2002-03-27 16:06:54
Елена
[tchea@stroyresource.spb.ru]
»
Всем
Здравствуйте! Во-первых, прошу прощения за слово "зажрались"...
Прелюдия: компания образовалась 1,5 года назад как оптовый поставщик промышленных стройматериалов. Менеджеры по продажам активно набрали себе клиентов и раскрутили их. К сему моменту у каждого есть своя клиентская база с "живыми" (которые фактически "кормят") и совсем "мертвыми" клиентами.
Проблема: количество и отдача от "живых" клиентов похоже вполне устраивает менеджеров. Они "сидят" на своей базе, ленятся заниматься активным поиском новых Клиентов и раскруткой (ведь нового завоевать сложнее, чем старого удержать), превратились в диспетчеров на телефоне; продажи растут очень слабо, несмотря на качественное развитие фирмы в плане рекламы и ассортимента.
Задача: как мотивировать менеджеров по продажам на активный поиск и раскрутку всё новых и новых клиентов (активные продажи), при условии, что система заработной платы построена правильно (оклад + %% в идеальной пропорции)? Пожалуйста, помогите, а то мой скудный опыт руководства (идеалистический) не работает с "зрелым" коллективом...
Уважаемая Елена! Пожалуйста прочтите Статью про зарплату.Сначала полностью (обязательно), затем еще раз вторую часть: от раздела "минимальная результативность" и до конца.Затем сделаем "правильную" зарплату для Ваших менеджеров. Сообщите, когда прочтете.Спасибо.
Елена, рекомендуемый редакцией материал может помочь в какой-то степени решению вашей проблемы. Однако, из-за отсутствия в этом вопросе объективной базы сравнения, решения более или менее приближающегося к идеальному пока в мире нет. В торговле отсутствует оценка по затратам труда.
Уважаемая Елена!
Тем не менее, сообщите, когда прочтете материал.
Относительно "идеального решения пока в мире нет".
В мире нет ничего идеального. В мире все предельно конкретно.
Просто за период с 1998 - по 2002 год почти 90 оптовых фирм внедрили у себя разработанные нами модели заработных плат.
Из них ~ треть торгует стройматериалами. Мягко говоря, есть, что сказать.
И еще. Задачи, аналогичные Вашей регулярно рассматриваются вот на этих трех семинарах:
В последнем случае, весь раздаточный материал выстроен на примере крупного магазина строительных материалов.
Обратите внимание на семинары 1 и 3, и возможно,на семинары 6 и 2..
С Уважением,
2002-03-28 14:07:12
Елена
[tchea@stroyresource.spb.ru]
»
Редакция
Спасибо большое за резонанс. Все материалы на сайте я регулярно читаю, в том числе читала и "Статью про зарплату". Однако, следуя Вашему совету, изучу ее еще раз в спокойных условиях и посмотрю, что же нам надо менять. На это потребуется пара дней.
Думаю, появится свежая мысль, и я обязательно ее озвучу. Еще раз большое спасибо.
2002-03-28 15:18:29
Татьяна Лежнева
»
Андрей Басов
Андрей, Вы пишете:
"Елена, рекомендуемый редакцией материал может помочь в какой-то степени решению вашей проблемы".
Андрей (и Елена)! По моему опыту рекомендуемые редакцией материалы и семинары по зарплатам дают базу и систему знаний о том КАК ФОРМИРОВАТЬ МОДЕЛЬ ПРАВИЛЬНОЙ ЗАРПЛАТЫ любого работника, в том числе менеджера по продажам. И еще... тот частный случай который волнует Елену - ТИПОВОЙ!!!!! И с ним рано или поздно сталкиваются все думающие руководители. При этом модель поведения "зажравшегося" менеджера "зашита" в модель зарплаты: оклад + %...
Поменяйте модель -изменится и ситуация.
Далее Вы пишете:
" Однако, из-за отсутствия в этом вопросе объективной базы сравнения, решения более или менее приближающегося к идеальному пока в мире нет. В торговле отсутствует оценка по затратам труда.
Андрей, база сравнения всегда есть, достаточно сравнить ситуацию до введения умных зарплат и после. При чем результаты труда не только сравнимы но и измеримы, так, например, мои менеджеры по продажам стали продавать больше в денежном измерении, при этом увеличилось количество клиентов...:-)
И еще... с детства :-) боюсь глобальных заявлений " в мире нет справедливости", " в мире правды не найти " и т.п., так как не понимаю, как я могу оценить и взвесить, что происходит в составных частях этого самого мира.
С уважением, Татьяна
2002-03-28 15:33:05
Татьяна Лежнева
»
Елена
Елена!
Выход из ситуации есть и не один... например, можно в качестве показателей результативности (для всех менеджеров по продажам) выбрать:
количество клиентов за месяц
выручка за месяц.
И в случае надобности нанять еще менеджеров по продажам...
Почему? - Давайте ответим на вопрос, что важно в работе менеджера по продажам:
Набрать столько клиентов - сколько он сможет качественно обслужить. Не меньше (труд не результативный) и не больше (будут срывы поставок и т.п.)
Есть и другой вариант развития событий и другая модель. Если вам будет интересно, дайте знать :-)
С уваженеим, Татьяна.
2002-03-29 05:36:37
Андрей Басов
»
Татьяна Лежнева
Таня, а я разве отрицаю эффективность типовых решений? Просто говорю, что достижения в этом вопросе не идеал и не предел. Более эффективные решения существуют, но в торговле трудно применимы из-за пороков современных экономических отношений. Однако, не значит, что их невозможно применить и сейчас.
Если внимательно прочитать статью Кавтревой, на которую ссылается редакция, то увидишь, что дело идет от чисто процентной зарплаты к частичному отказу от нее. Причем обращается внимание, что при этом эффективность растет. Но ведь дело в том, что на другом конце, куда идет движение с ростом эффективности находится оценка по затратам труда. Я думаю, не будет никакой натяжки предположить, что эффективность еще более возрастет, если и дальше двигаться туда же. Тем более, что оценка по затратам труда лежит в основе производства и проблем, характерных для торговли там не возникает.
Предвижу возражение, что-мол у торговли своя специфика и поэтому... На самом деле подобные аргументы ерунда. Торговля - это услуги, то есть тоже производство, поскольку речь идет о вложенном труде. Любое производство подчиняется одним и тем же законам. Независимо от того чем оно занимается - изготовлением, перевозкой или перекладкой с места на место. В основе все равно полезный труд. Что на заводе, что в магазине иерархия процесса труда одна и та же. Разница лишь в предмете труда, а это принципиального значения не имеет.
Эффективность труда не исчерпывается, например, ростом продаж. Там много всего. В частности и снижение стоимости услуг. Равно как и на эффективность продаж влияет не только продавец (я не имею в виду еще и рекламу, ибо реклама влияет не на интенсивность продаж, а на интенсивность потока покупателей (не путать также объем продаж и их интенсивность). Чаще всего эффективность удовлетворительна (по этому поводу бывает много восторгов), а не максимально достижима. Если не дошел до максимума, то и не знаешь масштабов не реализованного. Эти масштабы (разрыв) часто огромен, ибо в современном производстве (включая торговлю) нарушена нормальная иерархия рабочего процесса и структура производственных факторов. В общем - это порок узаконенной экономики, а в частности вполне преодолимый барьер.
Уважаемая, Елена.
Такая ситуация действительно типовая на рубеже 1-го и 2-го этпов развития отдела прямых продаж. Более того, она циклическая. Мы на фирме проходили ее как минимум три раза.
Рецептов несколько:
1.Четкая технология работы (МПП должен знать что в его функции входит не только работа со старыми, но и наработка новых клиентов)
2.Достаточно жесткий контроль (очень распространенная ошибка-попытка управлять отделом ПП в "вялотекущем" режиме. МПП должны еженедельно, ежедневно и ежеминутно выполнять те или иные стандарты, принятые на фирме.
3. Необходимо ввести дополнительные показатели, по которым выплачивается % (кстати оклад не должен превышать 200-250%).
- Количество вновь привлеченных клиентов
- Количество повторных сделок
- Оборот по тем и другим раздельно
4. Чтобы эффективно управлять необходима система штрафных баллов.
Например, если МПП не выполняет месячной нормы по новым клиентам, можно передать одного из его старых клиентов новому МПП.
5. Необходимо ввести стандарты ежедневной работы:
- 15 звонков в день
- 2 встречи в день
- в конце дня 60 мин. на занесение отчетов по всем встречам и звонкам в электронную базу данных, и т.д.
6. % премиальных должен со временем меняться. Обычно в самом начале трудно на 100% предугадать результативность работы МПП и в итоге менеджер зарабатывает гораздо больше чем предполагалось. Поэтому под тем или иным предлогом % примерно раз в год нужно пересматривать.
7. Всегда сложно поменять, а тем более систему оплаты, возникает возмущение персонала, падает и без того пошатнувшаяся эффективность работы отдела.
- Во-первых, прежде чем менять, проведите внутренний PR. Организуйте обсуждение в курилках. (Все боятся, что оплата в метро повысится до 10р за поездку, а когда метро повышается до 5 р все воспринимают это как благо.)
- Во-вторых, часть старой гвардии может "Взбрыкнуть" и уйти. Я согласен с коллегами, нужно набрать заранее 2 новых МПП, чтобы они вовремя подхватили существующую клиентскую базу.
- Вам в любом случае необходимо предусмотреть схему ротации кадров. В любом случае МПП через 1,5 года работы теряет некоторые амбиции и наработав Кл базу успокаивается. Его необходимо либо переводить в параллельный отдел, либо на руководящую должность , либо в регионы. В конце концов, для отделов ПП показатель текучки в 10-15% нормальный, даже хороший показатель. Отдел не начинает "Засыпать", т.к. всегда свежая кровь.
- Рекомендую набирать не опытных торговцев, а выпускников лучших экономических и технических вызов. Молодые всегда амбициозны, уверенны в себе, готовы работать за малые деньги - за опыт, легко воспринивают новое- обучаются.
Материалы по работе отделов прямых продаж Вы всегда можете найти на сайте:
http://direct-sale.narod.ru/
С уважением,
Владислав Титов.
2002-04-03 11:28:16
Елена
[tchea@stroyresource.spb.ru]
»
Всем
Еще раз всем большое спасибо.
По прочтении статьи про зарплату и комментариев Владислава, возникли следующие вопросы:
1. Предложенные в статье системы расчета ЗПЛ с точки зрения здравого смысла весьма эффективны и разумны, в этом нет сомнений. Но как же быть с их применением на практике? Наше предприятие работает в системе "1С Предприятие", которая, хотя и настроена под нужды нашей фирмы, но возможности ее всё же ограничены. Представьте себе работников финотдела в конце отчетного периода, не автоматически, а вручную подсчитывающих зарплату для каждого менеджера (а штат у нас не маленький), когда процент от оборота меняется с учетом наличия повторных сделок (и оборота по ним), новых клиентов и оборота по ним(вычленяя новые имена из массы закрытых счетов, выясняя, являются ли они на самом деле новыми или это просто многочисленные "шахты" одних и тех же основных клиентов и т.д.)...Картина просто ужасающая... Хотя, конечно, так будет достигнута поставленная цель фирмы и справедливость восторжествует. Как же всё это можно систематизировать и поставить на машинную основу?
2. Основа для изменения системы ЗПЛ - выбор эталонов - эталонов по обороту и по числу продаж. Мы работаем всего 1.5 года, статистика по продажам, конечно, накоплена, но разве можно ее использовать для расчета эталона и прямо экстраполировать на будущие периоды работы? Можно, конечно, эталон выставить по "среднему" за прошедший период, но товар сезонный, и в этом случае менеджеры полгода будут купаться в деньгах, перевыполняя план (и, естественно, их проедать - кто ж удержится), а остальные полгода не дотягивать до среднего уровня (до "нормы")- не по своей вине по большому счету, и сидеть на каше и с затянутыми поясами. А в этом случае как же быть? Поставить разные эталоны на разные периоды времени? Но тогда статистическая база за 1,5 года явно маловата, да и фирма развивается (увеличивает вложения в широту ассортимента, что независимо от усилий менеджеров ведет к росту продаж).
3. (не дословно)"...Если менеджер неээфективно работает, передавать его клиента другому менеджеру...". Это тоже проблема. В нашей стране так исторически сложилось, что даже на уровне взаимоотношений "фирма - фирма" реально идет взаимоотношение "человек - человек". Иными словами, старый клиент работает с нами не как с фирмой, а с нами как с конкретным менеджером, у которого свой характер и манера общения. Если клиент придает этому большое значение (а это зачастую так), то в случае передачи другому МПП проблемы неизбежны, вплоть до прекращения сотрудничества. Более того, всё это клиент будет воспринимать как дрязги внутри предприятия, что тоже не идет на пользу имиджу фирмы. Так что формально передача клиента другому простимулирует "разленившегося" менеджера, но это вряд ли принесет пользу фирме в дальнейшей работе с этим "переданным" клиентом.
Продолжу в следующем письме, а то, боюсь, это уже слишком длинное и может отпугнуть потенциального читателя (и, надеюсь, советчика :))
2002-04-03 12:30:30
Елена
[tchea@stroyresource.spb.ru]
»
Всем
Продолжаю.
