квалификации.
Итак, 
Функция
Требуемый уровень квалификации
  • обзвон
  • первый контакт - презентация услуги,
для корректности рассмотрим предельный случай, когда  Вы берете новичка: 

в первую неделю:

низкий - ему достаточно позвонить и сообщить ту первоначальную информацию, которая требуется потенциальному покупателю;

через 1 неделю (при грамотном администрировании и обучении):

средний - он должен уметь отвечать на 80% вопросов; допустимы также некоторые эмоциональные ошибки;
через 2 недели:
оптимальный - отвечает на 95% вопросов, выходит на неплохой эмоциональный уровень.
  • второй и последующий контакты - выяснение решения/"дожимание"
Высокий - ответы на сложные вопросы Клиентов
 
  • отправка информации по факсу и e-mail (вписывание в стандартные письма имен и отчеств, чтобы сделать предложения адресными)
Низкий - важно лишь не делать ошибок
  • Посещение Клиентов с целью доставки документов
Низкий - уровень курьера
  • Оформление документов (заполнение стандартных договоров, актов; выписывание счетов, счетов-фактур).
Средний или низкий - уровень рядового делопроизводителя
  • Отслеживание проплаты (выяснение в бухгалтерии)
Низкий
  • Доставка на согласование.
Низкий - уровень курьера
 
Получается, что, действительно квалифицированной функцией являются обзвон на втором и последующем контактах (когда приходится отвечать на сложные вопросы Клиентов). Но и в этом случае, справедливости, ради надо сказать, что сложные вопросы повторяются. Собрав их и создав речевые модули, можно научить оператора по первичному обзвону многое проговаривать заранее.
 
Соответственно, отпадает потребность в агентах с исходно высокой квалификацией. Их вполне могут заменить нижеперечисленные менее квалифицированные специалисты:
- оператор обзвона (плюс агент "дожима" [более квалифицированный]),
- делопроизводитель,
- курьер,
(количество тех или иных специалистов определяется исходя из загрузки).
В результате функция привлечения Клиентов будет выполняться значительно лучше. Конечно, нужно прописать речевые модули, готовые ответы на типовые вопросы и составить предложения (если целевые группы разнятся, то под каждую потребуется свое предложение).
 
Интересный факт. При (реальном!) плане оператора - 70 звонков в день, через 2-3 месяца (после приема на работу стажером) один оператор в состоянии обзвонить практически все нормально работающие предприятия города - миллионника. При этом загрузка агента "на дожиме" -  менее 1 часа в день, курьера - 1-2 час в день, делопроизводителя - 1-2 часа в день. Результат не идет не в какое сравнение с 3-мя квалифицированными агентами, которые занимаются поиском Клиентов от случая к случаю.
Иногда, особенно на этапе раскрутки услуги трудно сказать, сколько товаров/услуг и т.д. будет продано. В таком случае, при нормально выстроенной технологии продажи, вполне достаточно по конечному результату строить прогнозы, а нормировать саму технологию (обзвон, выписку документов и т.д.). Т.е., выставлять эталоны для результатов непосредственной работы (например, для сотрудника "А" по числу звонков). Плюс завязывать на результаты по сделкам.
 
С Уважением,
[Показать все ответы на это сообщение]
2003-09-04 00:48:25
Master » Алевтина Кавтрева

Уважаемая Алевтина, очень внимательно прочитал Ваше сообщение, однако, мне кажется, что Вы несколько не в ту сторону раскрычиваете проблему. А именно по Вашим ответам (кстати, очень интересным и полезным самим по себе):

1. ответ "По категориям". Ваш пример описывает ситуацию с внутренними факторами, когда агент сам стремится к улучшению качества работы. Я же в условии описывал ситуацию, связанную с внешними факторами, а именно когда объекты приложения усилий агентов имеют разный потенциал (грубо говоря, у одних групп клиентов одни рекламные бюджеты, у других - другие). Как в этой ситуации обеспечить условия получения сопотавимых доходов агентами, которые затрачивают равные усилия, но имеют разные базы приложения этих усилий?

