2001-09-27 16:53:50
Марина
[marina@in4com.com]
»
Всем
Многие компании имеют эффективные системы поощрений и мотивации сотрудников.
Но иногда приходится не только поощрать и награждать, но и объявлять взыскания и наказывать.
Поделитесь опытом как построения системы взысканий с сотрудников за нарушения трудовой дисциплины, политик и процедур, положений корпоративной культуры компании, против саботажа и др. нарушений. А еще более интересует опыт организации системы профилактических мероприятий
2001-09-27 17:24:57
Георгий
[soft@triz-chance.spb.ru]
»
Марина
Уважаемая Марина!
1. Не могли бы Вы рассказать, какие конкретные задачи Вашей фирмы Вы хотите решить с помошью системы взысканий? Какие существуют проблемы?
2. Знакомы ли Вы с материалами по фирменным стандартам и системам зарплат, имеющимися на данном сайте?
С уважением,
Еще до знакомства с материалами ТРИЗовцев наша компания имела механизм поощрений и наказаний, который потом на основе ТРИЗ стал чуть более жестким, но зато яснее и понятнее сотрудникам.
Зарплатата наших сотрудников состоит из двух частей. Одна из которых незыблема, другая - премиальный фонд. Вот этот премиальный фонд и является поощряющим или наказующим фактором. А сам механизм приводится в действие с помощью определенных ритуалов. Провинившийся сотрудник пишет объяснительную на имя директора, в которой объясняет причину случившегося и ход и событий. С этим человеком (человеками) происходит объяснение и выяснение обстоятельств. Затем, если это случай который затрагивает интересы хотябы небольшой группы людей, объснение выносится на общую планерку. (В компании еженедельно проводятся планерки) Эта планерка, совместный разбор ситуации и поведение всех сотрудников по отношению к случившемуся показывает руководителю степень виновности, халатности и т.п., Все же остальные сотруднпики имеют возможность а) узнать о происшествии; б) разобраться в ситуации "глаза в глаза" без наушничества и ябедничества; в) увидеть воочию степень вреда нанесенного компании и ее сотрдникам; г) задуматься о последствиях в следующий раз перед тем как что-нибудь сделать не так или не сделать вовсе.
После всего этого руководитель делает, насколько это возможно, справедливый вывод для себя по поводу начисления премиальных в конце этого месяца. Начисляя зарплату руководитель еще до ее выплаты объясняет сотрудникам за что наложены те или иные взыскания. Если же взысканий нет то премия выплачивается поностью за хорошо выполненную работу. Если сотрудник сделал еще что либо, по просьбе компании, что не входило в его обязанности, ему начисляется еще дополнительное поощрение.
Теперь же после семинаров ТРИЗ мы делаем все тоже самое, но только на основе введенных в коллективе Фирменных Стандартов. Теперь и объясняться с сотрудниками стало гораздо легче, да и они имеют теперь четко очерченные рамки требуемого поведения и ясность картины.
Удачи! Марина!
2001-09-28 12:59:57
Марина
[marina@in4com.com]
»
Георгий
Георгий,
Компания наша молодая и опыт управления только формируется.
Область нашей деятельности IT технологии, системная интеграция.
Сейчас у нас работает 21 человек.
Когда количественный состав работников превысил 10 человек, возникли проблемы.
Одна из причин проблем заключается в том, что на локальном рынке огромный дефицит квалифицированных специалистов. Слишком много выехало из страны. Поэтому иногда приходится брать на работу специалистов и пытаться их "воспитывать".
С методиками ТРИЗ мы регулярно знакомимся. Наш директор и я сама проходили обучение на тренингах ТРИЗ. Мы уже создали систему политик и процедур и приняли фирменные стандарты в нашей компании. Так же много занимаемся самообразованием в области управления.
Команда у нас в общем-то неплохая, но некоторые моменты вызывают беспокойство.
Например:
Иногда случаются нарушения трудовой дисциплины (опоздал, проспал, не успел, покурил, поболтал, прогулял и т.д.)
Не всегда ответственно и четко выполняются служебные обязанности (забыл, не подумал, не согласовал, не хотел, не успел и т.д.)
Расточительное отношение к материальным ресурсам компании (расходные материалы, телефонная и мобильная связь, транспортные, денежные средства и др.)
Попытки использовать ресурсы компании в личных целях и для выполнения сторонних работ.
Хочется верить, что происходит это не потому, что наши сотрудники - плохие люди, а потому, что нет надлежащего контроля и нет их понимания, что за все кто-то платит.
Буда рада получить консультации и советы.
Заранее благодарна.
Марина
2001-09-28 13:15:43
Марина
[marina@in4com.com]
»
Елена ОК! Ставрополь
Елена, здравствуйте,
Спасибо за ответ.
В нашей компании также разработана система премирования за выполнение плана. Но есть аспекты деятельности, которые трудно оценить деньгами. Например отношение к политикам и корпоративной культуре компании, дисциплину, рачительное отношение к собственности и ресурсам. Как бороться с позицией: "Я ведь хорошо работаю, зачем еще и фирменные стандарты какие-то и моя инициатива. Ну подумаешь я постороннюю работу поделал на оборудовании компании, от нее не убудет. Опоздал на 40 минут, да у меня дела были важные, работа ведь никуда не делась".
Конечно можно долго агитировать и призывать и убеждать, что крепкая компания - это наша уверенность в завтрашнем дне ( а в наших условиях, это достаточно актуально). Но, наверное проблема не только в этом. Вероятно, нужна такая система взысканий, которая исключала или хотя бы создавала трудности для "нарушителей".
Марина
2001-09-28 18:24:53
Валерия
[lera@audit.kharkov.com]
»
Марина
Ув. Марина! У нас та же проблема.Мы тоже ввели фирменные стандарты. Однако реальное введение их жизнь сталкивается с определенными трудностями, в основном, связанными с психологией работников, которым эти стандарты абсолютно не нужны. У нас самая главная проблема - это отношение к клиентам. Мы занимаемся услугами, поэтому отношение клиентов к нам имеет самое большое значение. Мы делаем исследование рекламной компании, так вот количество клиентов, пришедших по рекомендации удовлетворенных клиентов неизмеримо выше, чем пришедших по обычной рекламе.