4. Снова об "эталоне". В статье про зарплату сказано: "...фактическую премию (доход, превышающий среднерыночный) сотрудник начинает получать только при результативности превышающей 70%." Что же тогда получается? Фирма, чтобы не "переплачивать" сотрудникам, при расчете эталона должна его еще завысить как минимум процентов на 15-25%? Иначе план будет перевыплняться постояннно и смысл мероприятия пропадет. Далее - "...в противном случае, зарплата сотрудника должна быть ограничена только базовой частью...". Тут мы упираемся в новую проблему: база должна быть настолько высокой, чтобы работник не умер с голоду (у нас сейчас базовая часть представляет собой чисто формальную сумму, основная составляющая зарплаты - процент). Получается, для внедрения полученных рекомендаций придется провести революционный пересмотр всей системы ЗПЛ, которая включает в себя эпохальную работу по расчету приемлемой для жизни базовой части (напомню, наше правительство до сих пор бьется над расчетом адекватного сегодняшним реалиям МРОТа, и пока безуспешно) и определения величины и механизма расчета процентной части (я не знаю, к сожалению, как определялась та, которая действует сейчас, и не представляю, как надо будет расчитывать новую) - здесь возможен вариант, что ошибки, допущенные нами на каждом этапе изменения системы, вырастут как снежный ком и погубят всё живое... Тут невольно будут посещать мысли - "вот бы всё само рассосалось..."
5.И еще раз об эталоне. Исторически сложилось, что среди менеджеров есть явные лидеры и есть середнячки. Все они эффективны, просто один из них - эффективнее, "первый среди равных". Как в таком случае выводить эталон - один на всех (тогда один менеджер будет перевыполнять план, а остальные постоянно недотягивать), или каждому - свой (но это тоже неправильно - с какой стати на лидера при прочих равных условиях накладывать большие обязательства?)?
И последнее:
6. В нашей организации это действительно проблема - менеджеры не хотят обмениваться клиентами с операционистом. Есть ли еще какие-нибудь нетривиальные варианты их стимулирования? Для нас схема 80:20 не подходит: операционист (специализируется на "поточном" мелком опте) будет намеренно дробить сделки на несколько мелких; все работники в целом не будут заниматься предачей клиентов еще и потому, что считают, что могут справиться с любыми объемами без ухудшения качества работы - ведь на них завязана только подготовка и заключение сделки, а бумажное оформление документов и прочая нетворческая работа, которая как раз и отнимает время, входит в обязанности секретаря.
Огромное спасибо всем за участие!
Уважаемая Елена! В течение нескольких дней Вы получите подробный ответ.
Спасибо.
Уважаемая Елена !
Что касается реального применения:
1.Наша фирма тоже работает в автоматической программе, только одной бухгалтерской 1С недостаточно. Для эффективной работы продаж необходима электронная система CRM. В конце месяца МПП сдают отчет по обороту и прибыли. Мы 4 года выбирали наиболее подходящую систему оплаты. В итоге 0,4% от оборота + 20% от сверх прибыли от запланированной. (норма прибыли 12%). Все очень просто и прозрачно.
2.План для каждого МПП корректируется с руководителем индивидуально в конце предыдущего месяца.
3."В нашей стране так исторически сложилось, что даже на уровне взаимоотношений "фирма - фирма" реально идет взаимоотношение "человек - человек". Иными словами, старый клиент работает с нами не как с фирмой, а с нами как с конкретным менеджером, у которого свой характер и манера общения."- Так и должно быть, но одна из стандартных задач МПП заносить ежедневно полную информацию по контактам в единую базу CRM. С другой стороны стандартная задача руководителя отдела ПП периодически ездить на встречи вместе с МПП. А от ухода менеджера никто не застрахован. В любой фирме есть % текучки. Поэтому лучше готовиться заранее.
4.Передать клиента просто "Он ушел на повышение и работает с регионами"- такой речевой модуль снимает все проблеммы. Наоборот если человек растет значит фирма в целом развивается.Реальную пользу передача приносит- у МПП меньше возможности для воровства.
5."В нашей организации это действительно проблема - менеджеры не хотят обмениваться клиентами с операционистом"- " не будут заниматься предачей клиентов еще и потому, что считают"- Да у Вас в отделе полная анархия. Это очень плохо, налицо признаки ухудшения, очевидно "старенькие" МПП работают уже не так резво как вначале, потери мелких и средних клиентов достигают 50%, молодые МПП перенимают ленивую и расслабленую схему работы "Старичков". Оборот в целом не падает , но застопорился, рентабельность поползла вниз.
Необходимы срочные оздоровительные меры.
Конечно это сложно и болезненно, но если просчитать конечный этап и переходный период- все возможно.
МПП обязаны четко выполнять инструкции и задания- за это они получают зарплату и премию, а не только за оборот.
Руководитель отдела должен контролировать персонал, иначе он не подходит для этой должности.
НЕТ плохих подчиненных- ЕСТЬ плохие руководители.
Сейчас Вы теряете свои территории.
Уважаемая Елена! Сдается мне, что у Вас "шаманят" не только менеджеры,но и/или финоотдел, и/или подрядчик по настройке "1С".
>Представьте себе работников финотдела в конце
>отчетного периода,не автоматически, а вручную
>подсчитывающих зарплату для каждого менеджера (...)
Я внимательно перечитал и не понял почему "вручную". Компьютер потому и компьютер, что ему все равно, сколько у Вас сделок и менеджеров. Логический оператор, изменяющий прогрессию пишется один для всех позиций БД. А контрагенту «Клиент» ставится в соответствие контрагент «Менеджер», остальное все происходит автоматически.
По крайне мере, мы у себя так делаем. Если что-то я неверно понял, напишите мне по электронной почте, чтобы здесь не отвлекаться от темы зарплат в тему "Отчеты "1С"
>(вычленяя новые имена из массы закрытых счетов,
>выясняя, являются ли они на самом деле новыми
>или это просто многочисленные "шахты" одних
>и тех же основных клиентов и т.д.)...
Способ борьбы с "шахтами" (мы это у себя называем "дроблением сделок")cледующий: "Устанавливается понятие "сделка". Например, оптовой сделкой (для расчет зарплаты) у нас считается сделка на сумму не менее "икс" с одним Клиентом, приехавшим не чаще, чем "N" раз в неделю (в день,... зависит от специфики)". При этом, число накладных неважно. У нас специфика такая, что оптовик не приезжает каждый день.
Вы можете сделать и свое понятие оптовой сделки.
Учитываем это легко. Контрагенту «Клиент» ставится в соответствие контрагент «Менеджер», остальное все происходит автоматически. Перед начислением генерируется соответствующий отчет (один на всех!) и отдается руководителю оптового подразделения, чтобы он сверил не ошиблись ли при внесении данных. Затем с визой руководителя оптового отдела отчет отдается на начисление зарплаты.
У нас есть еще и централизованное обслуживание - там агента нет, тогда Контрагенту «Клиент» ставится в соответствие контрагент «Центр»
С уважением,
Елена.
Если обобщить обсуждение то получится следующее:
1,5 г. назад,при образовании компании для МПП ставилась задача набора клиентов, и лучший способ оплаты труда менеджера был процент.
Т.е. ситуация была как в Америке, когда делили землю: «сколько земли обошел, то и твое».
Но теперь земля закончилась – необходимо или увеличивать продажи имеющимся клиентам, или «отбивать» клиента у конкурента. Т.е. изменились задачи, изменились и требования к МПП, у него появляются новые обязанности.
Как это делать с помощью з/платы обсудили выше, ниже предложены методы, относящиеся скорее к маркетинговым:
1. Рассчитать потребность каждого крупного потребителя в Вашей продукции (ни один потребитель не завязывается только с одним поставщиком), определить долю Вашей компании и дать МПП план увеличить долю до определенного процента. Увеличение возможно как за счет роста продаж, так и за счет продаж сопутствующих товаров.
2. Произвести деление Ваших клиентов на сегменты (по области применения продукта, территориально, по типу клиента, мелкие/крупные и др.) и на неперспективные, малочисленные, или новые сегменты ставить новичков или не справившихся «старичков». Выгода очевидна, Вы с минимальным риском проверяете в работе новичков, освобождаете время МПП от работы с «малоценными» клиентами, проверяете новые рынки сбыта, на которых в дальнейшем возможен рост.
Как уже отмечалось, МПП в штыки воспримут введение дополнительных показателей, но здесь надо объяснить, что у компании есть только два состояния: или компания поглощает конкурентов, или конкуренты поглощают компанию.
С уважением,
Уважаемый коллега абсолютно прав.
Деление клиентов на сектора необходимо проводить с самого начала работы отделов по ПП.
Наиболее удобное- территориальное, хотя оно может комбинироваться с отраслевым.
Если клиенты компании находятся в одном городе (например Москва), то можно поделить клиентскую базу по административным округам, или на лепестки, разделенные основными магистралями.
Выгоды очевидны:
- У каждого МПП поровну мелких и крупных клиентов,
- Фирма экономит на поездках МПП,
- "Старички" не могут забрать себе всех крупных клиентов, и даже если приходит новый МПП, для него в достатке имеются клиенты всех мастей,
- Снимаются трения внутри отдела "Это мой клиент- я ему уже в прошлом году продавал...".
Добрый день! Вы пишете:
>2. Основа для изменения системы ЗПЛ - выбор
>эталонов - эталонов по обороту и по числу
>продаж. Мы работаем всего 1.5 года,статистика по
>продажам, конечно, накоплена, но разве можно ее
>использовать для расчета эталона и прямо
>экстраполировать на будущие периоды работы?
Перечитав собственную статью несколько раз, я такой рекомендации там не обнаружила. Равно, как не обнаружила рекомендации выставлять "по среднему". Давайте разбираться.
а) Сначала об эталонах. Устанавливать ли их?
Здесь вот какая ситуация. Отсутствующих эталонов вообще не бывает. Эталоны всегда выставлены. Другое дело - кто их и кому установил. Сотрудники - руководителю или руководитель сотрудникам.
Получается так. Менеджерам достаточно в месяц, например, 300 долларов (чтобы сильно не напрягаться, но при этом, нормально жить, в их понимании). Предположим, это составляет 5 % (в качестве вознаграждения) от оборота.
Если менеджеров 10, то легко посчитать, что оборот фирмы (заданный сотрудниками директору) составит 60 000 долларов. Можно долго спорить о том, нужно устанавливать эталоны или нет, но это бессмысленный спор. Эталоны уже установлены.
Эталон, как имидж. Отсутствующим не бывает. Он либо будет продуман и "навязан", либо сложится стихийно.
б) Вы также задаете 2 вопроса:
1. Как выставлять эталоны (задания) с учетом сезонности?
2. Как выставлять эталоны (задания), если фирма молодая - всего 1.5 года и поэтому активно растет?
По п.1. Относительно "сезонов".
При очень сильных сезонных колебаниях, первична задача выравнивания ассортимента и она решается не изобретением модели зарплаты менеджеров по продаже, хотя, конечно, определенная модель зарплаты может эту задачу обострить.
Когда же работа с ассортиментом в компании поставлена нормально и сезонные колебания находятся в пределах поддающихся управлению, то "зарплатная задача" зачастую (из опыта) решается не изменением эталона (который не меняется и устанавливается по хорошему сезону), а изменением планки минимальной результативности (см. соответствующую главку в той же статье). В сезон она может быть 90%, в несезон - 60%.
По п.2. Относительно молодых фирм
Действительно на эталонные показатели стартующая фирма выйдет не сразу. Однако, так или иначе, молодая фирма должна иметь бизнес-план, как минимум, на первые три года жизни. В этом случае,эталоны представляют собой промежуточные результаты, которые должны быть достигнуты в соответствующие периоды времени.
Обычно люди это понимают. Простая инверсия: если сказать менеджеру стартующей фирмы о том, что эталона мы достигнем через три года (например) и потому я сейчас не требую от тебя результатов
будущих периодов, но требую результатов текущих и прироста вот по такому - то графику, то, в большинстве случаев, это воспринимается совершенно нормально.
Как Вы понимаете, сделать, в таком контексте, соответствующую модель зарплаты несложно.Попробуйте, а если не получится, напишите мне.
в) На другие вопросы ответ в следующих сообщениях.
C Уважением,
>В нашей стране так исторически сложилось, что
>даже на уровне взаимоотношений "фирма - фирма"
>реально идет взаимоотношение "человек -
>человек".
Елена, во фразе "в нашей стране так исторически сложилось..." содержится, на мой взгляд, избыточное обобщение. Скажем так, на определенном (зачастую начальном) этапе развития бизнеса такие отношения действительно часты. Однако, успешные фирмы преодолевают такие отношения.
Аналогия: так сложилось, что многие люди болеют "ветрянкой". Из этого не следует вывод о том,что "ветрянку" не надо лечить.
>Иными словами, старый клиент работает с нами не
>как с фирмой, а с нами как с конкретным
>менеджером, у которого свой характер и манера
>общения.
Думаю, это скорее недостаток, чем достоинство.
>Если клиент придает этому большое значение (а
>это зачастую так), то в случае передачи другому
>МПП проблемы неизбежны, вплоть до прекращения
>сотрудничества.
Я сколько себя помню, столько и работаю с клиентами, агентами и менеджерами. Ни разу не встречал клиента, который из-за нерадивого менеджера (а речь в Вашем письме идет именно о таком) бросит хорошего поставщика с нормальными ценами, сервисом и т.п. Вообще, при нормальной (а не "гениальной")работе поставщики меняются крайне редко. Либо остается предположить, что у Вас нет конкурентноспособного предложения.
Успеха Вам!