2 ответ "По технологии". Специализация - дело, конечно, хорошее (и она у нас реализована практически на том же уровне, что и в Вашем примере), но в данном случае не имеющая, по-моему никакого отношения к указанной проблеме. Дело в том, повторю, что одни агенты работают с отраслями, рекламный потенциал которых гораздо больше, чем потенциал отраслей, с которыми работают другие агенты. При установке планов, ориентированных на потенциально сильные отрасли, зарплаты других падают в десятки (а иногда и в сотни) раз (при примерно одинаковом трудовом усилии и проф-мастерстве), что намного меньше среднерыночного. При ориентации на относительно слабые отрасли получаем обратный эффект - у первых доходы растут невероятно. И вопрос состоит в том, как построить систему перехода из одного состояния (относительно слабой отрасли) в другое (относительно сильной отрасли) при котором у агентов, имеющих менее сильные отрасли, не опускались руки, когда им сообщаешь их новый план, а были осязаемые ориентиры собственного развития и роста заработка, от одного к другому (ориентиру) они переходили бы сами, автоматически, а не административно. Кстати, Алевтина, вы упомянули об имеющемся математическом решении задачи. Если это не секрет, то можно о нем узнать (мне, как человеку не очень далекому от математики, это очень интересно)...

[Показать все ответы на это сообщение]
2003-09-05 12:26:17
Алевтина Кавтрева » Master
Здравствуйте! Сделала небольшую формализацию описанного Вами. Нужно свериться:
Итак, «потенциал» отрасли, наверное, можно формализовать следующим образом:
  1. Объем площадей (например, в модулях или иных единицах), которые способна «выкупить» отрасль.
  2. «Трудоемкость» обработки отрасли. Предположительно в Вашем случае, трудоемкость большая от малой отличается тем, что по одной отрасли, чтобы продать N модулей, нужно сделать одно количество звонков, посещений и т.п., по другой - гораздо большее (Если что-то упустила, то поправьте и/или дополните). Т.е., количеством «пустых» контактов.

Объем выкупаемой площади, как я поняла, с трудоемкостью не коррелируется (или очень-очень слабо).  Аналогия, трудоемкость при продаже модуля (одним и тем же способом), стоимостью - 300 рублей и  90 000 рублей в принципе не может отличаться в 300 раз.

Таким образом, все случаи сводятся к четырем возможным (я обострила и взяла самые полярные).

Допустим, каждый агент (в рамках своих отраслей) потрудился ударно. Несмотря на это, получились условные результаты, которые приведены в таблице:

 
Агенты и характеристики
Число Клиентов (=числу сделок (для упрощения предположим, что журнал выходит 1 раз в месяц))
Число проданных модулей
Агент 1 (его Клиенты (категории Аb) в основном крупные и нетрудоемкие)
30
 
150 модулей
Агент 2 (его Клиенты (категории АB) в основном крупные и трудоемкие)
10
 
50 модулей
Агент 3 (его Клиенты (категории ab) небольшие и нетрудоемкие)
30
 
30 модулей
Агент 4 (его Клиенты небольшие
(категории aB) и трудоемкие)
10
 
10 модулей
 
Пояснение используемых критериев результативности (из каких составляющих складываюся деньги и какими способами их объем можно увеличить?):
  • Оборот/рекл.площадь [в кв см или модулях] (продать каждому Клиенту в рамках каждой сделки максимальный объем)
Примечание. Оборот имеет значение, если реклама продается по разной цене, например, в зависимости от расположения и т.д. 
Если цена рекламы одинаковая или же в том случае, если «сегменты» имеют строгую привязку к той или иной странице журнала, так, что агент не может повлиять на их «перемещение» в более дорогую область, то лучше вместо него пользоваться понятием:
    • Число проданных модулей (или кв см);

 

  • Число сделок (добиться постоянного [частого] размещения, а не "от случая к случаю")
  • Число Клиентов (расширять базу данных, а не только работать с постоянными Клиентами)
Если ситуация понята мной верно, продолжим дальше... Если нет, то поправьте и тоже продолжим...
 
