Оперативная полиграфия. Есть 6 человек работающих в области оперативной полиграфии. Руководитель, дизайнер, приемщик заказов, дизайнер + приемщик заказов (когда первый приемщик занят), технические работники (печать на ризографе, резка, биговка, копирование и т.п.
Задача перед директором - разработать систему зарплат.
Результативность руководителя - к-во сделок, сумма выручки, расходные материалы на складе. Результативность приемщика заказов - к-во сделок, сумма выручки.
Проблема с определением результативности дизайнеров и технич. специалистов.В день в фирме выполняется порядка 30-40 заказов (мелких и средних). Один заказ обычно сначала выполняет дизайнер, потом печатник (технический специалист), потом резчик (технический специалист). Срок исполнения заказа назначается приемщиком исходя из общей загруженности фирмы заказами, часть работ можно выполнить сразу при клиенте, часть день в день, а часть за 2-3 дня.
Мы можем установить нормы на выполнение различных видов работ, но вот как стимулировать технических работников работать быстрее, если срок исполнения заказа назначен в отрыве (с запасом) от реального времени на его исполнение. Пока в фирме нет системы планирования рабочего дня исполнителей. А в исполнении заказа участвует команда работников, выполняя маленькие операции, которые дольше учитывать, чем сделать.
По какому пути идти: разрабатывать сложную систему расчета точного времени исполнения заказа, нормировать работы и вводить результативность по скорости исполнения?Или есть более простой вариант, например, все кроме приемщика отвечают за каждый заказ установить им разные базы, а премию платить за выполнения заказа в срок, оговоренный с заказчиком, сумму выручки и количество сделок?Буду благодарна за любую помощь.
Татьяна,
1) Этих технических работников (о которых идет речь) всего двое?2) Речь идет об этих функциях:
> печать на ризографе, резка, биговка,
> копирование и т.п. или не совсем?
C Уважением,
Возможно я ошибаюсь, но отношу к техническим работникам и дизайнеров (2 человека) итого 4 человека.
Функции непосредственно технических работников Вы поняли правильно. Функции дизайнеров, качественно и быстро делать макеты визиток, листовок, календарей и т.п.+ рапечатывать их на принтерах, плоттерах и т.п.
Уж так я обрадовалась, что Вы мне ответили... а Вы взяли, да и перестали в этот форум заглядывать.....
Кстати я выбрала переход на новую систему в два этапа. 1-й - всех своих малочисленных сотрудников посадила на общую результативность (сделки и выручка). А потом на 2-м этапе буду таки мучаться с нормированием труда дизайнеров и технич. специалистов. Умнее идей нет.
Не теряя надежды на Ваш совет,с уваженением,
Татьяна Лежнева.
Раздробим на несколько задач.
Задача. "Про запас времени".
> но вот как стимулировать технических работников
> работать быстрее, если срок исполнения заказа
> назначен в отрыве (с запасом) от реального
> времени на его исполнение.
Нормируйте так, как если бы этого запаса
времени не было. То есть, не надо "удлинять короткую норму".
В случае образования у работника "свободного времени", лучше дать ему другую работу или отпустить домой. Но "норму растягивать не надо".
Кроме нормирования не забудьте "прогрессивную премию за результативность".
С Уважением,
P.S. Ссылаюсь на Г. Эмерсона
Задача 2. "Маленькие операции дольше учитывать, чем делать...".
Сколько таких маленьких операций? Как они распределены по людям?
С Уважением,
Задача 3. "Два пути"
1 путь.
> разрабатывать сложную систему расчета точного
> времени исполнения заказа, нормировать работы и
> вводить результативность по скорости исполнения?
2 путь.
> Или есть более простой вариант, например, все
> кроме приемщика отвечают за каждый заказ
> установить им разные базы, а премию платить за
> выполнения заказа в срок, оговоренный с
> заказчиком, сумму выручки и количество сделок?
Я чего боюсь... Как (без нормирования технологии)разрешить следущее противоречие:
"Срок исполнения заказа в идеале назначается Клиентом",
в то же время,
"Срок исполнения заказа назначается приемщиком, исходя из общей загруженности".
Здесь совпадения времен возможны лишь при малом числе заказов.
А при росте числа заказов (предположим, все мотивированы соотв. премией), скорее всего, приемщик будет уговаривать Клиента подождать
(удлинить срок), когда сотрудники либо работают вяло, либо - наоборот - "захлебываются".