2002-04-10 13:39:32
Елена
[tchea@stroyresource.spb.ru]
»
Всем
Еще раз всем большое спасибо за резонанс. Напряженный рабочий график, к сожалению, не позволяет мне максимально оперативно отвечать, поэтому все предложения и идеи изучать я вынуждена только по выходным. В ближайшее время отвечу всем - многое мы уже применяем, но большинство идей явились откровением и над ними мне еще думать и думать.
Спасибо!
Уважаемая Елена, отвечаю на другие вопросы.
Вопрос:
"Исторически сложилось, что среди менеджеров есть явные лидеры и есть середнячки. Все они эффективны, просто один из них -эффективнее,"первый среди равных".
Как в таком случае выводить эталон - один на всех (тогда один менеджер будет перевыполнять план, а остальные постоянно недотягивать), или каждому - свой (но это тоже неправильно - с какой стати на лидера при прочих равных условиях накладывать бо'льшие обязательства?)?"
Ответ:
Эта задача неплохо решается введением "категории" (уровня, разряда и т.д.) сотрудника. Можно ввести 2-3 категории менеджеров. У них разные нормы, но и оплата разная за достижение одной и той же результативности. У нас даже есть соответствующая проверенная система аттестации оптовых менеджеров.
Вопрос:
"Менеджеры не хотят обмениваться клиентами с операционистом. Есть ли еще какие-нибудь нетривиальные варианты их стимулирования? Для нас схема 80:20 не подходит: операционист(специализируется на "поточном" мелком опте) будет намеренно дробить сделки на несколько мелких..."
Ответ:
Здесь действительно (как советовали ранее коллеги) можно ввести ограничение на то, что называется сделкой. Например, если имеем три накладных от одного Клиента за один день, засчитывается только одна сделка в показатель "число сделок", а сумма по всем трем накладным идет в показатель "оборот".
Вопрос:
"Все работники в целом не будут заниматься передачей клиентов еще и потому, что считают, что могут справиться с любыми объемами без ухудшения качества работы - ведь на них завязана только подготовка и заключение сделки, а бумажное оформление документов и прочая нетворческая работа,которая как раз и отнимает время, входит в обязанности секретаря".
Ответ:
Вновь вводим определения: что называется "крупной", а что "мелкой" сделкой. При этом, "сделки в учете не смешиваются".
Так, если менеджер решил, что будет работать и по мелким, и по крупным сделкам, то ему необходимо выполнять оба эталона (и по числу "крупных", и по числу "мелких" сделок), а если выбрал какое-то одно направление, то по данному направлению.
В любом случае, его резльтативность не должна быть ниже минимальной.
Для того, чтобы менеджеры передавали друг другу сделки, менеджеру по мелким сделкам от каждой крупной сделки независимо от ее величины (за передачу) платим фиксированную сумму, а менеджеру по крупным - премию, зависящую от оборота по переданным сделкам.
Вопрос:
"В статье про зарплату сказано: "...фактическую премию (доход, превышающий среднерыночный) cотрудник начинает получать только при результативности превышающей 70%." Что же тогда получается? Фирма, чтобы не "переплачивать" сотрудникам, при расчете эталона должна его еще завысить как минимум процентов на 15-25%? Иначе план будет перевыполняться постоянно и смысл мероприятия пропадет".
Ответ:
Насколько я могу судить, речь вновь идет либо о новой фирме, либо о фирме, где многое "запущено". Об этом было сказано в предыдущем сообщении.
Вопрос:
"...в противном случае, зарплата сотрудника должна быть ограничена только базовой частью...". Тут мы упираемся в новую проблему: база должна быть настолько высокой, чтобы работник не умер с голоду (у нас сейчас базовая часть представляет собой чисто формальную сумму, основная составляющая зарплаты - процент)".
Ответ:
По порядку.
а) Относительно размера. Совсем не обязательно устанавливать высокую базовую часть. Более того, есть множество способов привязать зарплату к результативности и без базовой части.
Так, например, можно оценивать каждый процент общей результативности определенным количеством денег.
Можно связать премиальный процент от оборота с числом сделок (чем больше сделок, тем выше премиальный процент).
Важно только не забывать следующие "заповеди":
1. Результативность оптового менеджера не равна премиальным процентам от оборота по его сделкам. Важно учесть число сделок (Клиентов).
Во-первых, именно из "числа сделок" видна реальная трудоемкость (равно производительность) бизнеса. Во-вторых, как писала в одной из ТЕМ на Форуме Татьяна Лежнева: "Что Вы будете делать, когда одному из Ваших менеджеров один раз упадет с неба какая-нибудь "Нефтегазалмазсвязьинвестикра" и менеджер получивший "проценты от оборота" перестанет работать?"
2. По каждому из показателей результативности необходимо установить эталоны (планы, задания, цели, результаты... назовите, как хотите).
Да, это работа руководителя. Если руководитель эту работу не делает, то он - на самом деле - НЕ управляет компанией, а рассчитывает на "чудодейственную формулу зарплаты", которая за него выполнит часть руководящей работы. Не выполнит.
Аналогия (намеренно из другой области): представьте себе завод, на котором рабочему (не выдав задания) сказали: "Выпускай деталей побольше. Получишь процент от числа выпущенных деталей".
Вряд ли Вы предположите, что на таком заводе вырастет производительность труда. Скорее Вы подумаете о том, что на данном предприятии слабое руководство и запущенная технология.
3. По каждому из показателей необходимо установить границу минимальной результативности. При недостижении которой действительно может наступить "голод".
Он может наступить, как из-за того,что компания неверно работает с ассортиментом, так и в силу слабой работы менеджера.
Да, в первом случае, менеджеры не причем. И мы должны принять оперативные меры для того, чтобы изменить ситуацию и они от нас не уволились.
Но мы не должны снижать планку. Ибо, если мы узаконим низкие результаты, то, кто даст нам сигнал о том, что надо исправить? Так, если в школе слабый учитель, разве мы объявим "тройку" лучшей оценкой?
Да, перед руководителем в такие моменты встанут задачи, которые ему предстоит решить. Это его работа.
б) Относительно "голода". На самом деле, голода не будет.
Будут увольнения объективно слабых сотрудников. Будут проявления ранее скрытых краж и "откатов". (Когда сотрудник получающий мало, тем не менее, очень долгоне увольняется). Будут проявления и других управленческих задач.
Но будет и увеличение заработков тех, кто работать может и хочет. И будет понимание того, что надо делать. Кроме того, ничего не мешает сотруднику не достигающему мин. результативности выплачивать некоторую фиксированную зарплату (базовую часть).
Однако, если сотрудник в течение нескольких месяцев получает только ее и не увольняется, то непонятно зачем его держать (разве, что он стажер). У Вас же не колония по воспитанию и кормлению трудных агентов.
Вопрос:
"Получается, для внедрения полученных рекомендаций придется провести революционный пересмотр всей системы ЗПЛ, которая включает в себя эпохальную работу … (правительство…МРОТ…)..."
Ответ:
Работа потребуется, но, конечно, не "эпохальная".
Теория МРОТ к этому не имеет отношения. Ибо, мы не пытаемся вычислить "прожиточный минимум", а просто стараемся сделать так, чтобы человек, не получающий премию за результативность зарабатывал у нас меньше, чем в других компаниях, а человек получающий эту премию - больше.
Вопрос:
"- здесь возможен вариант, что ошибки, допущенные нами на каждом этапе изменения системы,вырастут, как снежный ком и погубят всё живое..."
Ответ:
"Живое - это то, что реагирует на премию за результативность. Остальное - мертвое (Г. Эмерсон)". Не допустите главной ошибки, которая погубит все живое.
Вопрос:
"Тут невольно будут посещать мысли - "вот бы всё само рассосалось..."
Ответ:
Увы, ни одного случая, когда само рассосалось зафиксировано не было. Разве, что фирма рассосется вместе с Клиентской базой.
Вроде бы, ответила на большинство вопросов.
С Уважением,
2002-04-11 04:15:21
Лариса
[Lars99@mail.ru]
»
Редакция
Здравствуйте, Елена.
Аналогичная проблема с "заевшимися" менеджерами есть и в нашей фирме.
Сейчас я занимаюсь разработкой новой системы оплаты труда.При этом есть три проблемы:
1)хочется найти наиболее совершенную формулу подсчета зарплаты и при этом учесть все на что могут влиять менеджеры и чего мы от них хотим. И похоже, поиски этого несбыточного совершенства затянулись. В результате есть три варианта моделей зарплаты и они теоретически обкатаны (т.е. какую бы з/пл получали менеджеры при этом) на январе, феврале и марте.
2) но скорее они (эти поиски)затянулись из-за страха, из-за страха внедрения нового, "а вдруг не сработает, а вдруг разбегутся наши профессиональные, но ленивые менеджеры и че будем делать? Хотя, наконец, и директору ясно стало, что сделать этот прыжок придется, иначе, как пишут умные дяди, нас ждет "застой и стагнация". Но это чувствуется и видится и без дядей, эдакое тревожное застывшее благополучие.И прививку ставить уже просто необходимо, очень надеюсь, что не поздно еще.
3)кроме менеджеров, есть другие специалисты, работой которых руководят менеджеры (экспедитор, технолог). Как им считать зарплату?
Да и вообще, в основном, все сотрудники просто желают новой системы оплаты, которая бы поощряла их эффективную работу, а не иметь пассивный оклад. А по ним непонятно, как считать, конкретных показателей торговли как у менеджеров нет.
С уважением, Шестакова Лариса.
2002-04-11 16:33:41
Елена
[tchea@stroyresource.spb.ru]
»
Михаил Опанасенко
Снова не поленюсь поблагодарить всех участников обсуждения за ценные мысли. Теперь дальнейший путь представляется мне не таким туманным. Вот только все мои робкие попытки начать что-то менять пока напоминают борьбу с ветряными мельницами, где к мельницам можно отнести не только подчиненных, которым "сам Бог велел" постоянно демонстрировать сопротивление любым изменениям в организации, но и моего непосредственного руководителя...
Однако постараюсь.
В связи с этим возник ряд новых вопросов - практически к каждому из авторов сообщений. Вопросы связаны с необходимостью уточнения некоторых моментов.
Вопросы готовлю.
Параллельно с этим, на основе полученных в ходе обсуждения идей, прорабатываю план последовательных действий по изменению системы оплаты труда менеджерам, чтобы предоставить его руководителю.
Первый вопрос - как Алевтине (как непосредственному теоретику), так и ЛАРИСЕ (как тому, кто уже пытается применить полученную теорию на практике сам):
Если Вы занимались и в настоящее время занимаетесь практической разработкой такой системы, расскажите пожалуйста, в чём основные трудности? чем занимается фирма, какова численность отдела продаж, как расчитывались "эталоны" (числа сделок. оборота, числа новых клиентов и пр.)? Естественно, что не хотелось бы иметь эталоны, навязанные сотрудниками, но руководителю при проведении такого расчета просто не на что больше опереться, кроме как на статистику продаж ( аее и формируют сотрудники) и уровень издержек с нормой прибыли...
Со своей стороны, я сейчас по накопленной статистике продаж хотя бы просто прикину, каковы же были у нас средние показатели по этим параметрам за всю историю нашей работы и какова их динамика.
Это я посчитаю, но как оценить вес каждой составляющей в итоговой зарплате менеджера?
Поясню на примере: от схемы ЗПЛ = база + % от оборота по своим счетам (по каждому менеджеру)
в идеале я бы хотела перейти к следующей схеме:
ЗПЛ = база + (w * % от эталона по обороту по своим счетам) +
+ (x * % от эталона по привлеченным новым клиентам) +
+ (y * % от эталона по количеству сделок) +
+ (z * % от эталона по обороту по отделу в целом)
Так вот, вопрос: а как определить w, x, y, z ?
Видимо, их соотношение будет таким: w=75-80%, x=5-7%, y=5-7%, z=10-13%.
Ну, и конечно, ставки %% у каждой составляющей чуть изменятся, будет это крупнооптовый менеджер или мелкооптовый.
Прошу поправить меня, если я не права...
И вот тут и наступает битва с 1С. Как ее ни настраивай, всё равно часть действий (в конце процесса) придется производить вручную.
АЛЕВТИНА: Скажите пожалуйста, а фраза "...эталон...устанавливается по хорошему сезону, ....а планка минимальной результативности...в сезон может быть 90%, а в несезон - 60%..." действительна во всех ситуациях без исключения, или цифры всё же условные (просто в "статье про зарплату" по результативности звучала цифра 70%)?
И еще: из Вашего опыта, подскажите, какими должны быть темпы прироста по обороту в месяц в среднем в %% (глупый вопрос, конечно, но если считать, что, например, фирма дошла до той ситуации, что число клиентов растет уже не так значительно, ассортимент тоже, и всё "устоялось")...
Владиславу Титову:
Вы просто потрясающе в одной фразе охарактеризовали нашу ситуацию: "Это мой клиент - я ему уже в прошлом году продавал" но продолжу: "...и, хотя он уже год как ничего у нас не покупал, всё равно я его никому не отдам!.."
Продолжу в следующем сообщении. Еще раз спасибо.