И еще парочка вопросов:
Можно ли Клиентов разделить на условные категории (по трудоемкости работы с ними)? Есть ли формальные признаки?
Можно ли Клиентов разделить на условные категории по количеству выкупаемой ими рекламной площади?
С Уважением,
[Показать все ответы на это сообщение]
2003-09-05 22:57:00
Master » Алевтина Кавтрева

Доброго времени суток!

В принципе ситуация формализована правильно (по крайней мере приведенная таблица соответствует реальности ситуации, в которой нахожусь). Даже, наверное, добавить особо нечего...

По уточняющим вопросам:

1. деление клиентов на условные категории. Разделить клиентов на категории (причем без особых возражений со стороны агентов) я смогу, а отсутсвие возражений, скорее всего, означает, что это произойдет объективно 8-)). По поводу формальных признаков (однозначно идентифицируемых), сказать что-то сложно - у клиента ведь не написано на лбу его идентификация в моей некой классификации (хотя еще раз говорю: "для целей данного мероприятия разделить клиентов я смогу, точнее, даже не столько клиентов, сколько группы клиентов (в моем случае - отрасли)").

2. да, можно, опять же исходя из предыдущего вопроса, я могу сказать, что "стандарт рекламного поведения" большинства предприятий отрасли А в нашем регионе - это регулярные модули больших и очень больших размеров, а такой же стандарт отрасли Б - это выход рекламы очень маленьким объемом, например, через раз (т.е. через выход).

С нетерпением жду продолжения, так как, мне кажется, мы идентифицировали проблему...

[Показать все ответы на это сообщение]
2003-09-09 13:11:13
Алевтина Кавтрева » Master

Добрый день!

"... мне кажется, мы идентифицировали проблему..."

Тем не менее, уважаемый Master, продолжим уточнение.

После того, как Вы ответили на вопросы (выше), осталась ли у Вас задача?

Вы перегруппировываете агентов, устанавливаете разные эталоны, критерии результативности перечислены...

Какой(ие) вариант(ы) верен(ы):

а) задачи не осталось;

б) трудно установить эталоны;

в) осталось неясно, как быть с категорией aB (небольшие и трудоемкие Клиенты);

г) иное...

С Уважением,

[Показать все ответы на это сообщение]
2003-09-09 23:49:09
Master » Алевтина Кавтрева

Здравствуйте!

Задача не так однозначно разрешима как это кажется (или предлагается в пп. а-в)... Например:

"Вы перегруппировываете агентов" - (это уже пробовалось - во-первых, как-то странно выглядит отъем у агента "раскрученных" клиентов (которых потом второму агенту надо будет восстановить (все-таки личные отношения играют достаточную роль), а это уже приличный риск для СМИ потерять то, что уже есть. Если же запараллеливать работу двух агентов в одной отрасли на текущий момент получится, что первый уже снял все сливки и окучивает то, что есть, а второй подбирает мелочь - т.е. в корне ситуация не меняется). Кстати, по поводу передачи отраслей: как правило, количество отраслей и их объем не позволяет вот так свободно передавать одну отрасль другому агенту, т.к. в этом случае уже второй будет иметь гораздо большую поляну, чем первый (как говорится, от перестановки мест слагаемых...).

"Устанавливаете разные эталоны, критерии результативности перечислены..." - а в этом и был вопрос, как сделать систему такой, чтобы (см. первое сообщение) агент переходил с меньшего на больший эталон "с радостью" (т.е. не административно ему объявлять: "так, завтра ты работаешь по другому эталону", а также избежать соц.напряженности в коллективе ("ага, у меня план гораздо больше и я его выполняю, а денег мы получаем одинаково, я тоже буду работать меньше и лоббировать переход на меньший эталон". Или все же такой системы нету и агентов надо переводить административно, полагаясь только на собственную оценку ситуации. Тогда при этом возникают технические вопросы - сколько делать эталонов (2, 3, или для всех агентов разные (когда их, например, 10 штук)? Какие для этих эталонов задавать базовые величины (одинаковые, пропорционально среднеарифметичекскому коэффициенту изменения показателей эталона, как-то еще)?