Как следствие, потеря Клиентов.
Как мы узнаем вяло они работают или они - наоборот - перегружены, если мы не знаем нормы?
Не наметится ли тенденция "к удлинению сроков,
к уговариванию Клиентов, к обоснованию увеличения базы и т.п."?
Как мы узнаем сколько заказов мы технологически можем выполнить, если ПО ФАКТУ это определит приемщик, "исходя из общей загруженности"?
Как мы научим людей работать быстрее, если нам не с чем сравнивать?
Как мы определим "узкие места" в технологии, если "все отвечают за каждый заказ"?
Я, все же, за "первый путь". Лучше уж один раз повозиться с нормированием, чем потом постоянно маяться со всеми этими "Как?..".
Да, к тому же оно не так уж сложно... Даже интересно :-)
С Уважением,
Спасибо Вам за мудрую активность на Форуме!
С приходом Ваших ответов Форум похорошел!
Татьяна, посмотрите в семинарском файле (Excel)
пример по зарплате проектировщиков. Там есть "уровни работ". Возможно будет полезным в качестве аналога для зарплаты дизайнеров.
С Уважением,
2001-03-24 15:42:50
Татьяна Лежнева
»
Сергей Сычев
Маленькими я называю операции, короткие по времени. Например :
Резка стопы отпечатанны листовок 5 секунд
Биговка (продавливание сгиба) 30 открыток - 5 минут
Дело в том, что практически любая операция в оперативной полиграфии может быть маленькой. Тиражи часто небольшие!
И что-же получается.
Пример: Пришел клиент заказал 30 открыток-приглашений на свадьбу. Заполнил бланк-заказ, приемщик должен сказать , когда открытки будут готовы. У него должна быть компьютерная программа загруженности заказами работников? Так?
Дальше бланк-заказ поступает дизайнеру, он делает макет, распечатывает, отдает технич. работнику, который режет и делает биговку. Все укладываются например, раньше срока.
Дальше проблема расчета зарплаты. Каждый должен написать отчет за день(?) А там таких 5-10 минутных работ очень много. Это правильно? Ведь не хочется заставлять делать дурную работу... Есть другие способы учета? Или тут дело в функциональной организации работ, разделении и т.п.
С уважением, Татьяна.
И спасибо за лестный мне отзыв. Но надо отметить, что с приходом Вас и Алевтины, мудрость всего форума, повышается куда заметнее :-)
2001-03-24 15:48:38
Татьяна Лежнева
»
Алевтина Кавтрева
Алевтина, я наверное чего-нибудь не понимаю, но помоему для дизайнеров "на потоке" больше годится пример с юристами. В чем мое заблуждение?
Скорее всего, нет никакого заблуждения. Просто два разных варианта учета сложности работы.
Если "юристы" больше подходят, то и хорошо.
С Уважением,
очень похожие проблемы. У нас швейное производство. По сути массовый индпошив.
- если у Вас не так много операций, то все-таки лучше сделать оценку каждой операции и вести учет этих операций в наряд-заказе
- за критерий оценки берется чел/час на данную операцию (усредненный, если это зависит от человека, или точный, если это зависит от оборудования)
- стимулирование: завяжите в зависимость от идеального варианта (сколько всего можно сделать таких операций за нормальный рабочий месяц -168 раб.часов, и сколько сделал сотрудник, на этом основании давайте ему премию
- недостаток вам понадобится все-таки сметчик или технолог, но это же Вас и разовьет (достоинство). Это зависит от потенциального спроса на рынке Ваших услуг и Вашего желания развиваться. Скорее всего у нас схожие проблемы. Мы считаем, что не надо увеличивать штат "нахлебников". Но сметчик - это не нахлебник, если он все делает верно. На результатах его работы (сметах) вы увидите свои пробелы, а людям будет спокойнее работать
2001-03-26 18:28:33
Татьяна Лежнева
»
Сергей Ядрихинский
Думаю, как бы мне сметчиком компьютер сделать...
Уважаемый Сергей, Алевтина спасибо Вам за подробные и аргументированные ответы.
Я в свою очередь ответила Вам на вопрос 24.03.
Пожалуйста, намекните, каким образом мне учитывать мелочевку.
С уважением, Татьяна.
Татьяна, поглядите. Кажется каждую типовую маленькую операцию можно пронормировать всего
1 раз.