2002-04-11 16:36:08
Елена
[tchea@stroyresource.spb.ru]
»
Всем
Прошу прощения, предыдущее сообщение предназначалось В С Е М
2002-04-11 17:27:45
Елена
[tchea@stroyresource.spb.ru]
»
Всем
Как я уже отмечала, клиенты работают с нами не как фирма с фирмой, а как "человек с человеком". В этом нет нашей вины. Это здесь мы все на форуме такие продвинутые (прошу не обижаться на эту фразу), а ведь основная масса не только менеджеров по продажам, но и самих руководителей - мыслят устаревшими категориями :)
И в отношении наших клиентов и наших менеджеров это тоже так. Но это не всегда плохо - ведь они говорят на одном языке. Не секрет, что не отмерла и не скоро отомрет в нашей стране система откатов, взяток. Это потому и происходит, что большинство работников организаций далеко не всегда следуют критерию оптимальности для фирмы, а по мере возможностей тянут одеяльце на себя. То есть, в первую очередь они не отождествляют себя с фирмой, в которой работают, а пребывают как бы "сами в себе", что говорит о том, что значит и в их отношении с контрагентами (с нами, то бишь) они проявляют больше своих человеческих качеств, чем корпоративных. Ну, и плюс еще те, кто получает откат - боятся огласки и еще и поэтому цепляются за "своего" менеджера.
Согласна, такая ситуация с клиентами - это недостаток, а не достоинство. Но это диагноз. А каково лечение?
Так, средний возраст менеджеров в отделе, который находится у меня в подчинении - лет 40-45 (не считая, конечно, более молодых секретаря и мелкооптового менеджера-операционистки - ей 30). Мне - 25. Ясно, что ситуация не самая выигрышная, так как одинаково мыслю только я сама с собой, да еще мой директор иногда - ему 30 :)
То же и в структуре наших клиентов - большинство из них тоже люди за 40. Соответственно, их мышление и жизеннную позицию тоже не всегда можно назвать прогрессивными.
Так к чему я клоню? А вот к чему: все-таки - это люди, и, конечно, они от нас не уйдут, так как наше предложение конкурентоспособно, но наш имидж может пострадать от того, что они будут со стороны наблюдать за нашими метаниями и за тем, как их "перебрасывают" от одного менеджера - другому.
Есть ли еще какой-нибудь другой маркетинговый (не зарплатный, над этим я уже работаю)способ "расшевелить" менеджеров, чтобы они прозванивали всех с более-менее одинаковой интенсивностью, невзирая на отдачу, и лопатили рынок в поисках новых клиентов?
2002-04-11 17:58:41
Елена
[tchea@stroyresource.spb.ru]
»
Алевтина Кавтрева
Алевтина!
Не устаю благодарить...
Вы подали в числе прочих еще одну идею, о которой я бы хотела расспросить Вас поподробнее. В чём заключаются критерии Вашей СИСТЕМЫ АТТЕСТАЦИИ оптовых менеджеров? Что идет "в зачет" при присвоении менеджеру той или иной категории? Логически понятно, что здесь снова учитываются и оборот, и число сделок за период, и количество новых клиентов... Но механизм введения "разрядов" должен отличаться от механизма расчета эталона?
И еще: о дроблении сделок операционистом (мелкий опт):
в нашем случае операционист честный :), но может это делать в принципе безнаказанно. В силу специфики мелкооптовых клиентов, это всякие ЧЛ и ИП, от которых для выставления счета требуется только их фамилия. И ничего не стоит при желании разбить счет на несколько мелких. Ну, это не проблема, и , при внедрении такой системы учета вопрос вполне решаем.
И последний вопрос (пока последний): вы говорите "...стараемся сделать так, чтобы человек, не получающий премию за результативность зарабатывал у нас меньше, чем в других компаниях, а человек получающий эту премию - больше..." Я всеми руками за такую систему! Но для меня определить средний уровень доходов этой категории работников - невыполнимая задача! У Вас есть информация по рынку труда? Сколько в среднем зарабатывают менеджеры по продажам стройматериалов в Питере (стройматериалы - можно сказать промышленного назначения, отечественные)с достаточной надежностью не сможет сказать никто...
Спасибо!
Уважаемая Елена,
Алевтина Кавтрева уехала в командировку (семинары в Новосибирске). Вернувшись, она Вам ответит.
Спасибо!
Уважаемая Елена !
1. Будьте осторожны с количеством составляющих "ЗПЛ = база + (w * % от эталона по обороту по своим счетам) +
+ (x * % от эталона по привлеченным новым клиентам) +
+ (y * % от эталона по количеству сделок) +
+ (z * % от эталона по обороту по отделу в целом)"
С теоретической стороны дела все верно. Вы хотите стимулировать МПП на определенные действия, но есть подводные камни.
МПП работающие давно воспринимают такие действия как попытку "размыть" их премию, сделать ее не прозрачной и, извините, воровать из их кармана. Таков стереотип :(
Кроме того, хочу согласиться с одним из предыдущих высказываний. "Идеальной" системой оплаты невозможно решить все вопросы управления отделом ПП.
Опыт нашей компании показывает, что система рассчета премии должна быть ПОНЯТНОЙ. В идеале если она состоит не более чем из 2-3 составляющих и рассчитывается автоматически после каждой проведенной сделки. Т.е. МПП точно знает что он получит в конце месяца за конкретную сделку (конечно, не учитывая штрафные и премиальные очки).
Кстати, система штрафных очков может стать в Вашей ситуации хорошим решением. Попробуйте стимулировать, например, увеличение числа новых сделок, не составляющей премии,а штрафом за невыполнение плана по ним.
2. Еще один совет, необходимо добавить свежую струю в отдел, заставить "старичков" шевелиться. Попробуйте взять 2 молодых МПП. "Старички" поймут, что и их могут заменить в любой момент.
А у Вас будет реальный выбор.
3. Ответьте пожалуйста на вопросы:
а.)существует ли у Вас деление клиентской базы на сектора ?
б.)существует ли у Вас система CRM. Т.е. программный комплекс, позволяющий обрабатывать и хранить всю историю работы с каждым клиентом ?
в.)сколько МПП сейчас работают в вашем отделе ПП ?
г.)какой долей местного рынка владеет Ваша компания ?
Ваши ответы помогут дать конкретные решения.
4.Теперь что касается эталонов при расчете премии. Нельзя ставить одинаковые эталоны в сезон и не сезон, старому и новому МПП и т.д. Действительно хорошим решением являются категории квалификации МПП.
И все же хочу Вас предостеречь от черезмерного полагания на "Идеальную" систему расчета. Каждый месяц, каждый квартал у каждого МПП ситуация совершенно конкретная и не всегда вписывается в стандарты. Кроме того,один предпочитает работать на обороте, а другой на рентабельности. Мы ввели у себя схему использованную еще в незапамятные времена Баком Роджерсом на IBM. В конце каждого учетного периода (месяц, квартал) каждый МПП пишет план работы (на следующий период) по известным и новым клиентам, затем план с учетом оборота, рентабельности, сроков, количества сделок и т.п. обсуждается с Руководителем отдела. В результате обсуждения план может быть либо направлен на доработку, либо принят. Т.е. состоялась договоренность между Руководителем и МПП, что в результате выполнения конкретных действий МПП получает конкретное вознаграждение, не учитывая премиальные и штрафные баллы.
Т.о. человек точно знает чего от него ждут, ему нет необходимости изображать кипучую дейтельность. Руководитель точно знает чем его сотрудник занят в каждый момент времени и может легко проконтролировать тот или иной, заранее оговоренный, параметр.
5.Ну и на закуску :) Елена я понимаю всю сложность Вашей ситуации. Понятно, что разница в возрасте создает определенные сложности и т.д. Но необходимо работать над командным духом отдела. Необходимы прилюдные вручения наград (символических или денежных), прилюдное начисление штрафных баллов с пояснением причин. Прилюдные увольнения, наконец. Необходимы тусовки по пятницам в баре и общие пикники.
В конце концов, Вы- Генерал, а они Ваши солдаты и Вы в ответе за каждый их шаг.
С уважением,
Владислав Титов.
http://direct-sale.narod.ru/
Уважаемая Елена!
Потрясена Вашей энергией, умом и смелостью! командовать 40 летними тетками, строить их, можно сказать, - и в 25 лет!
Интересное обсуждение Вы затеяли, одно из самых бурных на форуме.
Итак, Сформулированная задача: как заставить менеджеров активно работать, что можно использовать кроме зарплаты?
И Сейчас, когда Вы знаете, какое изменение Вы хотите осуществить, Вы задумываетесь как это сделать.
1. Отличная идея про обсуждения в курилке - сплетни и запугивание это хорошо, если уметь это сделать тонко. Эффект радостного принятия более мягких изменений, чем те, которые ожидались, верно схвачен.
2. Усильте это официальным исследованием мотивации менеджеров. Подготовьте бланк с вопросами и записывайте ответы каждого. Сообщите на общем собрании, что цель исследования - создать оптимальные условия для работы менеджеров и проговорите прямую зависимость удовлетворения потребностей каждого сотрудника от успеха компании: как сказал коллега, у фирмы есть два состояния: или ее поглощают конкуренты, или она их. Уверьте, что результаты исследования будут конфеденциально обработаны.
Что даст такая процедура:
- контакт с каждым менеджером и доверие к изменениям.
- уверенность, что если каждого выслушали, то их мнение учтут и как следствие - большая готовность к изменениям.
- Вы получите бесценную информацию и ключ к ответу на Ваш вопрос: как их мотивировать и сможете скорректировать Ваши действия. Вы узнаете, какие гайки стоит подкрутить, а какие - некритичны и ни на что не влияют.
Примерный перечень вопросов:
"что вам больше всего нравится в работе? Что не устраивает?Как Вы относитесь к следующим факторам:
1. сама работа: разнообразие, автономия, гибкость и свобода действий, удовольствие от преодоления трудностей, значимость работы, вклад в общее дело, проф. рост, самоуважение, ответственность.
2. условия работы: оплата, соц.пакет, премии, %, рабочее место, график, режим работы, усталость, свободное время.
3. коллектив - отношения, признание, уважение, совместная работа.
4. руководство - ясность целей, система контроля, похвала, возможность продвижения, политика компании, администрирования.
Такой разговор занимает 15-30 минут (У вас женщины:) в зависимости от Ваших целей, временных резервов, размеров и особенностей коллектива и степени доверия. Но основополагающие - Ваши цели: нужен вам контакт и довери или у Вас это уже есть, насколько глубоко будете Вы учтитывать эту информацию). обычно люди откровенничают и больше уважают менеджера после такой беседы.
Если проведете исследование, присылайте результаты, я помогу обработать и вытащить оттуда побольше, подумаем, какую модель мотивации лучше использовать в Вашем отделе.
Тот, кто владеет информацией - действует с открытыми глазами.:)
3. Я бы осторожно отнеслась к предложению взять 2 молодых менеджеров, если у Вас нет сейчас задачи менять коллектив. Велика вероятность разбиения коллектива на 2 лагеря, увеличение нездоровой конкурентности. На самом деле сложно говорить, мало информации, но такой риск есть.
4. Про командообразование. Такие тренинги не пойдут с ними - точно говорю. И лучше это слово не муссировать среди 40летних. А вот собрания - отличная идея. Мой последний консультационный проект - с небольшим заводом. Топ-менеджемент - 40 лет. Они еще застали старые коммунистические времена. Их термины - производственное совещание, планерки. Отличные термины, кстати, и поверьте, в старые времена тоже люди умели работать. Мы оставили старые названия, отработали новые технологии управления - и все ОК! Работает! Как говорят, хоть горшком назови, только в печь не ставь.:) Я про подстройку. Прислушайтесь к лексикону Ваших менеджеров. Что для них важно, что они хотят, что ценят и любят. Да, мой подход - психологичен, но он работает. :) Женщинам надо тепла и внимания, они не готовы к бурным переменам. Кстати, в мире почти нет ничего нового, и пусть Ваши изменения они воспримут как хорошо забытое старое с нотками ностальгии по юности. Вам будет легче генералить!
И на ежедневных "планерках", и на на "производственных совещаниях" объясняйте, не уставая повторяться, смысл нововведений, и раскачивайте их,и хвалите лучших, и поощряйте слабых. ОБраз генерала в юбке - шикарный ресурс :)
Успеха Вам!
С уважением, Наташа
2002-04-19 17:57:55
Артур
[respirator@yandex.ru]
»
Елена
Уважаемая Елена!
Для "борьбы" с одной из "ветрянных мельниц"(вашим руководителем)- покажите ему этот форум.Если не догадается прибавить Вам зарплату,то,как минимум,не будет мешать в реализации Ваших планов.
Желаю Вам удачи!
Здравствуйте уважаемые коллеги!
Очень актуальные темы для меня вы обсуждаете.Присутствовал на семинаре в Новосибирске(Задачи упр.сотр-ками), получил очень много ответов, но как обычно появилось еще больше вопросов.
Мы занимаемся торговлей канцтоварами и др.товарами для офиса, и ситуация с менеджерами подобная ,что и у Елены.
Понятно, что менеджера расчитывать по Числу продаж и Обороту, а как быть с их начальниками(т.е. проблема с дополнительными критериями).
Поделитесь опытом?
Да,и очень важный вопрос:
- как это все расчитывать если человек болеет или в отпуске?
Выплачивать полностью независимо от фактической работы?
Или включать процент присутствия?
Елена! Вы спрашиваете:
"В чём заключаются критерии Вашей СИСТЕМЫ АТТЕСТАЦИИ оптовых менеджеров? Что идет "в зачет" при присвоении менеджеру той или иной категории?"
Действительно система аттестации не сводится к оценке результативности. Категория присваивается не на всегда, а на период времени (зависит от специфики предприятия, часто это полгода) и требует постоянного подтверждения. Зависит она от трех критериев.
Критерий 1. Постоянство (стабильность) высокой результативности в течение определенного периода времени (от аттестации до аттестации).