У нас бывают случаи, когда клиентам говорят срок исполнения работ, а потом его откладывают на несколько дней. Клиент каждый день звонит, а ему все "завтра-завтра" или вообще не перезванивают, если договорились о какой-то работе, но в срок не успевают. Я, как руководитель, могу и не знать об этом, если клиент мне не выскажет своих претензий. А уже начали высказывать. Хотелось бы в связи с этим разработать систему поощрений и наказаний за несоблюдение стандартов. Пока не знаю, как оценить эти моменты. Думаю, что это должно быть очень прозрачно, чтобы не было разночтений.
В связи с этим не могу согласиться с Еленой ОК, что руководитель справедливо оценивает и штрафует, разобрав прилюдно работника. Чувство справедливости у всех разное, для меня что-то справедливо, а для другого - нет,это во-первых, а, во-вторых, у любого человека развито критическое мышление и с точки зрения психологии, любой человек будет думать, что он прав. Если начальник отчитывает работника, тот может внешне и никак не проявить свое отношение к происходящему из боязни увольнения или по другим мотивам, но в душе будет думать:"Говори-говори, а все равно я прав, а ты.... и т.д." И это нормально. Просто руководителю необходимо это осознать.
С ув. Валерия
"Детский" вопрос: "Штрафуете ли Вы УЖЕ за опоздания или нет?"
С Уважением,
2001-10-01 16:32:34
Марина
[marina@in4com.com]
»
Сергей Сычев
Сергей,
Штрафов у нас нет. Есть правило писать объяснительные и разбирать внутри отдела претензии. Но это, как правило имеет результат с теми людьми, которые и так имеют высокую самосознательность и эффективны в работе. Труднее с теми, кто занимает позицию малчаливого соботажа.
Есть планы ввсети учет рабочего времени и ужесточить контроль за расходованием материальных ресурсов.
Сейчас уже сть журнал учета использования транспортных средств компании и учета междугороних телефонных переговоров.
Марина
2001-10-01 16:46:12
Марина
[marina@in4com.com]
»
Валерия
Валерия,
Я согласна с Вами, что у руководителя должно быть понимание того, что требования коропоративной культуры не всегда совпадают с понятиями и представлениями работника. Это понимание у нас есть. Однако,мне кажется, этого не достаточно. Если отношения не будут установлены правильно, и культура не будет привита своевременно, то система нарушений и злоупотреблений станет нормой и вновь прибывающие работники будут автоматически включаться в эту игру. "Пофигизм" по отношению к стандартам и требованиям, потребительское отношение фирмы в итоге приводит к такому же отношению и к Клиенту, Парнеру,и к имиджу фирмы вообще.
С другой стороны нам не хочется создавать компанию с военным режимом, с потогонной системой. Нельзя обезличивать отношения до автоматизма.
Марина
2001-10-02 13:03:25
Валерия
[lera@audit.kharkov.com]
»
Марина
Марина! Мы с Вами говорим на одном языке и об одном и том же. Найти золотую середину и оптимальное решение действительно сложно. Я думаю, что как раз с трудовой дисциплиной проще, так как это можно измерить. Есть время прихода на работу, есть время опоздания, можно придумать систему штрафов. Можно, например, если Вы не хотите так уж наказывать, собирать небольшие суммы в фонд "Чая, кофе, сахара". У нас это было введено, когда необходимо было представлять предприятие по телефону, а все забывали. Пару раз забыл, по 50 коп.(украинских) сдал, вроде мелочь, а противно. Вскоре сами работники уже контролировали того, кто забыл, и обязан сдать деньги в этот фонд. И довольно быстро запомнили, как нужно говорить по телефону.
Гораздо сложнее придумать систему взысканий для несоблюдения стандартов по отношению к Клиентам. Причем, работник не понимает, что он делает не так, он или замыкается в себе, или начинает говорить о своей большой загрузке, о проблемах с рабочими местами и т.д., это, во-первых, а во-вторых, не всегда эти проблемы видит руководство.
Может быть уважаемая редакция выскажет свое мнение по этому поводу?
С ув. Валерия
Уважаемая Марина,
Пожалуйста, сравните свой коллектив с командой футболистов, а руководителя с тренером футбольной команды.
В чем, по-вашему, сходство и различие двух систем?
С уважением,
Что мешает Вам ввести штрафы?
С Уважением,
2001-10-24 20:10:45
Маргарита
»
Валерия
Уважаемая Валерия!
Думаю, Вы согласитесь с тем, что есть люди, которых имеет смысл "воспитывать" и учить, а есть люди, которых "учи-не учи" все равно сделают по-своему.
Мы пришли к выводу, что последних нужно увольнять.
Иначе они потянут за собой других и, особенно, новичков. Новенькие очень быстро перенимают привычки, сложившиеся в коллективе (даже самые организованные, инициативные и толковые).
Не очень приятная мера, но необходимая для здоровья всего коллектива.
Ценность сотрудника измеряется не только размером принесенной прибыли, но и, как Вы правильно замечаете, его лояльностью по отношению к корпоративной культуре - это иногда важнее.
Руководителю важно определить: кто в коллективе является "отрицательным лидером" или "саботажником", нейтрализовать его, а потом уже вводить системы поощрений-взысканий для тех, кто их способен воспринять.
С уважением,
С точки зрения практика.
Если какой-нибудь предмет подбросить в воздух, он в полном соответствии с законом всемирного тяготения НЕОТВРАТИМО И ОБЪЕКТИВНО рухнет вниз.
Аналогичным образом, то есть НЕОТВРАТИМО И ОБЪЕКТИВНО, должно следовать наказание за нарушение дисциплины и фирменных стандартов.
Что значит объективно? Это значит, что за одинаковые нарушения должны накладываться одинаковые взыскания, независимо от личностей и ситуаций.
Бывает, фирменные стандарты нарушаются по уважительной причине, такие причины также должны быть прописаны.