"Какой(ие) вариант(ы) верен(ы):

а) задачи не осталось;" - задачу см. в предыдущем абзаце.

"б) трудно установить эталоны;" - в принципе там же, только не только эталон, но и базовые величины.

"в) осталось неясно, как быть с категорией aB (небольшие и трудоемкие Клиенты);" - в принципе, да.

Ну, и потом, какие Вы видите объяснения коллективу по поводу изменений системы оплаты труда (т.е. для себя я определенные мотивы знаю и вижу - иначе не обсуждал бы здесь тему, но может есть какие-то мотивы, которых не вижу я, и есть какие-то возражения от работников, с которыми кто-нибудь сталкивался на практике)?
[Показать все ответы на это сообщение]
2003-09-12 16:28:58
Алевтина Кавтрева » Master
Здравствуйте!
 «Вы перегруппировываете агентов» - (это уже пробовалось - во-первых, как-то странно выглядит отъем у агента "раскрученных" клиентов (которых потом второму агенту надо будет восстановить (все-таки личные отношения играют достаточную роль)), а это уже приличный риск для СМИ потерять то, что уже есть.
 
Несколько моментов.
 
1. Согласитесь, бизнес, построенный на личных контактах с агентами, не самый устойчивый. Так, например, многие банки, работающие с VIP Клиентами, понимают это, и делают ротацию сотрудников. Если в фирме общий стандарт обслуживания Клиентов высокий, то ничего страшного в смене агента нет. А вот, когда нет стандарта, дело другое...
 
2. Я не спроста начала ответы на Ваши вопросы с описания технологии работы с Клиентом. А Вы, в свою очередь, подтвердили, что у Вас процесс работы с Клиентом устроен аналогично.
Если, честно, я не вижу в этой технологии и конкретно в продаже рекламной площади места для «уникальных личных контактов». К примеру, наша фирма оказывает довольно таки сложные услуги по креативу, управлению сотрудниками и др. Что касается, специалистов по оказанию самой услуги, то бывает так, что Клиент хочет работать с конкретным «именем», но вопрос заключения договора и убеждения выполняет любой из агентов.
 
Иными словами: значимость личного контакта сильно преувеличена. Я очень хорошо знакома с проблематикой организации агентов, основанной на личных связях. Максимальное количество головной боли в большинстве фирм связано с преувеличением значимости данного фактора. Технология, о которой сказано выше, дает новые возможности; результаты от ее внедрения значительно превышают «хаотичные». Кроме резкого повышения производительности, у руководителя появляется возможность понимать ситуацию и контролировать ее.
 
В связи с этим вопросы:
  • Какое количество Клиентов обрабатывают Ваши агенты ежемесячно?
  • Какое количество каждый из них? 
Если каждый из агентов совершает звонков меньше, чем 650 Клиентам в месяц (контактов намного больше, за счет того, что каждому потенциальному Клиенту делается несколько звонков), это означает, что у Вас обязательно есть ресурс для улучшения работы.
 
«Если же запараллеливать работу двух агентов в одной отрасли на текущий момент получится, что первый уже снял все сливки и окучивает то, что есть, а второй подбирает мелочь - т.е. в корне ситуация не меняется».
 
 Этого не предлагалось.
 
«Кстати, по поводу передачи отраслей: как правило, количество отраслей, и их объем не позволяет вот так свободно передавать одну отрасль другому агенту, т.к. в этом случае уже второй будет иметь гораздо большую поляну, чем первый (как говорится, от перестановки мест слагаемых...)».
 
А Вы точно не чувствуете недогруза обоих?
 