Этот показатель необходим:
1.1. Для того, чтобы выделить действительно "стабильных" менеджеров среди всех, в т.ч. среди тех, кому просто повезло.
1.2. Для того, чтобы менеджеры не расслаблялись после удачного месяца. Так, например, менеджер высшей категории может себе "позволить" результативность по любому из параметров НЕ ниже 90%, для менеджера низшей категории - позволительна минимальная результативность (по каждому из параметров) - 70%.
Критерий 2. Владение определенным набором навыков и знаний. А более конкретно, речь идет:
2.1. О знании товара (ассортимента);
2.2. Об умении работать с Клиентом (убедить, помочь сделать выбор, свести общие вопросы к конкретным товарам, находить "заменители" при отсутствии товара и иное).
Последнее подразумевает не "точку зрения" кого-либо относительно данного умения, а владение совершенно конкретными (описанными) приемами, которым обучают на тренингах. (Конечно, такие описанные приемы и тренинги у нас есть).
К каждой категории разрабатываются квалификационные требования. Так, например, менеджер высшей категории должен знать обо всем ассортименте, а низшей - только в рамках предложения, которое он делает покупателю.
Поскольку аттестация (категория, полученная на аттестации) повлияет на базовую часть зарплаты, второй критерий стимулирует к обучению.Это важно, т.к., для многих предприятий - действительно проблема заставить менеджеров учиться. Особенно "старых оптовых большевиков", у которых (по их понятиям) все ОК.
Замеры "соответствия" делаются на экзамене (НЕ непосредственным руководителем), а также выборочно в процессе работы "подставным" Клиентом.
Критерий 3. Штрафные баллы. (Желтые карточки).
Если менеджер торгует хорошо, но имеет серьезные нарекания по дисциплине и/или нарушает фирменные стандарты, то пусть оплачивает эти нарушения (конечно, всему есть предел).
За ошибки и нарушения выдаются штрафные баллы (у нас - "желтые карточки"). В зависимости от "тяжести" нарушения, назначается определенное количество карточек.
Так вот менеджеру высшей категории позволено в месяц иметь, к примеру, не больше 2-х штрафных баллов (желтых карточек), а менеджеру низшей - не более 10.
Третий критерий также облегчает процедуру штрафования: не надо всякий раз вести разговор о деньгах. Просто выдается карточка, но человек знает, что при определенном количестве карточек может понизиться категория и - соответственно - базовая часть заработной платы.
Сводятся три критерия в один очень просто. Выбирается наименьший (не среднее!). И все.
Так, если менеджер имеет высшую оценку по первому критерию, по второму - среднюю, а по третьему - низшую, то в целом, его категория -низшая. А если бы он по первому критерию имел высшую оценку, по второму - среднюю, а по третьему - тоже высшую, то получил бы вторую категорию.
Базовая часть выплачивается в соответствие с категорией в текущий период по результатам предыдущего.Формула зарплаты сохраняется:
ЗП = Базовая часть + Базовая часть х Результативность
С Уважением,
>Сколько в среднем зарабатывают менеджеры по
>продажам стройматериалов в Питере
>(стройматериалы - можно сказать промышленного
>назначения,отечественные)с достаточной
>надежностью не сможет сказать никто...
Мы проводим разовые тестирования следующим образом. Помещаем придуманное, но хорошее резюме в разделы "ищу работу", а также даем объявления "требуются менеджеры...". Конечно, всегда есть разброс, однако, уже после ~ 20 контактов количество "повторяющихся чисел" вполне достаточно.
С Уважением,
2002-04-24 14:25:55
Елена
[tchea@stroyresource.spb.ru]
»
Всем
За прошедшую неделю мною была проведена работа по обобщению статистики продаж (по оборотам и по числу закрытых счетов) нашей организации за весь период работы. Кое-какие первичные выводы уже сделаны, но было бы интересно услышать мнение участников дискуссии, и в особенности Алевтины, как главного разработчика системы заработной платы.
Вот результаты (условные, пропорции и процентные соотношения сохранены), показанные как СРЕДНЕЕ ЗНАЧЕНИЕ В МЕСЯЦ:
1.По фирме в целом:
- оборот: средний 25,6; в сезон 39,3 (прирост к среднему +54%); в несезон спад -21% от среднего.
- число сделок: среднее 973; в сезон 1561 (прирост +61%); в несезон спад -23% от среднего.
2. По менеджерам (по каждому, в среднем):
- оборот: средний 6,5; в сезон 9,0 (прирост к среднему +34%); в несезон спад -17% от среднего.
- число сделок: среднее 196; в сезон 294 (прирост +58%); в несезон спад -26% от среднего.
3. По операционисту (мелкий опт):
- оборот: средний 5,5; в сезон 7,8 (прирост к среднему +60%); в несезон спад -21,5% от среднего.
- число сделок: среднее 427; в сезон 644 (прирост +51%); в несезон спад -18,5% от среднего.
То есть, в сезон обороты растут в полтора раза, а в несезон - снижаются процентов на 20. Операционист (мелкий опт, больше "случайных" клиентов) больше завязан на сезонность, чем менеджеры (постоянные средние и крупные клиенты, база данных).
Что тут брать за ЭТАЛОН? Это мне до сих пор неясно, и подходить к вопросу спустя рукава не хочется - ведь и я как руководитель тоже косвенно завязанана на результат и не хочу задавать людям неправильные ориентиры.
Я предположила: за эталон взять среднее значение между СРЕДНИМ значением за всё время работы фирмы и значением В СЕЗОН. Получила:
По фирме в целом: оборот 32,4; сделок - 1267. Минимальный план по обороту - 25,2.
По менеджеру: оборот 7,8; сделок - 245. Минимальный план по обороту - 4,2
По операционисту: оборот 6,7; сделок - 507. Мин.плана по обороту нет (т.к. он зависит на 80% от рекламы, а не от его активности по привлечению клиентов).
Продолжу в следующем сообщении.
2002-04-24 15:35:03
Елена
[tchea@stroyresource.spb.ru]
»
Всем
Прошу прощения, по операционисту эталон по количеству сделок - 535!
Так вот, приняв за эталон усредненный вариант между оптимистичным (сезон, 150%) и средним за весь период (100%), хочу спросить: правильно ли это? И как тогда назначить процентный порог минимальной результативности в каждый конкретный период времени (в сезон, несезон и т.п), чтобы затем его использовать при расчете ЗП (по ф-ле ЗП = база + база*результативность)?
Резюмирую: система практически разработана, осталось только понять, как же в моей ситуации правильно выбрать эталоны на основе полученных данных и какую результативность принять за норму в те или иные периоды времени.
2002-04-24 16:40:17
Елена
[tchea@stroyresource.spb.ru]
»
Владислав Титов
Владислав!
Хотела сказать, что эффективная система ЗПЛ неизбежно будет менее прозрачна, чем наша теперешняя. Если менеджер завязан только на свой результат, не передает мелкие сделки операционисту - то это только оттого, что его доход не зависит от работы отдела в целом. Выход здесь один - в базовой части (или в процентной) учесть такую составляющую, как процент от общего результата. Но тогда эту самую часть менеджер заранее определить не сможет и с этим ничего не поделаешь. А имидж у нас такой, что несмотря на некоторые, скажем так, сложности в отношениях с подчиненными, никто из них никогда не скажет, что "у них из кармана воруют", так как в этом авторитет у фирмы непререкаемый.
Что касается Ваших вопросов, отвечу:
Базу клиентов на сектора мы делим, но менеджер может работать со всеми клиентами, вот только если клиент мелкий, по прошествии некоторого времени и при соответствии этого клиента определенным критериям, такой клиент передается операционисту. со своей стороны. операционист также передает менеджеру крупных клиентов и клиентов-регионалов.
Система СRM у нас существует, на базе MS ACCESS разработаны таблицы и формы для получения информации о клиенте, но есть одна проблема: уровень "компьютерной грамотности" людей, которые должны вносить туда информацию, настолько низок, что сбором и обработкой данных о клиентах, как количественных, так и качественных, занимается секретарь (ему регулярно сообщают менеджеры). Это действительно проблема, данные пополняются не так активно, как бы это могли сами менеджеры делать, но увы... Хотя сейчас такая ситуация, что в случае ухода какого-либо менеджера в плане потери клиентов фирма практически не пострадает.
У нас 5 менеджеров и 1 операционист (на телефоне, обслуж.мелких клиентов).
По доле рынка ответить ничего не могу. Как считать, теоретически знаю, но знаю также, что такие подсчеты в 90% случаев ошибочны и о реальной картине представления не дают.
Кстати, о командном духе: все разговоры о командах, кем бы они не велись - импортными менеджерами или нашими - фикция. Надо отметить, что в ситуациях, когда среди людей есть конкуренция, командой их можно назвать с большой натяжкой: внешне или в хорошие времена они могут соблюдать приличия и прочие атрибуты командной работы, но при любом обострении отношений они готовы вцепиться друг другу в глотку, оберегая свой "кусок пирога", и будут правы.
Спасибо за идеи!
Уважаемая Елена !
Вы проделали титанический, но очень важный труд ! Аплодирую.
Хотел ответить на первые 2 пункта после праздников, т.к. согласен только на 50%.
Но вот 3й пункт взял за живое./Кстати, о командном духе: все разговоры о командах, кем бы они не велись - импортными менеджерами или нашими - фикция./
Есть тысячи примеров транснациональных компаний и десятки примеров Российский хомпаний.
Но я приведу, казалось бы, довольно странный пример. ГРУ. "Аквариум" Виктор Суворов (с)
ГРУ, как и любая разведка построен на жесточайшей конкуренции внутри.
Но стоит командиру выстроить своих подчиненных, подчинить всех взгляду своему и готовы они вцепиться в любого всей сворой за командира. Ключевые слова: ВСЕЙ СВОРОЙ. Всей командой. Плечем к плечу. В МкДоналдс есть команда, в Эриксон есть команда, в МВ (российская компания)есть команда, а у Вас есть команда ? Или Ваши МПП работают только за деньги ?
Уважаемые коллеги!
Попробую поподробнее расписать нашу проблему.Работает выставочный зал по продаже канцтоваров корпоративным клиентам.Состав 4 человека, 1 начальник, 2 менеджера(1 из них на исп.сроке),1 сервис.Сектор продаж весь город.Существуют должностные инстукции,и описание должности.
Начальник занимается немного продажами, общим руководством.
Менеджеры продают и оформляют документы,принимают заявки(тел) и работают в зале.
Сервис выписывает и оформ.документы, заказывает(на складе) и выставляет товар на витрины.
Схема оплаты до недавнего времени была следующей:
Начальник получал ставку(чуть выше менеджеров)+ % от оборота
Менеджеры ставку+ % от оборота(меньший чем у начальника и дифференцированную в зависимости от личного опыта и объема продаж)
Сервис ставку.
Также при достижении определенного оборота весь отдел получал определенную сумму премиальных и начальник сам распределял сумму в зависимости от вклада.
Но проблемы таковы, что они работают более менее стабильно(оборот), но факт потери некоторых клиентов налицо(вижу сам по базе)-вылезают за счет крупных постоянных и рекламе, которая приводит новых.Оборот не растет, и работают в основном с приходящими клиентами или принимают заявки по телефону.
Обзванивать старых и потерянных не хотят(выяснил недавно просмотрев данные по звонкам с их аппаратов и после опроса-как работают с клиентами).
Некоторые документы делают сами в компьютере,не дают сервису(аппелируя сложностью работы с данным клиентом).
Сейчас предложил новую схему оплаты труда:
Менеджерам БЧ+БЧхРезульт.(благо это просто оценить и поставить эталоны).
Проблема с начальником отдела- учитывать Результативность отдела (т.к. тоже торгует)надо, а вот до других не могу додуматься.
С сервисом тоже не все получается,понимаю что Рез-ть по выставлению товара надо сделать , по оформлению документов.
Понимаю,что сам должен этим заниматься, но нехочется сразу совершать ошибку в оценке работы и стимулировании.Если есть опыт в этих вопросах,подскажите направление.
Заранее благодарен,Вячеслав.
Уважаемая Елена! Готовлю Вам подробные ответы.
В ближайшие дни (вероятно, на майских праздниках)
выложу здесь на Форуме.
Спасибо,
Уважаемый Вячеслав! Большое спасибо за подробное описание задачи!
В ближайшие дни подготовим ответ. И выложим его здесь на Форуме.
Успеха!
Елена!
Разделим работу с эталонами на две задачи.
Задача 1. "Как их правильно устанавливать (без учета сезонности)?".
Задача 2. "Как учитывать сезонные колебания?"
О задаче 1.
Начнем с аналогии. У одних моих знакомых сына-третьеклассника перевели из одной школы в другую. Даже третьеклассник понял, насколько во второй школе уровень преподавания выше и соответственно выше уровень полученных знаний. И тот же третьеклассник удивился, почему работая теперь намного больше и выполняя более значительные объемы задания он получает все те же пятерки.
Ответили ему так: "Условно говоря, в первой школе, пятерки НЕнастоящие, а во второй - настоящие".
Далее предположим, что в школах было решено ввести новую аттестацию учителей.
В первой школе приблизительно вывели "средний уровень учителя", немножко его "подзавысили", чтобы учителям было к чему стремиться и установили эталон. Во второй школе сделали то же самое.
Понятно, что во второй школе эталон более точный, чем в первой. Но, очевидно, дело заключается не в способе измерения. Тогда в чем?