Что значит неотвратимо? Это значит, что наказание (как и падение предмета) должно следовать в любом случае, и что это тоже фирменный стандарт. При таком подходе сотрудник четко понимает правила игры, поскольку при поступлении на работу он за эти правила расписывается (как за технику безопасности) и копию правил оставляет себе. В этом случае из системы управления сотрудниками убирается плохо управляемый элемент СУБЪЕКТИВНОСТИ, который собственно и является причиной конфликтов и обид (согласитесь, глупо «обижаться» на правила, а вот на человека наоборот легко и удобно). Конечно, можно относиться к сотрудникам «по-человечески» без «военного режима и потогонной системы», но, как известно, дорога вымощенная благими намерениями ведет в сторону противоположную требуемой.
И вот Вам пример. Давным-давно я был советским гос. служащим, у меня были начальники и как любой нормальный подчиненный я руководствовался принципом: поменьше поработать – побольше поиметь (или по выражению С.В. Сычева «действовал, увеличивая количество лени»).
Поэтому свои взаимоотношения с новым начальством я строил следующим образом: сначала недели 3 осваивался и «набирал очки», после чего переходил к «активным действиям»: например, когда в 18.00 все уходили домой, я оставался и работал еще пару часов. Дня через два-три я подходил к начальнику и говорил примерно следующее: «Иван Иванович я во вторник работал до 20.00, а сегодня мне надо после обеда на два часа уйти. Вы меня отпустите?»
А как бы Вы поступили в подобной ситуации, отпустили бы сотрудника или нет?Судя по сообщениям на форуме – да (то есть поступили бы «по-человечески»). Более того, аналогичным образом поступили бы не менее 90 % руководителей не подозревая о том, что таким образом они попадают в ловушку расставленную коварным сотрудником (почему я так уверен в отношении руководителей, Вы можете узнать из книги «Психология влияния» Р. Чалдини, раздел о правиле взаимного обмена).
В чем ловушка? Все очень просто: Вы НЕ ПРОСИЛИ сотрудника остаться после работы и НЕ ОБЕЩАЛИ отпустить его в другой день. Теперь ключевой момент: сотрудник САМ ПРИСВОИЛ себе право остаться, и САМ ПОТРЕБОВАЛ за это поощрения. То есть он не только нарушил фирменный стандарт (часы работы), но и потребовал поощрения за это нарушение.
И, выполнив его закамуфлированное под просьбу требование, Вы сделали первый шаг на пути к изменению своего статуса руководителя (если не юридического, то фактического).
Вот такими «простыми» шагами мне, например, за 3-6 месяцев удавалось добиться следующего:
1. самому определять свой рабочий график (когда захотел пришел, когда захотел ушел);
2. самому выбирать себе комфортную работу;
3. фактически управлять начальником (нужно ли приводить примеры, Вы сами с ними неоднократно сталкивались).
Другими словами – мечта лентяя. Поэтому, я уверен, что «человеческое» отношение к сотрудникам вредно, и должно быть предано анафеме.
С уважением,
2001-10-30 06:32:18
Сергей Сидорочев
»
Елена ОК! Ставрополь
Уважаемая Елена,
процедура наказания сотрудников описанная Вами хороша. Но уж больно затратна по времени. Рискну предположить, что Ваша компания находится на 1 этапе S-образины, иначе времени на все это просто не хватит.
И еще. Вы имеете дело со взрослыми людьми: воспитывать их можно, но воспитать нельзя. Поэтому, когда Вы будете устраивать очередные коллективные "разборки", подумайте как бы Вы вели себя на месте провинившегося. Что говорили бы. Что думали. Какое впечатление вынесли бы и как это впечатление подвигло бы Вас на соблюдение дисциплины.
С уважением,
2001-10-30 19:51:17
Маргарита
»
Сергей Сидорочев
Сергей, читала Ваше высказывание с "ощущением попадания" в мои мысли.
И вот что хотелось бы знать: как исправить, например, уже сложившуюся ситуацию, когда сотрудник уже управляет шефом согласно вышеописанному?
И еще: какие изменения к лучшему (для руководителя,к онечно, и организации) Вы бы приняли будучи таким сотрудником?
(При этом не хочется рассматривать вариант крутых внезапынх перемен, в результате которых сотрудник, не приняв их, увольняется)
Очень жду ответа.
С уважением,
2001-10-31 09:23:01
Сергей Сидорочев
»
Маргарита
>И вот что хотелось бы знать: как исправить, например, уже сложившуюся ситуацию, когда сотрудник уже управляет шефом согласно вышеописанному?Вводить правила и стандарты. Только делать это не путем «внезапных крутых перемен», а постепенно, step by step, отнимая, таким образом полномочия у сотрудника и возвращая их шефу. Похожее обсуждение на форуме:
«Как ввести фирменные стандарты?». (Но там не все однозначно, поэтому будьте осторожны).>какие изменения к лучшему (для руководителя, конечно, и организации) Вы бы приняли будучи таким сотрудником?Из опыта. Эмоционально такой сотрудник ВСЕГДА против изменений, которые, так или иначе, ограничивают его влияние и свободу действий. Поэтому, даже понимая умом что вводимые изменения полезны, он все равно будет повторять свои атаки на полномочия и влияние руководителя. Примерное самооправдание: «эти правила полезны и нужны для других, но не для меня, потому что я особенный и у меня с шефом свои ОТНОШЕНИЯ». Отношения здесь ключевое слово. Ибо наличие «отношений» между руководителем и подчиненными, между различными руководителями, между бизнес-партнерами и т.д. и т.п. существенно вредит российскому бизнесу и является одной из серьезнейших бизнес-ошибок (это тема для отдельного разговора). Правила, процедуры и вообще технологии позволяют избавиться от «отношений», т.е. позволяют убрать все тот же элемент субъективности.С уважением,
2001-11-25 12:01:17
Марина
»
Сергей Сычев
У нас на рынке IT очень большая кадровая проблема.
Многие специалисты выехали из страны. Те хорошие, которые остались,
знают какую ценность они представляют. Те, у которых еще опыта не много, но они , попадая в нашу компанию, набираются его. Мы затрачиваем ресурсы на их обучение. И они где-то понимают, что
компания, которая уже вложила в них что-то, будет стараться удерживать,мотивировать и т.д. Поэтому система штрафов может привести к тому, что специалист, получив от компании все, что ему нужно для дальнейшего профессионального роста, просто найдет работу в иностранной компании, где требования к дисциплине более строгие, но и оплата иногда на порядок выше. Наша же компания-локальная (Туркменистан), ресурсы ограничены.