«Устанавливаете разные эталоны, критерии результативности перечислены..." - а в этом и был вопрос, как сделать систему такой, чтобы (см. первое сообщение) агент переходил с меньшего на больший эталон "с радостью" (т.е. не административно ему объявлять: "так, завтра ты работаешь по другому эталону", а также избежать соц. напряженности в коллективе».
 
Именно для ответа на данный вопрос Вам надо показать не только, «ЧТО» и, «СКОЛЬКО» надо сделать, но и «КАК» (нестрашный способ) это сделать (еще один довод в пользу технологичности).
 
«Счастья и единого порыва» при изменении правил игры никогда не бывает. Но успокаивает людей ясность: четко поставленное задание, знание способа его выполнения, понимание неизбежности выполнения, понимание премиальной и штрафной частей заработной платы, уверенность в помощи руководителя в действительно сложных ситуациях.
 
«ага, у меня план гораздо больше и я его выполняю, а денег мы получаем одинаково, я тоже буду работать меньше и лоббировать переход на меньший эталон».
 
Этот аргумент будет справедливым только в том случае, когда человек имеет больший план при той же трудоемкости (или большей). Если же увеличение плана связано со снижением трудоемкости, то это можно объяснить.
 
Аналогия: понятно, что план экскаваторщика отличается от плана обычного землекопа, даже, если они роют общую яму.
 
Что касается «лоббирования» прочего «динамо», то функция простая и легко проверяемая.
Работаю, в том числе, с агентскими сетями непрерывно 9 лет. Мне трудно представить, как агент может обмануть при грамотной процедуре анализа отказов в отчетах, на планерке. Вы делаете это?
 
 «Тогда при этом возникают технические вопросы - сколько делать эталонов (2, 3, или для всех агентов разные (когда их, например, 10 штук)?»
 
Судя по адресу, Вы из Беларуси. Я думаю, что норма для Минска: 3-4 агента на телефоне, 1 курьер, 1 делопроизводитель, 1 агент «дожима». Последняя тройка будет, вероятно, не дозагружена.
 
«Какие для этих эталонов задавать базовые величины (одинаковые, пропорционально среднеарифметическому коэффициенту изменения показателей эталона, как-то еще)?»
 
Сделайте норму по звонкам. Постоянную часть зарплаты (одинаковую в рамках каждой категории) поставьте в зависимость от ее выполнения. Премиальная часть будет зависеть от результативности по количеству проданных модулей, числа Клиентов/сделок. Промоделируйте, посмотрите, какие варианты наиболее адекватны.
 
«эталоны;" - в принципе там же, только не только эталон, но и базовые величины».
 
Не поняла в чем проблема с базовой величиной? По какому сотруднику задача?
 
«в) осталось неясно, как быть с категорией aB (небольшие и трудоемкие Клиенты);" - в принципе…»
 
Вам выгодно с ними работать или нет?
 
«Ну, и потом, какие Вы видите объяснения коллективу по поводу изменений системы оплаты труда (т.е. для себя я определенные мотивы знаю и вижу - иначе не обсуждал бы здесь тему, но может, есть какие-то мотивы, которых не вижу я, и есть какие-то возражения от работников, с которыми кто-нибудь сталкивался на практике)»?
 
1. Показываете на собственном примере и вводите эталон по обзвону.
2. Делаете ПИСЬМЕННУЮ (а значит передаваемую) технологию «первого контакта», «дожима», разрабатываете «предложения» для целевых групп и процедуры контроля, отчетности и т.п. Если трудно, приезжайте на стажировку, поможем.
3. Постоянно проводите анализ отказов совершенствуете технологию и предложения.
 
С Уважением,
[Показать все ответы на это сообщение]
2003-09-13 01:05:01
Master » Алевтина Кавтрева

Здравствуйте!

Начнем с вопросов:  Уровень звонков примерно такой (ну может, на процентов 5-10 меньше). Кстати, чем обусловлена именно такая цифра (эмпирический опыт, расчетные данные, иное)?