> Резка стопы отпечатанных листовок
> Биговка (продавливание сгиба)
> и другие...
Алгоритм:
шаг 1. Независимо от того, "есть заказ, нет заказа", устанавливаем эталонную продолжительность каждой типовой операции - 1раз.
шаг 2. Составляем технологические карты всех типовых заказов - 1 раз.
Все. Когда приемщик получает заказ, он легко "по шпаргалке" устанавливает:
а. Эталонное время его изготовления.
б. Место в общем графике заказов.
> Каждый должен написать отчет за день(?)
Не надо. Просто фиксируя время выполнения последнего сегодняшнего заказа, сравниваем фактическое время выполнения "сегодняшних заказов" с эталонным.
Если заказов "сегодня" мало, люди все равно должны
будут их выполнить в эталонное время, а потом уйти домой или приступить к другой работе.
(То есть, задача недозагруженности участка не сводится к нормированию операций).
С Уважением,
Уважаемая Татьяна, очень интересно узнать результаты внедрения обсужденной здесь системы стимулирования. Если вам будет интересно, месяца через два напишите здесь об этом.
С уважением
2001-04-02 17:39:20
Татьяна Лежнева
»
Татьяна Небольсина
К моему ужасу проблемы... ой! Извините, задачи размножаются в геометрической прогрессии. И боюсь через два месяца все еще будет обкатка. Да и я еще не на все вопросы ответы получила...
Писать буду,
...
2001-04-04 12:40:51
Татьяна Небольсина
»
Татьяна Лежнева
Обкатка это самое интересное. Пишите, что сработало и как, а что нет. Я понимаю, что вам приходится паралельно и кучу других управленческих задач решать. Которые зачастую тоже связаны с мотивацией работников.
С уважением к вашему труду.
2001-04-06 18:27:02
Татьяна Лежнева
»
Татьяна Небольсина
Ну вот... например, неожиданные проблемы появились при введении внутренней валюты, названной по названию фирмы "Документ-сервис" - "ДЭЭСиками".
Я разработала прайс на добрые и полохие дела, систему учета и т.п. По этой системе если сделал хорошее дело (не из должностных обязанностей, а для развития фирмы) то должен выписать счет своему руководству на оплату доброго дела.
Часть коллектива заявила, что это против их моральных принципов. Аргументация была не очень внятной, что-то вроде того "Я когда хочу делаю хорошо, когда хочу - нет и денег мне за это не надо". "Мне морально тяжело выставить счет на исправление чужого брака, этим я подставляю коллегу..."
Есть сотрудник (причем самый высокооплачиваемый) который сказал, что он в эти детские игры играть не будет.
После чего я сказала, что их мнение я по возможности учту ... Потом попросила главного менеджера оставив суть, предложить другие правила игры (может отменить выписку счетов) и возможно еще что-то. Жду ее предложений.
Да и еще... Я как наивная...думала коллектив ипечет мне "каравай" с поклоном скажет спасибо за то, что теперь у них есть возможность заработать больше. А на самом деле они ломают голову на тему "где подвох"!
Говорят, ага... а что будет летом, когда заказчиков станет мало? Я им в ответ, а что вы собираетесь делать, чтобы заказчиков стало больше?...
Короче народ боится... но готовы рискнуть, ведь за март зарплату получили больше чем раньше...
2001-04-17 13:35:41
Татьяна Небольсина
»
Татьяна Лежнева
У вас здесь небольшая ошибочка, не они должны счет вам выписывать, а вы им баллы давать. Морально очень тяжело выписать счет начальству ("а на какую сумму?", "а если мне вообще ничего не дадут, а я как дурак..." и т.д.)А вот какие-нибудь карточки с баллами начальству подсовывать, за то что сделал работу другого (принял клиента, хотя не обязан) должно быть легче (но только если эти баллы автоматически не будут вычитаться у приемщика, т.к. коллектив у вас маленький - эффекты могут быть не совсем однозначные).
Центров страха у человека в голове намного больше чем центров удовольствия. Поэтому всякие изменения нужно вводить исподволь, сначала между делом советуясь то с одним, то с другим. Объявить на планерке, что идет такая работа. Сразу сказать, что это не вечно, что со всеми предложениями, всегда пожалуйста (только в письменном виде - это важно), а в целом результаты новой системы будут обсуждены через 3 месяца и т.д.