Однако, мы используем систему снижения оплаты труда (до 80%), если работник не выходит на работу по каким-либо причинам. В случае регулярных нарушений дисциплины, корпоративной культуры или несоответствия занимаемой должности, мы расторгаем трудовой договор.
С уважением,
Марина
2001-11-25 12:18:27
Марина
»
Сергей Сидорочев
Сергей,
С точки зрения работодателя, чрезмерное человеческое отношение вредит делу, согласна. Сама часто чувствую, как мое доброе отношение пытаются использовать для выбивания уступок, льгот, "особого" понимания. Спекуляции на сочувствии и жалости со стороны сотрудников, их желание решить свои проблемы за счет ресурсов компании, это явление регулярное. Отказ о стороны руководства вызывает недовольство, демонстрацию закабаленности и задавленности "этими черствыми" руководителями. Если идешь навстречу, то автоматически последуют требования на другие уступки. Ничем невозможно вытравить их непонимание, что за все кто-то платит: за их нерабочии часы, за хорошие условия работы, за стабильную зарплату, за внешнюю безопасность.
С нарушителями корпоративной культуры мы стараемся расставаться, даже если в человеческом плане специалист импонирует.
Как Вы думаете, нужно ли объяснять работникам, откуда пристекают требования руководства по соблюдению корпоративной культуры и безопасности, или просто прикрутить гайки и несмотря на дефицит кадров, безжалостно увольнять?
С уважением,
Марина
2001-12-11 05:28:14
Сергей Сидорочев
»
Марина
Марина,
Обратите внимание, выше я писал о «вредности» «человеческих» отношений, но при этом нигде не упоминал, что бороться с ними нужно путем «закручивания гаек». Более того, и отношения и репрессии (закручивание гаек) следствие ОДНОЙ И ТОЙ ЖЕ ошибки – отсутствия технологии управления.
Почему вообще случаются репрессии? Да потому что руководитель «обижается» на «бессовестных» сотрудников и начинает их «нагибать». Те в свою очередь «обижаются» на руководителя и «мстят» в ответ. Таким образом, путем взаимных ответных ходов в компании нагнетается напряженность, которая в итоге должна вылиться в конфликт. С точки зрения трансактного анализа Э. Берна это эскалация скандала.
Правила и стандарты помогают избежать такого развития событий и избавиться от лишних эмоций (по Берну Вы, таким образом, получаете возможность в основном находиться в психологической позиции Взрослый и лишь изредка вставать в позицию Родителя, что экономит силы, время и нервы и Вам и Вашим подчиненным).
О ПРАВИЛАХ
Повторюсь снова - правила хороши тем, что они объективны, обезличены. То есть совершенно не важно к кому они применяются к Иван Иванычу или к Любочке, результат один. При этом сотрудники компании конечно должны знать правила (как известно незнание не освобождает от ответственности).
Аналогичным образом, садясь за руль автомобиля, Вы должны ЗНАТЬ правила дорожного движения (иначе Вы и права не получите). А, нарушая эти правила, Вы четко понимаете, что если поблизости окажется работник ГИБДД выполняющий контролирующую функцию, то наказание неизбежно. И особо напрягаться по этому поводу Вы не будете, поскольку знали, на что шли. Конечно, ГИБДДэшника можно «уболтать» или дать ему взятку, чтобы поменьше заплатить (все мы люди), но Вы-то не он. Я прав?
То есть, как Вы понимаете, после введения правил и стандартов главное технологично организовать контролирующую функцию и это может оказаться более сложной задачей.
О ШТРАФАХ
>система штрафов может привести к тому, что специалист,
>получив от компании все, что ему нужно для
>дальнейшего профессионального роста, просто найдет
>работу в иностранной компании,
Если рассмотреть Вашу ситуацию с «изобретательской» точки зрения, то окажется, что у Вас имеется противоречие: сотрудников нужно наказывать за нарушение дисциплины и фирменных стандартов и нельзя этого делать, потому что они «просто найдут работу в иностранной компании…».
ИКР – сотрудники САМИ стремятся соблюдать дисциплину и фирменные стандарты.
Попробуйте решить это противоречие и ответьте на вопрос: «Почему сотрудники стремятся соблюдать дисциплину и ФС?»
Думаю, Вы придете к тому же результату, что и мы.
ОБ ОБЪЯСНЕНИЯХ
>Как Вы думаете, нужно ли объяснять работникам, откуда
>пристекают требования руководства по соблюдению
>корпоративной культуры и безопасности
Вот это им точно «на фиг» не нужно. Марина, данный форум читают тысячи людей – работников различных фирм. Спросите у них, нужны ли им такие разъяснения. Большинство ответит Вам что им «по барабану». По опыту скажу, что на каждый Ваш аргумент у них найдется десяток своих. Более того, эти аргументы уже найдены и, скорее всего даже озвучены в разговорах между собой. Что точно нужно делать, так это организовывать внутренний PR. Но об этом Вам лучше расскажет уважаемая Редакция, поэтому я прошу ее прокомментировать данный вопрос.
С уважением,
2001-12-11 15:22:10
Редакция
[ri@triz-ri.ru]
»
Сергей Сидорочев
>(...), поэтому я прошу Редакцию прокомментировать данный вопрос.
Возможно, первая задача внутрифирменного PR - это позиционирование простой мысли:
"Дополнительная мотивация (как материальная, так и моральная ) - это вовсе не предпосылка результативной работы, а вознаграждение за нее".
Разумеется, результативного сотрудника надо мотивировать и чем он результативней, тем больше. Нерезультативному надо давать шанс и определенное краткое (!) время помогать, а, если это не помогает, избавляться от него.
К сожалению, во многих фирмах время зачастую непродуктивно инвестируется в решение задачи, которой нет. А именно: "Как бы нам уговорить не результативных сотрудников". На наш взгляд,попытка решить эту задачу - главная PR-ошибка.
C Уважением,
2001-12-16 18:22:09
Вячеслав
[Seligerk@mail.ru]
»
Сергей Сидорочев
Сергей, добрый день.