Оставим школу и вернемся к бизнесу. Забудем (на время!) цифры, которые Вы собрали, чтобы не получилось подгонки. Далее есть два уровня анализа и совершенствования.
Уровень 1. Мини-задача
шаг 1.1. Проверить есть ли ресурсы для улучшения в существующей системе/технологии продаж.
шаг 1.2. Задать эталон с учетом найденного ресурса.
Уровень 2. Макси-задача
шаг 2.1. Проверить целесообразность замены существующей технологии продаж с тем, чтобы сразу сделать качественный скачок в числе сделок и обороте.
шаг 2.2. Задать эталон с учетом ресурсов новой технологии.
Начнем с уровня 1.
Существует типовая ошибка внедрения, о которой приходится часто слышать на разных предприятиях. Дескать, внедрили и результативность выросла в 2-4 раза. Однако, и зарплата по мнению руководства предприятий подскакивала "неадекватно". Некоторые руководители сразу же повышали нормы (аналогично тому, как при соцреализме при повышении производительности труда на заводах срезали расценки). Работники соответственно демотивировались.
Чтобы не допустить этой ошибки, нужно определить, что значит отработать на все 100% сейчас. Без твердого администрирования здесь не обойтись.
Итак, введите (если нет) администратора для менеджеров. Пропишите очень подробно всю систему действий, которую должен регулярно осуществлять менеджер по продажам. И сначала, еще не изменяя модели заработной платы, задайте нормы не по обороту и числу продаж, а по "обходам", "обзвонам" и т.п.
Например, Вы пришли к выводу, что каждому менеджеру необходимо делать N обзвонов и M обходов потенциальных Клиентов и отчитаться об этом. Вы (или администратор) вводите 2 планерки в неделю и выдаете соответствующие задания, а также формуляры. На планерках каждый менеджер должен будет отчитаться.
Чтобы проверить правдивость записей, достаточно собирать контактные лица и причины отказов (не помешают и выборочные проверки). (Умение выполнить план по обзвонам и обходам в дальнейшем может повлиять на величину базовой части).
Когда Вы станете уверены в том, что менеджеры работают в полную силу, то нужно будет сравнить самых лучших менеджеров со всеми остальными. И выяснить в чем дело. (То есть, в чем причина расхождений).
После того, как станет понятно, что из этой технологии работы ничего уже больше не выжать, можно установить категории (см. в предыд. сообщениях) и эталоны по числу продаж и обороту по каждой категории.
Уровень 2.
Пример 1.
У одного из наших Клиентов существенно выросли продажи, когда изменили структурирование менеджеров. Ранее, у этого Клиента менеджеры были структурированы "по товарным группам". В новой модели менеджеров структурировали "по целевым группам Клиентов". То есть, каждый менеджер стал продавать весь ассортимент, но в заданные "сегменты".
Один менеджер работал "по полной программе" со строящимися гостиничными комплексами. Другой со строящимися магазинами (также "по полной программе"), еще несколько - с розничными магазинами стройматериалов и т.д.
Понятно, что конкретный менеджер может работать сразу с несколькими "сегментами". Но к каждому у него есть полное предложение с интересующим эту целевую группу ассортиментом и скидками за "опт".
Вероятность увеличения, как числа продаж, так и оборота повышается, т.к. в ассортименте есть множество смежных товаров, которые вместе и покупают.
Этот Клиент сначала изменил структурирование менеджеров, затем выполнил рекомендации по администрированию, изложенные выше, затем установил эталоны. Ибо, понятно, что задай он их при старой технологии работы, они показались бы заоблачными, а при новой - стали "средней нормой".
Пример 2.
У другого Клиента проводился мониторинг разовых закупок на повторяемость ассортиментных единиц по предыдущим покупкам, а также проводились опросы Клиентов с целью "вычисления" покупаемых смежных товаров. А затем готовилось "мультипредложение" к розничным магазинам: "Вот мы изучили "что с чем берут" (и готовы дать Вам соответствующие материалы). Поэтому берите сразу "продающимся пакетом", а не просто выбирайте из прайса". Разумеется, давались и скидки.
Понятно, что и в этом случае продажи (да и величина средней сделки) в большей степени возрастают от самого решения.
Этот Клиент сначала внедрил решение, затем выполнил рекомендации по администрированию, изложенные выше, затем установил эталоны. Ибо, тоже понятно, что задай он их при старой технологии работы, они тоже показались бы заоблачными, а при новой - стали "средней нормой".
В обоих случаях период времени между старой и новой моделями заработных плат составил три месяца. То есть, все внедрения и мониторинги произошли за этот период. И хотя заработная плата в эти три месяца выдавалась еще "по старому", но "по новому" она тоже начислялась и показывалась менеджерам. С тем, чтобы они привыкали и понимали сколько они заработают, если покажут такие же результаты при новой системе з.п.
И еще. Понятно, что технология может изменяться и более существенно. Например, за счет смешения опта и розницы и/или выделения зоны cash-n-carry и/или изменения системы доставки и т.д., и т.п.
Таким образом, эталон - это результат - немного ниже максимально возможного при заданной технологии работы, а не предыдущие достижения.
Задача 2. "Как учитывать сезонные колебания?"
По поводу сезонных колебаний, вроде бы, свою точку зрения высказала в предыдущем письме.
С Уважением,
Хочется сказать несколько слов о "прозрачности" системы заработной платы. Коллеги включают в это понятие только небольшое усложнение формулы (о том, как его избежать ниже).
Но под "прозрачностью" мы понимаем не только это. Важной составляющей прозрачности является и обозначение узкого места, в котором происходит сбой (например, это слабая работа с новыми Клиентами, игнорирование "мелких" Клиентов и т.д.), а также выражение отношения руководства фирмы к весу того или иного показателя.
Теоретически это можно вынести за рамки заработной платы, но тогда теряется вера в то, что кто-то об этом задумается, т.к. нет вынуждающего обстоятельства.
Сравните, разные констатации одного факта:
1) "У нас малое число продаж у менеджера Иванова, потому, что он "срубил" в начале отчетного периода пару крупных сделок и может теперь спать спокойно".
2) "У менеджера Иванова значительно упала зарплата из-за малого числа сделок".
Вероятность того, что все задумаются во втором случае больше.
Теперь о том, как не усложнить формулу описанием.
Сделала Вам табличку в Excel и отправила по
E-mail. Там заполняется четыре строки и четыре столбца. Факт и эталон по четырем показателям. Все остальное считается само.
Пример протестирован на понимание студентом философского факультета 4 курса. На объяснение ушло 11 минут и 34 секунды.
Менеджеры оптового отдела, заключающие контракты на крупные суммы и умеющие читать сметы, наверное, поймут быстрее :-) .
C Уважением,
Уважаемый Вячелав! Вы пишете:
>С сервисом тоже не все получается,понимаю что
>Рез-ть по выставлению овара надо сделать,по
>оформлению документов.
Дайте пожалуйста некоторые уточнения. Из перечисленных позиций выберите вариант "А", "В", "С" или напишите иное.
1. Как сейчас выполняется функция "Оформление"?
Вариант А.
Требуется быстро и качественно оформлять документы (не нужно ни больше, ни меньше, но то, что есть нужно качественно и в срок).
Вариант В.
Документов всегда с избытком, чем больше оформят, тем лучше.
(Примеч. И в варианте "А", и в варианте "В" количественно документы считать некорректно, т.к. они разные по объему позиций).
Иное.....
2. Как выполняется функция "Выставление товара"?
Вариант А.
Сервис - менеджеры сами анализируют и изменяют выкладку.
Вариант В.
Только заполняют опустевшие ячейки по существующему и принятому шаблону - главное, чтобы не возникало ситуаций отсутствия товара..
Вариант С = А+В
Иное...
3. Как выполняется функция "Заказ товара"?
Вариант А.
Анализируют, что лучше заказать, чтобы быстрее продавалось, не затоваривался магазин и т.д.
Вариант В.
Своевременно сообщают о реализации на склад, чтобы подвезли "недостающий" до необходимого (установленного) количества товар.
Иное...
Еще вопрос. Составляющие (оформление, выставление, заказ товара) разделены между сотрудниками по функциям или каждый сервис-менеджер осуществляет по нескольку функций?
Уточните варианты/поправьте/дополните. Затем двинемся дальше.
Спасибо,
2002-05-03 14:21:22
Вячеслав
[atlas@online.sinor.ru]
»
Алевтина Кавтрева
Уважаемая Алевтина! Разъясняю:
1.Что касается оформления документов,то дело обстоит так:
- сервис делает все документы для приходящих клиентов,для менеджеров(если приняли заявку по телефону),главное оперативность и качество(здесь есть проблема с качеством - бухгалтерия ежемесячно подает список долгов по документам- то доверенность не взяли,то СФ забыли и т.д.)
2.Выставление товара происходит так:
- сервис смотрит весь приход за прошлый день, формирует в екселе таблицу по приходу,затем сопоставляет с витринами,если нет товара,то итоговую таблицу распечатывает и подает на склад для выставления на витрины(на витринах товар по одному экземпляру- это выставка,а не магазин).
3.Заказ товара происходит так:
- сервис формирует заявки клиентов на недостающий товар,опять же формирует в екселе таблицу и подает ее в отдел Закупок.
Вот кажется все!
2002-05-03 14:34:34
Вячеслав
[admin106@atlas54.ru]
»
Алевтина Кавтрева
Дополняю по вопросу функций:
Отдел 4 человека(Начальник,2 манагера и сервис),все функции сервиса делает один человек.
На самом деле при правильной организации раб времени он все успевает,даже время остается...
Добрый день! Попробую дать "направление" по сервису.
Итак, имеем три направления деятельности (оформление документов, выставление и заказ товаров). Однако, кажется, все их критерии сводятся к нескольким общим:
1."сделано вовремя - сделано НЕ вовремя";
2. "сделано качественно - сделано НЕ качественно";
3. "сделано полно - сделано НЕ полно";
Что касается п.1., то все делится на след. группы:
1.1. события, на наступление которых мы прямо влияем (например, известные, повторяющиеся события - то, что заранее можно регламентировать);
1.2. события, на наступление которых мы прямо не влияем (например,время прихода Клиента).
Для 1.1. необходимы заранее описанные процедуры. Например, каждый вторник - заказ товара, каждый день в 13-13 проверка заполнения стеллажей и т.д., и т.п.
Для 1.2. нужен стандарт на время выполнения. Например, "не позднее, чем через 4 минуты [время условное :-), но важно, чтобы цифра была "некруглая"] после поступления заказа надо послать заявку на склад".
Понятно, что несвоевременность наказывается штрафом.
Что касается п.2. (качество), то конечно, полезны, как предупреждающие, так и "зарплатные" меры .
Примеры, "предупреждающих". Полезно:
а. Собрать перечень критичных (для Клиентов, фирмы) ошибок (недочетов, замечаний и т.п.) в документации, выставлении и заказе товара. При этом обратите внимание на то, что надо собрать именно повторяющиеся ошибки. Обычно их не очень много (10% повторяющихся ошибок способны вызвать 90% последствий).
б. Завести журнал самопроверки ошибок (выполнения процедур, пересчетов и т.п.), в который заносятся результаты проверки по перечню (см. п.а).
- на ошибку Nо 1. проверил - Подпись
- на ошибку No 2. проверил - Подпись
- и т.д.............................
Документацию/заказ/выставление товара в целом, проверил - Подпись.
Примеры "зарплатных":
а. "Залог за качество" . (Семинарский пример). Сотруднику выдается "аванс" фирменными деньгами. (В нашей фирме такие "деньги" называются "кайфами"). Работа сдается вместе с "авансом". При хорошем качестве и своевременности выполнения - залог сотруднику возвращается, при среднем - частично (а работа возвращается на доработку), при неудовлетворительном - остается у руководителя. В конце месяца по курсу фирменные деньги обмениваются на настоящие.
б. "Штрафные баллы". Если последствия ошибок имеют одинаковую тяжесть, то за каждую присваивается штрафной балл. Если последствия отличаются, то либо каждая ошибка оценивается, либо по определенным признакам ошибки относятся к категориям (достаточно трех). Тогда каждая категория оценивается определенным числом баллов за каждый вид ошибки в зависимости от ее тяжести (критериями тяжести ошибки могут быть - время необходимое на исправление, цена ошибки, число пострадавших, наличие или отсутствие влияние на Клиента или другие).
в. "Ужимание результативных нормочасов". (Применяется, если работа сотрудника пронормирована). Некачественная работа считается несделанной, и соответственно сданной не вовремя. Другими словами, нормочасы (отведенные на данную работу) будут умножены на понижающий коэффициент за несвоевременно сданную работу.
г. "Привязка к базовой части". Часть заработной платы, зависящая от сроков и качества может выражаться в долях от базовой части. Примеры тоже были на семинаре.
Что касается п.3., то - кажется - он сводим или к п. 1 или к п.2 (поправьте, если это не так).
С Уважением,
P.S. Кстати, с пасхой Вас!
День добрый
С огромным интересом следил за развитием темы и вот появилась потребность задать и свои вопросы.
1. И в методике Алевтины и в данном обсуждении говорится только об одном варианте системы зарплат: каждому менеджеру устанавливатеся эталон и каждому менеджеру определеяется базовая часть. Возможно ли устанавливать эталон на весь отдел продаж и различия в эффективности менеджеров учитывать посредством базовой части (по результатам той же атестации менеджеров). Мне такой вариант видится интересным с одной точки зрения - отсутсвие "зверинной" конкуренции между менеджерами за каждого клиента.