2001-08-29 13:11:36
Татьяна Лежнева
»
Татьяна Небольсина
Хочу похвастаться результатами на новой зарплате "перезимовали" лето без провалов по выручке, и даже с ростом!
Так по сравнению с февралем (до введения умных зарплат) в августе рост выручки + 100%! Рост сделок на + 30%!
_____________________ _________________
Теперь будем технарей переводить на сдельно-прогрессивную зарплату.
Отдельное спасибо Алевтине Кавтаревой и Сергею Сычеву, которым я благодарна за технологию стимулирующей зарплаты. Всем советую посетить семинары по этой теме.
Сергей Валерьевич, я после семинаров сказала, что вышлю официальное благодарственное письмо...., так я его не отправила до сих пор только потому, что боялась летнего провала показателей. А НЕ СЛУЧИЛОСЬ!!! Методика РАБОТАЕТ!
Еще раз спасибо!!!
Татьяна.
Спасибо. Главное, что методика работает в отсутствие авторов.
С Уважением,
2001-08-29 16:30:07
Редакция
[ri@icomm.ru]
»
Татьяна Лежнева
С графиком и программами семинаров по этой теме можно ознакомиться
здесь. С уважением,
2002-04-01 13:11:08
Татьяна Лежнева
»
Редакция
Как выяснилось скоро только сказки сказываются....
Переход на зарплаты с индивидуальной результативностью подзадержался... И конечно поэтому у нас появились лентяи и рабочие лошадки.
В январе перевели оператора ризографа на оплату зависящую от краскооттисков и количества единиц отпечатанной продукции. Данные его статистики заносим в эл. таблицу, гда автоматически считается брак. Таблица находится в общем доступе на листе файла с показателями работы фирмы. И эффект был такой... количество брака РЕЗКО упало (стыдно видимо перед коллегами :-)).
Весной планируем вводить нормы остальным техническим работникам. Для этого зимой собирали статистику по загруженности работой (оказалось, что даже самые загруженные НЕДОРАБАТЫВАЮТ по часу - два в день)...Определили нормы. А теперь введем ежедневные отчеты "Моя работа сегодня" и завяжем оплату на отработанные нормочасы, причем если нормочасов в день будет меньше 8 часов, то стоимость часа будет ниже чем сейчас, если 8 часов- то час будет стоить столько сколько сейчас, если нормочасов будет больше 8 - то час будет дороже...
Эксперимент начнем с самого трудолюбивого работника (чтобы откатать на нем технологию) а потом присоединим остальных.
Продолжение следует :-)
2002-04-03 15:40:48
Редакция
[ri@triz-ri.ru]
»
Татьяна Лежнева
Татьяна, спасибо за то, что не боитесь "нормо-часов"!
С Уважением,
2013-03-15 15:41:23
Кристина
»
Всем
Здравствуйте, на могли бы вы мне посоветовать какую систему оплаты труда лучше применить в небольшой типографии, где всего один печатник, и один менеджер, что бы это как-то стимулировало их к работе. Спасибо.
Добрый день, Кристина,
Что касается печатника, то сотруднику данной должности мы бы рекомендовали установить следующие критерии:
- Результативность по выработке - см. обсуждения-аналоги
- Результативность по своевременности выполнения работ - см. обсуждение "Оплата труда сметчиков", а именно в этом сообщении.
- Результативность по качеству работы (ошибкам/нарушениям, отслеживаемым внутрифирменно) = часто мы называем это Чек-листом
- Результативность по отсутствию жалоб Заказчиков (на качество) - можно учитывать "поштучно" или в баллах - с учетом значимости/критичности жалоб
Если же говорить о менеджере, то он у Вас - по сути - совмещает следующих специалистов:
- активных продаж - поиска новых Клиентов,
- текущего обслуживания Клиентов - работы с "входящими" заявками, развития существующих (постоянных) Клиентов,
- сопровождения выполнения (проданных) заказов
модели зарплаты которых не раз обсуждались на данном Форуме и реализация которых есть в эл. кейсе "ANY-TOOLS".
С Уважением,
2013-03-22 14:38:57
Кристина
»
Ксения Ткалич
Спасибо, большое, что ответили! Буду разбираться!!)
СОГЛАСЕН С ОБРАБОТКОЙ ЛИЧНЫХ ДАННЫХ