Я, как и все участники этого обсуждения, ломаю голову над решением противоречия в управлении. Только сформулировал его для себя в другом виде: Работник наемный - отношение к делу как у хозяина. Ведь все "непонимание" работником наших действий исходит от его полной непричастности к судьбе фирмы. Он сюда приходит деньги получать! И если ему кажется, что его усилия стоят гораздо дороже, то выбирается путь "на выход".
Последняя моя попытка это ввести псевдо зарплату. Поясню такой мудреный термин (это после того как сам его прочитал). Дело в том, что перечень работ, который он выполняет зачастую сопряжен с прямыми расходами фирмы. Если эти работы имеют систематический характер, то эти суммы включаются в зарплату работника. Теперь у него прямая заинтересованность организовать их выполнение чуть-чуть дешевле. И это право ему дается. Разница останется ему. В противном случае вся сумма просто уйдет с жирным минусом.
Теперь о человеческих взаимоотношениях. Полностью с Вами согласен, что демократия в руководстве - это для плакатов на заборах.
Пробовал я такой прием: посколку любой человек всегда с удовольствием рассказывает о своих успехах, то о них и стоит его спрашивать. Если работник в течении двух трех дней не найдет чем похвастаться в решении своих задач, то ему можно напомнить:"Наша фирма будет жить только при наличии успеха. Что-то мало "золота" Вашего успеха звенит в нашей копилке. Или вы успешны, или нам не понять друг друга."
Честно скажу, и это тоже не самое лучшее решение.
Возможно, в моем исполнении это было слабовато, а кто-то другой сможет довести до победных аккордов. Буду очень рад об этом узнать.
С уважением.
2001-12-16 23:01:35
Георгий
[soft@triz-chance.spb.ru]
»
Вячеслав
Уважаемый Вячеслав!
Скажите, какого рода деятельностью занимаются Ваши работники?
Я не сомневаюсь, что у них получится снизить расходы фирмы, если эти расходы будут вычитаться из их зарплаты. Но не переусердствуют ли они в этом?
С уважением,
Георгий, добрый день.
Моя фирма занимается оптовой торговлей.
Такой прием я использую в работе менеджеров. Все дело в том, что я знаю стоимость практически всех выполняемых работ. Поэтому в зарплату включается именно эта величина. У работника есть возможность сократить затраты применением каких-либо приспособлений и т.д. Опять жечестно скажу, этот метод не самый удачный. Сейчас хочу попровать вариант, когда работник сам начисляет себе зарплату. Как это делается? Пока не проверю во всех деталях, говорить не буду. Но первая реакция не вызвала яростного отторжения.
Как начислить и выплатить зарплату мы найдем решение. Но вот главная трудность России - воровство. Как тут найти правильное решение. тотальный контроль сказывается на инициативности работника. Честного человека он раздражает. Нечестного - стимулирует к поиску новых решений. У вас эта трудность разрешена?
С уважением.
Вячеслав, а какие критерии результативности у Ваших оптовых менеджеров?
С Уважением,
Уважаемый Сергей!
Я об объективном и субъективном в управлении.Никак не могу с Вами согласиться.
Вы пишите:
«наличие «отношений» между руководителем и подчиненными, между различными руководителями, между бизнес-партнерами и т.д. и т.п. существенно вредит российскому бизнесу и является одной из серьезнейших бизнес-ошибок (это тема для отдельного разговора). Правила, процедуры и вообще технологии позволяют избавиться от «отношений», т.е. позволяют убрать все тот же элемент субъективности».
Избавиться они не позволяют, потому что избавться от них невозможно. В жизни любой организации (состоящей из людей) всегда есть коммуникативная составляющая. Убрать отношения из общения людей – это нонсенс, это идеальная цель, абсолютно недостижимая. Потому что для ее достижения надо, чтобы люди перестали быть людьми. Процесс управления внутри организации - это управление «живой системой», и как во всякой живой системе здесь есть фактор субъективности. Надо ставить реальную цель – не как устранить этот фактор (это невозможно, во-первых, это ведет к деструктивным результатам, во-вторых). Реальная цель - как этот фактор сделать наименее разрушительным, а еще лучше – как это фактор заставить работать в интересах системы (этой цели и служат Фирменные Стандарты).
От того, что руководитель перестанет демонстрировать сотруднику свое отношение, у него (у сотрудника) отношение к руководителю никуда не денется. Он все равно к нему и к фирме будет относиться. И надо это отношение моделировать, а не избегать. Моделировать надо то отношение, которое наиболее полезно для дела.
Распространенная управленческая ошибка – относиться к подчиненным как к объектам, единственное назначение которых - выполнять работу. А на работу человек (именно потому что он человек, и имеет свойство везде и всегда удовлетворять свои потребности) приходит много зачем, а вовсе не только за тем, чтобы деньги получать. Это называется мотивы вторичной выгоды. Он удовлетворяет здесь свой структурный голод (занят, востребован и пр), сенсорный голод (чувствует, переживает, ему интересно и пр.), жажду саморазвития (по тому же Берну). И зависимость здесь простая: удовлетворяет мотивы вторичной выгоды - появляется дополнительная стимуляция для работы Нет - остаются только экономические мотивы. Поэтому руководителю очень полезно всегда помнить, что подчиненный все-таки субъект со своими потребностями, а не объект, посредством которого выполняется работа.
Согласна полностью, что всякого рода санкции – должны быть неизбежны и безличны и исходить не от руководителя (он тоже им подчиняется), а от системы, закона!
А вот система поощрения (помимо объективных денежных поощрений) - очень даже лична. Руководитель доволен, команда благодарит! Потребность в признании - это тоже одна из базовых потребностей. Если же человек ощущает себя шестеренкой в механизме, мышью от компьютера – конечно, он будет воспринимать хозяина негативно, а организацию как силу, желающую его использовать.
«Взрослый» у Берна - это наш внутренний «компьютер», который считает – куда это ведет, насколько это выгодно и пр. И, конечно, у руководителя эта составляющая должна быть развита (хотя опыт показывает, что это очень идеалистическое пожелание). Но наш внутренний Ребенок и наш внутренний Родитель тоже всегда при нас. Кто радуется, что его похвалили? Ребенок в нас. Кто возмущается несправедливостью начальства - Родитель в нас. («Взрослый» по Берну не может ни радоваться, ни огорчаться, у него нет эмоций). Когда довольны и Ребенок, и Родитель - человеку комфортно.