2. Эталон при сезонности продаж. Была высказана идея, что эталон должен быть неизменным, а сезонность учитывается порогом результативности. Я не вижу принципиальной разницы в подходах изменения эталона и планки результативности. Если всем ясно что в период "несезона" оборот и количество клиентов будет меньше то какая разница чем это регулировать? Наоборот, если людям на тихий сезон оставить старый эталон но при этом обьяснить: "понятно что вы до него не дотянете, поэтому мы снижаем вам планку результативности чтоб вы смогли получить чуть больше базовой части" вызовет лишнее недовольство. На мой взгляд в данной ситуации руководству просто надо определится, будет оно поддерживать работников в период низких продаж или нет, если нет, то сколько не манипулируй планками - результат будет один - обида. Очень хотелось бы услышать различные мнения на этот счет.
3. Еще вопрос. Имеет ли смысл введение такой системы оплаты для молодой компании, с небольшим количеством менеджеров (до 4), или не стоить городить огород и пока пользоваться проверенно схемой "с процентами от оборота"?
4. Очень ждал ответ Алевтины по поводу оценки работы "неменеджеров". Дождался. Появились вопросы :))
Мне кажется что предложенные схемы учета весьма трудоемки и сложно поддаются контролю. К примеру, кто будет следить за сколько минут операционист подготовил документы клиенту? Начальник отдела продаж? А останется ли у него время на его основную работу? Жду ваше мнение, Алевтина.
Спасибо всем за бесценную информацию и знания
С уважением,
Олег Циулин
Уважаемый Олег! Вы пишете:
>И в методике Алевтины и в данном обсуждении
>говорится только об одном варианте системы
>зарплат: каждому менеджеру устанавливатеся
>эталон и каждому менеджеру определеяется базовая
>часть...
Это не совсем так. В методике Алевтины Борисовны Кавтревой есть целый раздел, посвященный именно "отделам", "бригадам", "подразделениям"
и т.д. Просто на сайт еще многое не выложено.
Алевтина Борисовна Кавтрева в настоящий момент в командировке. По возвращении, обязательно ответит на Ваши вопросы.
Большое спасибо!
Уважаемая Редакция,
подскажите, пожалуйста, каким образом можно ознакомится с недостающими на вашем сайте разделами данной методики?
Спасибо,
Олег Циулин
Уважаемый Олег,отвечаем на Ваш вопрос:
1. Постепенно мы будем выкладывать другие материалы. Их довольно много. Плотное изложение Автором на семинаре полной версии занимает 2 дня.
Плюс выдается печатный раздаточный материал толщиной в несколько сантиметров и дискета с десятками характерных зарплатных шаблонов в Excel'e. Так что, добро пожаловать.
2. Кстати, приглашение на семинар не означает, что какие-то материалы мы "зажиливаем". Это просто вопрос времени. Опыт показывает: чем больше материалов выложено открыто, тем больше участников семинаров. Поэтому секретность в нашу бизнес-модель не входит.
С уважением,
2002-05-17 05:28:42
Вячеслав
[admin106@atlas54.ru]
»
Алевтина Кавтрева
Большое спасибо Алевтине за наводку, сейчас работаю и по результатам сообщу на Форуме.
Паралельно работаю с менеджерами по ЗП,хочу поделиться результатами, и заодно обсудить.Может быть есть спорные моменты , готов критику послушать.
Менеджеры по продажам работают на город,с оптовыми и корпоративными клиентами, состав:
-старший менеджер,+ 2 менеджера
Я предложил стандартный набор - БЧ+БЧхРез.(отдела)
Рез.(отдела)= Рез. по ЧП х Рез. по ОБ
Далее возник вопрос с Эталонами.Мы решили поставить на пробу их лучший результат + небольшая маржа(неуверен правильно ли,т.к. я хочу большего и уверен , что они смогут, но на первый месяц оставил так)
Но чтобы считать БЧ, я предложил такой расчет(примерно):
БЧ расчитывается от личных продаж:(цифры условные)
менее 100000 - 1500
больше либо = 100000- 2000
больше либо = 200000 -2500
больше либо = 300000- 3000
больше либо = 400000- 3500
и т.д.
Т.е. каждый месяц БЧ может быть разная, есть и личная заинтересованность, есть общая(Рез. отдела)
Позже напишу то, что разработал на основе Ваших рекомендаций для розницы, регионального отдела.
Еще вопрос по расчету Директора магазина.Не совсем понял суть показателей по Антифризу и оборачиваемости.Если возможно, поясните пожалуйста.
С уважением, Вячеслав.
2002-05-17 14:01:15
Елена
[tchea@stroyresource.spb.ru]
»
Всем
Доброе время суток!
Еще раз благодарю авторов сайта и всех участников форума за ценные идеи и пищу для размышлений и действий!
В настоящее время готовлю проект необходимых мероприятий для нашего отдела продаж, разрабатываю стандарты и процедуру внедрение основных положений. На всё про всё потребуется время, но перспективы окрыляют меня, и я думаю, что через несколько месяцев готова буду поделиться результатами.
Спасибо!
Скоро закину новый вопрос на форум - "Как тактично попросить у руководства прибавку зарплаты" :))))
Уважаемый Олег! Вы пишете
>Возможно ли устанавливать эталон на весь отдел продаж и различия в
>эффективности менеджеров учитывать посредством базовой части (по
>результатам той же атестации менеджеров). Мне такой вариант видится
>интересным с одной точки зрения - отсутсвие "звериной" конкуренции
>между менеджерами за каждого клиента.
В любом случае, аттестации и изменяющуюся от ее результатов базовую часть ввести полезно. Поддерживаю.
Далее ответ на вопросы: "Что лучше "бригадное" стимулирование (отличающее результативность менеджеров с помощью аттестации, пусть не очень точно) или индивидуальное стимулирование более точно оценивающее работу каждого, но порождающее конкуренцию? И где грань?
Положительные стороны "бригадной формы" организации работы:
- более простой учет;
- "предположительное" (но не факт, что реальное) желание помогать
другому члену бригады;
- отсутствие конкуренции за Клиента;
Отрицательные стороны:
- "замыливание" вклада каждого;
- почва для лени;
- "выравнивание" по менее результативному сотруднику.
(Аналогия: у Вас в эскадре 5 линкоров и одна байдарка, то скорость
эскадры стремится к скорости байдарки, а не линкоров).
Хотя тут нужно сделать поправку на технологию. Чем выше технологичность, чем меньше влияние инициативы на конечный результат, тем меньше результативность зависит от сотрудника (соответственно, и числа людей в бригаде).
К примеру, нам не нужна инициатива машиниста метро и боже упаси стимулировать его за "производительность труда". Нормы задают технология и расписание. Но редко в какой фирме менеджеры по
продажам организованы так же технологично, как машинисты в метро.
О МОТИВАЦИИ. Бригадная оценка всегда стимулирует хуже индивидуальной. Более того, если в бригаде более 4-5-ти человек, то заинтересованность у членов бригады падает скачкообразно. В какой-то момент работники перестают верить в то, что их вклад повлияет на общую результативность.
О КОНКУРЕНЦИИ. Сама по себе конкуренция между менеджерами явление нормальное (мы же не переходим в школе к оценке для всего класса, чтобы ученики не конкурировали друг с другом).
Другое дело, когда нежелательные последствия от конкуренции становятся устойчиво постоянными.
Плохо, когда конкуренция:
А) Начинает вредить общему делу (менеджеры начинают бросаться на Клиента, утаивают информацию, делают антирекламу друг другу и т.д.).
В) В ряде случаев сильно усложняет учет. Например, когда сотрудники подменяют друг друга и/или выполняют разнородные операции и/или число операций постоянно меняется. И это нельзя разрешить технологически.
Если в Вашем случае п.п. А и В не актуальны, то используйте индивидуальное стимулирование.
Если актуальны, то все равно лучше попробовать решить задачу с конкуренцией и только, если не получится, то попробуйте часть оплаты сделать за индивидуальные результаты, а "часть с нежелательными последствиями" - за результаты отдела.
Приведу несколько удачных (уже, наверное, типовых) решений
п.п. А и В:
* Менеджеров структурировать не "объектно" (по товарным группам), а по целевым группам - описано ранее.
* Разделять между разными людьми "стационарную" работу с Клиентами (например, когда Клиенты сами приходят в офис) и "мобильную" (когда активный поиск Клиентов идет за пределами офиса). Соответственно, задавать план не только по регулярным, но и, отдельно, по новым Клиентам.
* Отделять квалифицированные функции от неквалифицированных. Централизовать все неквалифицированные (замкнуть на секретаря/оператора и т.п.).
* Иные решения...
Только, если никак невозможно изменить ситуацию, то делайте, как Вы написали.
Продолжение в следующем сообщении.
Уважаемый Вячеслав!
>Позже напишу то, что разработал на основе Ваших
>рекомендаций для розницы, регионального отдела.
Да, большое спасибо! Конечно, напишите.
>Мы решили поставить на пробу их лучший результат
>+ небольшая маржа(неуверен правильно ли,т.к. я>хочу большего и уверен , что они смогут, но на
>первый месяц оставил так)
Посмотрите здесь же в этой теме сообщение: "Алевтина Кавтрева - Елена от (02.05.02 15:36:55)" - там частично дан ответ на вопрос о том, как не ошибиться с эталонами.
Посмотрите также
в этой теме про бюджетирование сообщения:"Андрей Жуков - Валерия (11.05.02 16:47:37)""Андрей Жуков - Валерия от (15.05.02 17:52:33)"
> Еще вопрос по расчету Директора магазина.
>Не совсем понял суть показателей по Антифризу>и оборачиваемости. Если возможно, поясните>пожалуйста.
Отправила Вам по электронной почте небольшой кусочек раздатки семинара по диагностике магазинов - где, как раз, это поясняется.
Успеха!
Уважаемый Олег! Продолжаю отвечать на Ваши вопросы. Вы спрашиваете:
>Эталон при сезонности продаж. Была высказана идея (...)
>различные мнения на этот счет.
Мое мнение.
То, что руководству нужно определиться, это точно. Иногда часть сотрудников удается занять другими работами, и это лучше, чем узаконивать простои.
Тем не менее, разница между снижением эталона и снижением планки минимальной результативности есть:
1) При изменении эталона зарплата менеджеров будет величиной постоянной (чего не будет при постоянном эталоне). Но так, как в несезоны работы будет меньше, то и любить несезоны будут больше. Согласитесь, ситуация нездоровая.
2) Менеджеры, обнаружив, что под них подстраиваются, быстро «словят» закономерность: эталон изменяется в соответствие с их продажами. Ниже продажи - ниже эталон. Вспомните о заводах при социализме. Рабочие, для того, чтобы им не срезали расценки, старались не превышать норму.
3) Часто сезонность меняется, экстраполяция несезона на «внезапный» всплеск продаж вряд ли хорошо отразится на результатах предприятия, т.к. «поднимут» планку, а что будет в следующем году неизвестно.
4) Ситуация будет складываться так, что все всем довольны: продавцы - зарплатой, директор и маркетинговый отдел - отсутствие возмущений (и собственной зарплатой).
5) Через несколько месяцев менеджеры, забыв о том, что эталон снизили «для их блага», справедливо заметят, что в сезон они работают больше, а получают одинаково. Надо бы в сезон зарплату приподнять.
6) Т.к. менеджеры разделяют, по сути дела, с предприятием ответственность за оборот и число продаж, за это они получают вознаграждение, то симметрично они должны участвовать в ответственности за «отсутствие высоких результатов»? Иначе, получается "полупроводниковость": за хорошие результаты - премируют, за плохие - тоже премируют(срезанием эталона). Замкнутый круг.
7) Когда Вы изменяете минимальную результативность, то в несезоны премиальная часть не будет высокой. Но с ситуацией «несезона» никто не смирится. И это правильно!
Или создайте такую технологию продаж, которая позволит снять с менеджеров ответственность за оборот и число сделок.
С Уважением,
Продолжаю отвечать. Вы спрашиваете:
>Имеет ли смысл введение такой системы оплаты для
>молодой компании,с небольшим количеством
>менеджеров (до 4), или не стоить городить
>огород и пока пользоваться проверенно схемой
>"с процентами от оборота"?
Эталон устанавливать действительно трудно, но квалификация управленца и заключается в понимании: сколько необходимо зарабатывать и как это сделать. В определенном смысле, вся эта тема «менеджеры зажрались» появилась из-за того, что в одной уважаемой компании по продаже стройматериалов решили поначалу пользоваться "проверенной схемой".
Нет, не согласна с Вами. Думаю, что пока компания молодая можно и нужно закладывать правильные принципы работы. Когда потом "неверно срастется", потребуется серьезное вмешательство, придется ломать. Зачем?
Я также думаю, что на данный вопрос я уже ответила здесь в сообщениях Елене от 10.04.02.
Схема процент от оборота для исчисления премии "понятна", но обладает след. недостатками. О некоторых из них, вероятно, пишу повторно (зато сразу все вместе):
1. При одинаковой трудоемкости подразделений/сотрудников оборот, «пропускаемый» через них, может быть разный.
2. Крупный "оборотистый" заказ не влечет за собой дополнительной трудоемкости, зато непомерно увеличивает зарплату и в результате расслабляет сотрудников. Существует серьезная проблема,
когда менеджеры «срубив» в начале месяца крупную сумму, не будут стараться заключить новые сделки.