По поводу передачи отраслей ("А вы точно не чувствуете недогрузку обоих?") - в том-то и дело, что только одного (если одного, второго бы уже уволили). Т.е. один загружен прилично, второй - меньше. Но если от первого оторвать фрагмент (который уменьшитьнельзя), то они (агенты) поменяются местами.

По поводу Ваших пропорций специалистов: думаю, Вы несколько нас недооцениваете 8-)). Анализ аналогичных изданий показал, что нормы чуть-чуть повыше (примерно, раза в три-четыре 8-)), но мы справляемся 9-10 специалистами плюс 2 человека обслуживающего персонала, думаю, Вы согласитесь с этим количеством, если учтете, что Минск - это все-таки столица со всеми вытекающими, а именно - обслуживание не только города, но и республики в целом).

Идея по поводу зависимости постоянной части от кол-ва звонков - интересная. Обязательно попробую - спасибо.

По поводу "какие базовые величины имелись в виду?". Например, можно построить такую модель - эталон 1 составляет x1 и y1, при этом база 300. Эталон 2 - x2 и y2, при этом база 200, x1 и y1 больше x2 и y2 на 30% соответсвенно. Или здесь неверные посылки для определения разных параметров для разных условий? Верно ли я понимаю, что Вы придерживаетсь той точки зрения, что база должна быть у всех одинаковая, только нормы разные?

[Показать все ответы на это сообщение]
2003-09-17 12:12:19
Кавтрева Алевтина, Система "ТРИЗ-ШАНС" » Master

Здравствуйте!

>...чем обусловлена именно такая цифра числа звонков (эмпирический опыт, расчетные данные, иное)?

 

Опытом, а также проведенными работами по нормированию этой функции, долговременным использованием.

Кстати, здесь включена подробная отчетность по каждому звонку по заданному формуляру.

Само нормирование возможно только при наличии прописанных речевых модулей (регламентирующих и оптимизирующих звонок). Т.к., малое количество звонков может быть обусловлено не только простоем, но и тем, что он избыточно долго разговаривает.

> По поводу передачи отраслей ("А вы точно не чувствуете недогрузку

> обоих?") - в том-то и дело, что только одного (если одного, второго бы

> уже уволили). Т.е. один загружен прилично, второй - меньше. Но если от

> первого оторвать фрагмент (который уменьшить нельзя), то они (агенты)

> поменяются местами.

 

Допустим, что Вы охватили уже все возможные отрасли, базу данных расширять дальше некуда и норма по потенциальным Клиентами выработана. Если я верно поняла, Вы спрашиваете: "Как быть, если, при том, что агентской работы больше не требуется, загрузка по ней составляет 9,5, а не 10 человек?"

Очевидно, поручить другую работу (делопроизводство, курьерскую, составление предложений и т.д.). Тогда его эталон (и оплата) по агентской работе будут соответствовать половине рабочего дня.

> По поводу "какие базовые величины имелись в виду?". Например, можно

> построить такую модель - эталон 1 составляет x1 и y1, при этом база

> 300. Эталон 2 - x2 и y2, при этом база 200, x1 и y1 больше x2 и y2 на

> 30% соответственно. Или здесь неверные посылки для определения разных

> параметров для разных условий? Верно ли я понимаю, что Вы

> придерживаетесь той точки зрения, что база должна быть у всех

> одинаковая, только нормы разные?

 

Если речь об агентах разных категорий (категории отличаются профессионализмом, уровнем дисциплины и стабильностью результативности), то разные базовые части оправданы. Если агенты по перечисленным качествам не отличаются, а просто обслуживают разные по трудоемкости группы Клиентов, то вопрос решается разными эталонами по вышеперечисленным критериям результативности при одинаковой базовой части.

С уважением,

[Нет ответов на это сообщение]
2014-02-27 11:08:00
Редакция » Всем

Уважаемые Коллеги!

Полезный материал к этому обсуждению: "Результативность по числу активных Клиентов. Как считать".

Спасибо,

[Нет ответов на это сообщение]


Яндекс.Метрика