Еще по поводу манипуляций. Отказаться от манипуляций в общении – это тоже нереально. Потому что человеческое общение – это постоянные манипуляции, просто среди них есть экологически чистые и разрушительные, тонкие и топорные. Надо не отказываться от манипуляций, а умело их использовать. И еще надо уметь прерывать деструктивные манипуляции, чего не умел делать Ваш советский начальник - Вы его переиграли. А хороший руководитель - это хороший манипулятор (хотя это тоже в идеале).
Если руководитель, давая поручение сотруднику, говорит - « Я знаю, что могу на тебя рассчитывать, а это дело особое, его любому не поручишь» Он устанавливает отношения? Да. Он искренен? или манипулирует? Да неважно, на самом деле. Важно, какой результат будет иметь этот прием. Если у сотрудника, помимо экономической, появилась внутренняя мотивация, которая работает на удовлетворение его потребностей - это сыграет на дело. Если же он говорит - ну, ну, знаем, знаем…. – значит, отношения эти полны подозрительности, и это деструктивно для дела. А еще это означает, что руководитель выбрал неверную тактику.
Отношения в организации будут всегда. И историй о том, как кончилась фирма с отработанными вроде бы технологиями управления, просто после того, как сменился руководитель - множество. Я слабо верю в возможность технологизирования делового общения. Но думаю, что есть несколько правил, которые необходимо помнить любому руководителю. Назову – 2.
1. Нет плохих и хороших приемов, есть адекватные и неадекватные. Если у меня работает ценный специалист, и я знаю, что раз в месяц я должна пригласить его лично, и, не стесняясь в выражениях, рассказать ему, какой он разгильдяй... После этого «по душе у него пройдет волна профессиональной бодрости» и месяц я буду иметь ценнейшего сотрудника. Мы с ним работаем 3 года, и оба довольны друг другом. Главное не забыть записать в ежедневник - вызвать П. Это прием, который работает в отношении этого конкретного человека, и понятно, что никакого отношения к технологичности он не имеет. Но технологично в управлении расширять веер коммуникативных приемов. И в этом смысле крайне полезно читать Берна, Чалдини и пр. книжки о психологии влияния, но чтобы использовать эти знания с пользой для себя, подчиненных и своей фирмы, надо помнить правило 2.
2. Внутренняя установка - это средство моделирования внешних отношений. Неконструктивно, к человеку относиться как к винтику (см. выше) или как к потенциальному нарушителю. Конструктивная внутреннняя установка - это мой со-трудник (в смысле одно дело делаем), партнер и пр. В этом смысле мне очень не понравилось сравнение с ГИБДД.
Кто хозяин на дороге? - ГИБДД. А кто водитель на дороге? -Потенциальный нарушитель. Игра, в которую играют водители и инспекторы на дороге - «Попался негодяй» или «Давай надуем Джо» (все по тому же Берну). Если руководитель и подчиненные имеют такие внутренние установки, значит, что-то неладно в организации, и вряд ли здесь ситуацию исправят Фирменные Стандарты.
С искренним уважением,
Уважаемые коллеги! 1) Есть технология КЛН - "Контрольный лист наблюдений" у Макдональдса. Суть КЛН: все (т.е. абсолютно все) действия персонала задокументированы и менеджерами ежедневно и ежечасно проверяется правильность их исполнения. Просим учесть:- или человек работает по КЛН или вообще не работает в фирме Макдональдс;- это работает и в России, и в Китае и далее - везде;- Макдональдс считается прекрасной школой организованности для персонала;- компания имеет 25 000 ресторанов и является одной из крупнейших фирм мира (правда, они это не очень акцентируют в рекламе). 2) Не очень церемонятся (правда, неплохо платят) с персоналом в казино. Задача персонала: - выполнять свои
"фирменные стандарты". 3) При:- существовании небольшой ("семейной") фирмочки;- отсутствии, либо при слабой конкуренции;- единичных контактах с Клиентами;- оказании редких или уникальных услуг, важен "человеческий фактор". А при десятках и сотнях продаж в день, преимущество имеет поставленная технология. Более того - здесь персонал принципиально взаимозаменяем - см. пункт 1. 4) С учетом пункта 3 и строится система поощрений и взысканий. С уважением,
Уважаемые коллеги.
Я так понимаю, что обсуждая частные вопросы наказания и стимулирования сотрудников, мы уперлись, собственно, в проблемы методологии создания моделей управления.
Несколько реплик по этому поводу.
1. Противоречие: технологичность или человеческий фактор. В такой формулировке вопрос, как мне кажется, некорректен. Любая технология, связанная с человеческими ресурсами, вынуждена делать поправку на ЧФ, что называется, по-определению, потому что нельзя выстроить эффективную технологию, не просчитывая свойств объекта.
2. Вопрос корректный - от чего зависит коэффициент этой поправки? Ответ - от многих факторов (цели и размах фирмы, количество денег, возраст фирмы, страна и ментальность людей и пр.) - экономических, социальных, психологических. Ставить коэффициент поправки на ЧФ в зависимость от какого-то одного фактора (возраст фирмы, например) - неверно. Картина искажается.
2. Первое, что нужно понять, чтобы вывести коэффициент поправки на ЧФ - цели, которые ставят перед собой создатели или пользователи технологии. Контролировать персонал и создавать команду – это все-таки разные цели (в нашем обсуждении эти цели не разведены). Цель «Управлять персоналом» в большей степени предполагает исполнителей, цель «Создавать команду» - со-трудников.
3. Пример с Макдональдс, приведенный уважаемой Редакцией - это пример высоко технологичного управления исполнителями, с минимальной поправкой на ЧФ. «Мечта начальника».
4. При желании воспроизвести подобную технологию, начальнику надо отдавать себе отчет, сколько такая мечта стоит. Две монеты у него должны быть, как минимум, зарплата (пусть немного, но выше, чем средняя в индустрии) + имя фирмы (оно само становится мотивом хорошей работы для исполнителя). При наличии этих двух монет у порога заведения выстраивается очередь желающих. Механизм мотивации простой: в случае невыполнения - заменить другим исполнителем. Работа «за страх» ее потерять.