3. Так не бывает, чтобы эталона не было совсем, он все-равно устанавливается, но стихийно, исходя из соображений каждого работника (сколько достаточно на жизнь, чтобы не напрягаться). И кто в этом случае планирует бизнес?
4. Некоторый абсурд данной схемы становится очевидным при переносе в другую область. Аналогия (намеренно из другой области): представьте себе завод, на котором рабочему (не выдав задания) сказали: "Выпускай деталей побольше. Получишь процент от числа выпущенных деталей".
Можно идти в букмекерскую контору и держать пари через сколько дней он закроется.
С Уважением,
P.S. Кстати, вопрос сезонности при выплате процентов с оборота аналогично не снимается. Верно ведь?
>Очень ждал ответ Алевтины по поводу оценки работы
>"неменеджеров" (...) на его основную работу?
Если написано, что фары не горят и на небе нет луны, то это не значит, что дело было ночью. Нормирование - не синоним непрерывного контроля. Постоянно стоять над человеком нам не надо.
Однако, нам надо:
1) определить насколько сотрудник реально загружен - и тогда мы можем выдать ему реальный объем работы сразу на месяц (неделю и т.д.). Контролировать соблюдение сроков можно ежемесячно, еженедельно (в т.ч., выборочно), но объем мы зададим верный. Почувствуйте разницу.
2) собрать перечень задач о нерациональном расходе времени и о "глюках" в организации труда с тем, чтобы одновременно провести необходимые усовершенствования, оптимизировав функции.
Обычно нормирование делается один раз и надолго. Если в компании четко определено, что является проверяемым результатом (бумажный документ, электронный отчет и т.п.) и где фиксируется выполнение, то довольно часто сотрудник сам может отмечать выполнение функций укрупненными блоками в графике.
Если сотрудник работает быстрее нормативного времени и соответственно выполняет больший объем работ в НОРМОчасах, то он вправе рассчитывать на премию. Однако, это был общий ответ.
В чем состоит Ваша конкретная проблема? Ваш операционист медленно обслуживает Клиентов? В момент перегрузки оправдывается тем, что "зашивается" или что-то еще? Почему Вы задумались о его нормировании?
C Уважением,
2005-09-09 11:32:53
Павел
[pavel.geomed@bk.ru]
»
Всем
Здравствуйте. Позвольте еще раз реанимировать Тему.
Если не сложно, поясните как можно учесть в формуле ЗП МПП кол-во дней отсрочки и просрочки оплаты продукции если они есть. Дело в том, что я работаю на рынке бюджетных организаций - муниципальные аптеки и больницы. Вообще от мастерства и связей МПП зависит "вес" компании у конкретного клиента в момент распределения им бюджетных ден. средств между поставщиками. Но никому неизвестны ни момент ни суммы распределения. Так что МПП может только влиять на то, что бы о компании не забыли, но не на то что бы оплатили всю или часть (ИЛИ ВООБЩЕ НОЛЬ) суммы задолженности.
Тем не менее компании важно, что бы деньги возвращались быстрее, и, кажется, что стимулировать менеджеров на работу по этому вопросу - это правильно, т.к. если этого не делать то МПП вообще перестает следить за сроками оплаты - "я эти деньги уже заработал, рано или ПОЗДНО получу".
Заранее благодарен.
Уважаемый Павел!
Можете ли Вы задать пороговое значение дебиторской задолженности перед Вами (по каждому типу Клиентов)?
Т.е., величину (или диапазон), ниже которой задолженность считается небольшой, а выше - уже критической.
Конкретные числа (если это секрет) можете не писать, просто укажите:
- Да, могу;
либо
- Нет, не могу.
Затем продолжим.
С Уважением,
2005-09-12 08:34:53
Павел
[pavel.geomed@bk.ru]
»
Редакция
Уважаемая Редакция.
Да, могу. В днях. По каждой группе клиентов.
В принципе могу и в рублях, но тогда это будет ограничение для клиентов, а не для МПП.
Уважаемый Павел!
Уважаемая Редакция.
Да, могу. В днях. По каждой группе клиентов.
В принципе могу и в рублях, но тогда это будет ограничение для клиентов, а не для МПП.
Отлично. В этом сообщении рассмотрим, как можно определить Результативность по поступлению денежных средств.
Просроченную дебиторскую задолженность будем анализировать не саму по себе, а в соотношении с результативностью по обороту (имеется в виду оплаченный оборот, а не отгрузка).
Хороший результат - это допустимая дебиторская задолженность при нормальном обороте.
Например, Вы определили, что
а) Зона низкой дебиторской задолженности = от 10 000 до 20 000 тугриков
б) Зона умеренной дебиторской задолженности = от 21 000 до 30 000 тугриков
в) Зона высокой дебиторской задолженности = свыше 30 000 тугриков
При этом,
а) Низкая результативность (Факт/Эталон) по обороту = до 0,8
б) Нормальная результативность = 0,8 - 0,95
в) Высокая результативность = свыше 0,95
Построим Таблицу "Результативность по поступлению средств", где
по вертикали - диапазоны задолженности,
по горизонтали - Результативность по обороту,
а в ячейках - Результативность по поступлению средств.
| ниже 0,7 | 0,7- 0,8 | 0,8 - 0,95 | свыше 0,95 |
| до 20 000 тугриков | 0% | 70% | 110% | 120% |
| от 21 000 до 30 000 тугриков | 0% | 90% | 100% | 110% |
| свыше 30 000 тугриков | 0% | 0% | 65% | 70% |
Примечание. Таблица заполнена условно (так, чтобы был виден принцип). Вы можете изменять число строк и столбцов (шаг), подставлять Ваши значения и т.д., но позиции, отмеченные желтым, постарайтесь сохранить.
Если эта позиция понятна, то можно будет обсудить общую модель зарплаты. (Если есть вопросы, конечно, рады будем ответить).
Спасибо,
2005-09-21 09:18:25
Павел
[pavel.geomed@bk.ru]
»
Редакция
Добрый день.
Приношу извинения, за то что надолго выключился из темы.
Не очень понятно вот что:
1.Вы все таки решили привязать эффективность к СУММЕ ДЗ. Но она дискретна. Т.е. зарплата расчитывается на конкретный день месяца. Например 31.09. Но оплата может произойти 28.09. (ДЗ=0) След отгрузка (21000 тг) - 29.09. (ДЗ=21000 тг), оплата - 01.10. (ДЗ=0)
Сумма операций, а, как следствие, и работа - великолепны. ЗП - нет.
Этот вариант - если рассматривать одного клиента.
Если группа - то там конечно все сглаживается.
Но если я сгруппирую клиентов по статистическим данным, то люди будут стремиться именно к этому результату. А нынешние сроки оплаты неудовлетворяют меня. Если поставлю сроки какие хочу я - то будет неудовлетворение МПП.
Все таки хотелось бы ставить план на каждого клиента.
2005-09-21 17:38:33
Павел
[pavel.geomed@bk.ru]
»
Редакция
И еще один вопрос.
Формула ЗП - БЧ+БЧ*К1*К2*К3
где К1 результативность, например, по отгрузкам - некая функция от в1, в2, в3.
в1=1,37 результативность по отгрузкам группы клиентов 1(например с эталоном 10000 туг.)
в2= 0,95 результативность по отгрузкам группы клиентов 2(например с эталоном 3500 туг.)
в3= 0,8 результативность по отгрузкам группы клиентов 3(например с эталоном 500 туг.)
Что это за функция? Как свзать между собой К1 и в1,в2,в3? Чему будет равна К1?
Уважаемый Павел!
Т.е., зарплата расчитывается на конкретный день месяца. Например 31.09. Но оплата может произойти 28.09. (ДЗ=0) След отгрузка (21000 тг) - 29.09. (ДЗ=21000 тг), оплата - 01.10. (ДЗ=0)
Сумма операций, а, как следствие, и работа - великолепны. ЗП - нет.
Поясните, а что дурного в том, что менеджер будет "подчищать хвосты" по дебиторке к определенному числу? Так ли это страшно, если мы оперируем категорией "месяц"?
Cпасибо,
Уважаемый Павел!
Формула ЗП = БЧ+БЧ*К1*К2*К3
где К1 результативность, например, по отгрузкам - некая функция от в1, в2, в3.
в1=1,37 результативность по отгрузкам группы клиентов 1(например с эталоном 10000 туг.)
в2= 0,95 результативность по отгрузкам группы клиентов 2(например с эталоном 3500 туг.)
в3= 0,8 результативность по отгрузкам группы клиентов 3(например с эталоном 500 туг.)
См. ниже:
| Мин. результативность =70% |
Группы Клиентов | Эталон | Факт | Результативность = Факт/Эталон | Вес строки | Снижение результативности |
Группа 1 | 20 000 туг. | 15 000 туг. | 75% | 40% | 0% |
Группа 2 | 15 000 туг. | 13 500 туг. | 90% | 30% | 0% |
Группа 3 | 10 000 туг. | 6 500 тугриков | 65% (ниже минимальной) | 20% | - 20% |
Группа 4 | 3 500 туг. | 3 500 тугриков | 100% | 5% | 0% |
Группа 5 | 500 туг. | 400 тугриков | 80% | 5% | 0% |
Всего: | 49 000 туг. | 38 900 туг. | 79% | | - 20% |
Итого: | | | 59% | | |
Общая результативность = 59%
Успеха,
Уважаемые коллеги!
Во первых спасибо всем тризовцам за прекрасный форум, нашел для нашей компании много ответов на мучившие нас вопросы по проблеме повышения активности МПП, в т.ч. рекомендации по построени. новой системы зарплаты для МПП.
Касательно вопроса защиты от ухода "стариков МПП" со своей клиентской базой.
Наша компания давно и объемно работает на корпоративных рынках по продажам металлопродукции и стройматериалов. Постоянно-периодически уход стариков МПП из компании приносил нам определенные проблемы с "подхватыванием" ведомой ими клиентской базы. В конце концов нам это надоело и мы стали использовать принцип парности, когда к опытному сотруднику со стажем ("старику" МПП) в пару берется помощник на отработку существующей клиентской базы (в т.ч. улучшения работы с ней) и наработку новых клиентов. Зарплату компания напарнику выплачивает отдельно от фонда "старика" МПП, но зарплата новичка завязана на их общий результат. При этом решается ряд задач:
- Гарантия минимизации проблем при уходе "старика" МПП при "подхватывании" и сопровождении его клиентуры.
- Быстрая адаптация новых сотрудников.
- Возможность спокойного ухода в отпуск, на больничный, в длительную командировку МПП, при этом текущая работа осуществляется в прежнем режиме.
- Для компании в целом создается огромный потенциал кадрового резерва на последующий рост по служебной лестнице и новым проектам/задачам.
- Повысился % прохождения новыми сотрудниками испытательного срока (раньше он был в пределах 20-25%, сейчас прим. 70-80%).
Спасибо.
Уважаемый Виталий!
Благодарим за отзыв и описанное решение.
В качестве его усиления, предлагаем (для решения той же задачи) наш вариант, реализованный в пакете "ANY-TRADE":
Соответственно, существует, как минимум, следующее разделение:
"МЕНЕДЖЕРЫ АКТИВНЫХ ПРОДАЖ" (имеющие свой, функционал, свои критерии результативности и свою модель заработной платы)
"СПЕЦИАЛИСТЫ ПО ТЕКУЩЕМУ ОБСЛУЖИВАНИЮ КЛИЕНТОВ" (имеющие иные критерии результативности, иные функции и иную модель заработной платы)
.........................
Спасибо,
2007-04-06 15:08:31
Виталий
[newqwert@tut.by]
»
Редакция
Здравствуйте уважаемая редакция ТРИЗ.
Получил Ваше сообщение о приобретении пакета методик, спасибо. Пока что изучаем предложенные методики по их названиям.
Немного о своих потребностях. Мы приняли решение выделить отдельного менеджера - телефонного оператора по наработке клиентов с их дальнейшей передачей на сопровождение МПП. Соответственно к Вам вопрос и просьба одновременно - м.б. у Вас имеются методики и/или рекомендации эффективно решающие запуск этой технологии. Если имеется - просьба......... фрагмент удален Редакцией.
Еще раз спасибо за Ваш прекрасный и практичный форум.
Виталий
адрес для переписки:
newqwert@tut.by
2009-09-03 12:01:38
анна
[annaiiss@yandex.ru]
»
Всем
В статье Владислава два основных минуса:
1. Расчет приемлимой базовой зарплаты, как пишет Елена, чтобы сотрудник не умер с голоду.
2. Также Владислав не учитывает, что фирмы-клиенты, это не мертвые существа, за ними стоят живые люди со своими симпатиями,принципами и антипатиями. Есть хороший шанс потерять значительный процент имеющихся клиентов, который составляет не только костяк заработка менеджера , но и костяк дохода фирмы. Недовольные переменами люди могут спокойно уйти к конкурентам и уволочь лучшую часть клиентов, а новички, которые после крутых институтов, но без практики не смогут их вернуть и какое-то время придется обходится чем есть, пока новые сотрудники не наберут новую базу.
Это реально случается в практике, особенно когда забирают клиентов, которых ты когда-то нашел сам. Не стоит забывать, что менеджеры по продажам и клиенты тоже люди, а не денежные машины, как по видимому думает Владислав.
Создавайте В2В отдел, пусть даже из двух человек, но они будут заниматься только расширение клиентской базы, холодными звонками
СОГЛАСЕН С ОБРАБОТКОЙ ЛИЧНЫХ ДАННЫХ