5. Не скажу за Макдональдс, но во всякого рода пиццериях, которые используют или пытаются использовать эту же систему, текучесть кадров - огромная. Это конвейер, на котором подрабатывает молодежь.
6. Но руководителю часто почему-то хочется, чтобы его исполнители работали «за совесть», чтобы они были со-трудниками, чтобы «душой болели за дело…», чтобы «наемный рабочий, но как хозяин…» и пр. Такое желание начальника объяснимо - он жаждет стабильности, ему нужна команда. И тогда его «заказ» уже не только на систему контроля (это – часть технологии управления), но и на систему мотивации сотрудников. А когда речь заходит о мотивации, без понимания мотивов вторичной выгоды не обойтись (меня здесь ценят, я здесь нужен, мне здесь интересно, я причастен к успехам фирмы, я горжусь, что… и т.д.) - п.1.
7. Когда речь идет о низшем звене - продавцы, например - можно только «за страх» (нужно ли – другой вопрос). Не выполняешь - увольняем, берем другого. Благо, рынок рабочей силы наполнен. Но чем выше уровень сотрудника на лестнице организационной структуры (подготовка хорошего менеджера – дороже, хороший бухгалтер - тоже надо найти), тем выше поправка на ЧФ. Акцент в управлении смещается с системы контроля на систему мотивации. Сотрудник, которого ты вырастил, вложился в него, сам становится той ценностью, которую не хочется потерять. И уже неизвестно, кто здесь больше страшится: сотрудник потерять место или начальник потерять сотрудника.
8. Если на одном конце вектора обозначить предельную технологичность +1 и минимальную поправку на ЧФ 0 (конвейер, человек - средство, его мотивы неважны, работа за страх), на другом его конце будет минимальная технологичность 0 и максимальная поправка на ЧФ +1 (человеческие отношения, все работают на совесть, не надо никакой технологии). Истина, как водится, посредине. Эффективная технология управления, работающая на долгосрочные цели стабильного бизнеса, будет стремиться на этом векторе к середине.
9. Поправка на ЧФ тоже стоит денег. Система стимулирования, социальные программы, фирменные мероприятия и пр. Когда руководитель этого не понимает, он стремиться эксплуатировать ЧФ, паразитировать на нем. Пример из практики. Владелица магазина:
- Продавцы воруют. Люди ужасны… неблагодарны… Я им… А они… Я устала их менять… Вы мне протестируйте, чтобы я набрала таких, которые не будет воровать.
- Сколько получают Ваши продавцы?
- Оклад - две тысячи рублей (в нашем городе – это немного выше прожиточного минимума).
- А премии, бонусы.. Или это все?
- Только оклад! Я же им даю работу! У меня же такая аренда… Такие траты….
Заказ неконструктивен - найдите честных (или давайте станем паразитировать на человеческом факторе). Дайте мне такую технологию, при которой поправку на ЧФ делать не надо, и денег платить тоже не надо. Чудес не бывает. Хотя нет, если бы это происходило в Северной Корее, например, шансов у владелицы было бы больше. Это к вопросу о социальных факторах (п.2).
10. Почему никогда нет проблем с набором мелких чиновников (про крупных и не говорю) в любые органы власти. Даже если оклад минимальный, даже если он не встроен, как его начальник, в поток взяток… Потому что есть мощный мотив вторичной выгоды - власть, которая для этого типа людей слаще денег. И близость к еще большей власти. Это к вопросу о психологических факторах поправки на ЧФ (п.2).
11. Т.о., при разработке или выборе своей технологии управления нужно,
- во-первых, определиться с целями - зачем она, что я хочу получить, а главное с ценой - чем я за это буду «платить» (во всех смыслах);
- во-вторых, понять «свойства объекта», которым собираешься управлять;
- а в третьих, моделируя систему управления, полезно для себя развести систему контроля и систему мотивации.
При этом, отдавая отчет, что разорвать их невозможно. Мотивация - эта та цена, которую мы платим за систему контроля. Эффективно контролировать можно замотивированного на работу в этой фирме со-трудника. Контроль без мотивации – это берновские игры «Попался, негодяй» и «Давай надуем Джо».
Всем удачи!
2001-12-26 03:04:22
Сергей Сидорочев
»
Всем
Уважаемые Людмила и Вячеслав,
Я прошу извинить меня за задержку с ответом - мы сейчас запускаем новое производство и времени нет совсем.
Как только освобожусь я обязательно вернусь на форум.
Людмила, у меня есть несколько замечаний к Вашим сообщениям.
С наступающим праздником,
Сергей Сидорочев.
2002-02-05 10:05:44
Сергей Сидорочев
»
Людмила Астафьева
Уважаемая Людмила.
Не хотелось бы втягиваться в спор, однако не могу не обратить Вашего внимания на 2 момента:
1. Отношения действительно нельзя убрать из человеческого общения, в этом Вы абсолютно правы. Но их можно и нужно «убирать» из системы управления и вообще из ДЕЛОВОГО общения. При этом, настаивая на своем утверждении Вы, на мой взгляд, слегка лукавите (иначе как понимать Ваше сообщение от 06.12.01 в обсуждении «О корпоративной культуре»).
2. Вы считает, что технологичное управление бизнесом невозможно и лучше управлять подчиненными с помощью манипулятивных приемов. Причем под каждого работника нужно подбирать свои «адекватные» приемы. Готов с этим согласиться, но боюсь, что такая система управления начнет «сбоить», как только количество работников увеличится хотя бы человек до 20-30.
Однако должен признаться, что когда-то я и сам с удовольствием использовал такой подход (думаю каждый, кто работал в системе гос. управления знает множество подобных «приемов»). И если он перестал удовлетворять меня, то Вас-то он может вполне устраивать.
Правда, я полагаю, что с ростом компании Вам все равно придется столкнуться с противоречием: сотрудниками необходимо управлять, и нельзя этого сделать, потому что времени на всех не хватает.Данное противоречие обычно разрешается способом, который в ТРИЗ называется системным переходом (свертывание-развертывание). При этом отдельные приемы должны быть «свернуты» в правила и стандарты (которые затем должны вновь «развернуться» в СИСТЕМУ правил и стандартов).
Приведу пример не из бизнеса.
В 490 г. до нашей эры несметная армия персов высадилась на побережье Греции. Их встретило значительно небольшое войско афинян. Но сражение при Марафоне, как известно, закончилось полным разгромом завоевателей. Причем афинян погибло всего 192 человека, а персов – свыше 6 тысяч, остальные в панике бежали. Как такое могло случиться? Персы были прекрасными воинами, но они воевали каждый за себя (действовали бессистемно, управлялись отдельными приказами-приемами). В то время как афиняне были обучены сражаться в строю – знаменитой греческой фаланге (т.е. действовали и управлялись системно, «по правилам»).
Другими словами я хочу сказать, что управление основанное на манипуляциях конечно возможно, но по сравнению с технологичным управлением основанным на правилах, стандартах и т.д. оно менее эффективно и, соответственно, менее профессионально.
Читайте также мое сообщение от 05.02.02 в обсуждении «О корпоративной культуре…»
С уважением,
Сергей, приветствую Вас сразу на двух форумах. Ответила там, а потом уже обнаружила Ваш текст здесь. Действительно, разговор идет об одном.
Вы пишите:
«Вы считаете, что технологичное управление бизнесом невозможно и лучше управлять подчиненными с помощью манипулятивных приемов. Причем под каждого работника нужно подбирать свои «адекватные» приемы».
Помилуйте, Сергей! Если у Вас сложилось впечатление, что я так считаю - значит, я совсем плохо выражаю свои мысли.
Управление бизнесом должно быть технологично - согласна на 200%.
Уровень ТОЛЬКО манипуляций - низший уровень по сравнению с технологиями - согласна.
Технологии исключают манипуляции (или-или) - не согласна.
Потому что более высокий уровень НЕ ОТМЕНЯЕТ нижних, а встраивает их в новые рамки.
Пример 1. Продавец всем предлагает взять товар в руки, подержать, потрогать - что это? Манипуляция, выстроенная на знании психологии. И возможно в запасе у продавца только эта одна манипуляция.
Если же у него целый набор манипуляций, сдобренных пониманием смысла и этапов процесса, да к тому же это многократно проверено на практике и работает - тогда уже можно говорить о технологии.
А что такое технологии рекламы и PR? Это манипуляции (основанные на знании человеческой природы, на учете пресловутого ЧФ), встроенные в грамотные, технологичные рамки. Но никак не ИЛИ: у нас теперь технологии, мы теперь не манипулируем. Манипулируем еще круче и грамотней. И чем больше организация - тем более сложных манипулятивных ходов она требует. Тем сильнее ощущается необходимость создания системы манипуляций - технологии управления.
К вопросу об отношениях. Отношение к кому, чему-либо - это ВНУТРИ человека, и технология управления не может запретить ему это отношение. Технология может моделировать это отношение или ставить ограничения на ВНЕШНИЕ формы его выражения. Но отношение-то само не исчезает.
Если Вы владеете технологией управления людьми, в которой
- отсутствуют манипуляции,
- отсутствуют отношения,
- и не учитывается ЧФ -
я, что называется, снимаю шляпу. До сего дня считала, что подобное невозможно.
С большим уважением,
2002-02-06 23:57:55
Георгий
[soft@triz-chance.spb.ru]
»
Людмила Астафьева
Уважаемая Людмила!
Несколько примеров.
Пример 1. Продавец отдела обоев магазина строй-товаров по инструкции должен предлагать каждому покупателю обоев приобрести кисти и клей.
Пример 1'. В торговом зале клей и кисти расположены так, что покупатель обоев всегда наткнется на них по пути к кассе.
Пример 2. Кассиршам в железнодорожных кассах дается инструкция предлагать каждому покупателю билетов приобрести страховку.
Пример 2'. Страховка прилагается к билету и продается вместе с ним "не спрашивая" покупателя.
Решения из примеров 1' и 2' работают надежнее, чем из примеров 1 и 2, т.к. из них практически исключен человек и человеческий фактор.
Как известно, человек вытесняется из любой системы по мере ее развития.
Естественно, подобные решения возможны не всегда. Но они более технологичны. Технология тем лучше, чем меньше в ней человеческого фактора.
С уважением,
Сергей,
Похоже, в нашем с Вами споре терминологическая путаница, только и всего.
Манипуляция - слово многозначное, и множество людей понимает его как «проделку, мошенничество», манипуляция - это плохо. Тут и книжки всякие постарались - типа Шострома «Человек-манипулятор» (который негодник, а вот «человек-актуализатор» - это молодец). Помню одну начитанную учительницу, которая возмущалась - «так вы что предлагаете их учить манипулировать!? Они должны расти честными!!! Доверять людям и миру!!!!» Бедные дети… Хотя, все правильно, людьми, невооруженными социальными навыками значительно легче управлять.
Когда я говорю - манипуляция - я не вкладываю туда никакой оценки, это не плохо и не хорошо, «манипуляция - движение рук, связанное с выполнением определенной задачи» - из словаря. Психологический, поведенческий феномен.
Как ребенок осваивает ручные манипуляции, развивая моторику, так же полезно осваивать сложные поведенческие манипуляции, приобретая таким образом, социальные навыки.
Успеха Вам
Уважаемый Георгий, благодарю Вас за ответ.
«Технология тем лучше, чем меньше в ней человеческого фактора»
1. Полностью разделяю эту точку зрения.
Исключение ЧФ - это тот самый идеал, которого достичь невозможно (говорит мой опыт), но стремиться надо (говорит мой разум).
2. Это лучше для кого? Для бизнеса. Что лучше для человека - порой входит в противоречие с интересами бизнеса. Не думаю, что ИСКЛЮЧЕНИЕ ЧФ - универсальный способ, по-моему - это одна из форм оптимизации технологии. Она имеет ограничения по сфере использования и по назначению (задачам) технологии.
Мое определение: эффективная технология управления людьми - та, которая имеет способы разрешения противоречий между интересами бизнеса и интересами человека. Это уже МОТИВАЦИОННЫЕ технологические модели.
Собственно, вокруг поиска этих приемов и крутится наша дискуссия.
С уважением,
СОГЛАСЕН С ОБРАБОТКОЙ ЛИЧНЫХ ДАННЫХ