На сайте ведутся работы Алгоритм введения новой системы зарплат | Про мотивацию персонала, стимулирование, зарплаты, стандарты, премии и не только... | Бизнес-форум TRIZ-RI
9737
СОГЛАСЕН С ОБРАБОТКОЙ ЛИЧНЫХ ДАННЫХ
Все категории » Про мотивацию персонала, стимулирование, зарплаты, стандарты, премии и не только...

Алгоритм введения новой системы зарплат

Ваши данные (просмотреть)
в избранные темы
Политика конфиденциальности

Обсуждения-аналоги

Скрыть / Показать Сортировать по дате
Создать аналогичное обсуждение...

Авторы

Скрыть / Показать
2003-01-29 12:12:18
Блашенкова Вера » Всем
Уважаемые коллеги, выявляя проблемы Клиента в процессе постановки задачи, столкнулась с подменой понятий: вместо «повышение производительности труда» Клиент рассуждает о «корпоративной культуре». Выводами из этого являются разговоры о том, что необходимо повысить мотивацию ПР и рекламными средствами, написать стратегию ПР. Попытались вместе с Клиентом выявить настоящую проблему, проговорили ее, но теперь не уверена, что справлюсь с решением, а помочь хочется.
Дано: предприятие 1400 сотрудников, на территории - монополист. Прибыль растет, но не за счет производительности, а за счет монополии. Некоторые показатели, свидетельствующие о последнем факте: высокие зарплаты, социальные льготы, но сотрудники все равно не довольны, распускают много слухов, наносящих непосредственный вред проектам предприятия, не выполняют указаний руководства вплоть до саботажа, на предпр. нет штрафных санкций за исключением выговоров и замечаний и пр..
Задача: нужно не только обосновать необходимость введения новой системы стимулирования, и показать, что активная реклама и ПР ее не заменят, но и прописать хотя бы в общих чертах алгоритм выявления критериев эффективности работы каждого подразделения (структура предприятия мне не известна - передо мной ставилась другая задача и изменить ее Клиент не захотел). Другими словами, Заказчик должен сам захотеть изменить систему стимулирования и представлять хотя бы в общих чертах, как это должны делать консультанты или его работники или он сам.
Уважаемые коллеги, очень надеюсь на Вашу помощь, заранее благодарна
[Показать все ответы на это сообщение]
2003-01-29 14:22:48
Редакция » Блашенкова Вера

Уважаемая Вера!

  • Попробуйте сделать первый вариант "корпоративной культуры" на основе "Фирменных стандартов компании "ANY".
  • Попробуйте задать этому руководителю "дробный вопрос".
    • шаг 1. Предположим "мотивация идеальным способом повышена". Какие отличия в результатах соотв. подразделений должны появиться? (Составьте вместе с ним дробные списки таких ответов по каждому подразделению).
    • шаг 2 Вы уже знаете.

Что касается выработки критериев результативности подразделений и построения системы мотивации предприятия на 1400 человек  - то это работа на полгода - год.
 

С Уважением,

[Показать все ответы на это сообщение]
2003-01-29 16:25:58
Блашенкова Вера » Редакция
Уважаемая Редакция, огромное спасибо за ответ.
Ключевая проблема в том, что я работаю через посредников и была возможна лишь одна встреча с представителями Заказчика, второй не будет. Главное: стимулирование Заказчик считал косвенным, и не хотел на нем подробно останавливаться. Я задавала вопросы о том, что мешает, но сейчас поняла, что нужно было больше дробить, правда, выделенного мне лимита времени все равно бы не хватило (мои задачи лежали в области политэкономической диагностики). Какие были ответы.
Финансовое: прозрачность финансовых потоков, сокращение сотрудников (высвобождение фин. средств), отсутствие негатива, вызванного сокращениями (Сокращения необходимы для бизнеса, но провести их в полном объеме невозможно по социальным и политическим причинам. В отношениях власть-бизнес, власть пока может разрушить даже преуспевающий бизнес, по крайней мере его часть)
Инженерное: - преодоление воровства и покрывательства, четкое соблюдение сроков работ, высвобождение средств в результате сокращения
Производство: эффективное использование существующих ресурсов, сокращение временных затрат на производство (оптимизация временных затрат).
Экспедирование: создание единого подразделения по функциональному признаку, передача функций иных подразделений, отказ от дублирования, высокие стандарты на работу с клиентами (по крайней мере, обслуживание всех клиентов - сейчас от части приходится отказываться или задерживать обслуживание)
Общая задача - мобилизовать тех, кто хорошо работает.
Посоветуйте пожалуйста, как лучше быть:
1. Описать проблемы, не включенные в мое ТЗ, и добавить элементы корпорат. культуры в виде переделанных ФС с целью «зацепить» З.
2. Не включать, т.к. это м.б. удалено вышестоящей инстанцией из личных интересов (такое уже было). К тому же, если вдруг З. будет интересно, при возможном уточнении через вторые руки могу «поплыть».
С уважением,
[Нет ответов на это сообщение]
2003-01-30 19:27:21
Блашенкова Вера » Всем
Все же попыталась сформулировать предельно общий алгоритм. За это хочу поблагодарить Сергея Сидорочева, который невольно помог мне, отвечая на соседнем обсуждении.
Приблизительный алгоритм
1. Нормирование рабочего дня на всех уровнях: сначала на уровне руководства, затем по нисходящей.
1.1. Введение хронометража рабочего дня с четким определением функций работников (запись в течение определенного срока по выполнению тех или иных функций)
Правда, тогда не понятно, кто это все должен контролировать, во-первых, предприятие большое, во-вторых, работники могут приписывать себе время на выполнение простых работ, т.е. откуда брать параметры для выполнения тех или иных работ? Должен ли сам руководитель прописать необходимые требования по эффективности выполнения функций, например, руководителям подразделений или просить это сделать самих руководителей подразделений? Ведь, возможно, он не владеет в полной мере информацией о том, сколько времени тратится на ту или иную функцию? Или как раз это обязан знать руководитель? Вероятно, руководитель должен контролировать исполнение функций у начальников подразделений, а начальники подразделений у своих подчиненных?
1.2. Выявление дублирующихся функций
1.3. Выявление всех возможных отклонений и причин сбоев, указываемых самими работниками
1.3.1. Выявление типичных и нетипичных сбоев и проблем
1.3.2. Ранжирование сбоев и проблем по затратам и по времени
1.3.3. Определение стандартов на поведение в типовых проблемных ситуациях
1.3.4. Определение параметров штрафных санкций
1.4. Выявление потерь времени на каждом этапе
1.5. Выработка норм
1.6. Написание должностных инструкций
2. Формирование системы заработных плат
2.1. Определение коэффициентов эффективности
2.2. Создание различных формул для зарплат
2.3. Проработка штрафных санкций не связанных с зарплатами
3. Введение общих фирменных стандартов
Даже на основе несовершенного алгоритма видно, что времени и средств должно уйти много, тогда возникает вопрос, а есть ли веские доводы, что новая система стимулирования действительно что-то изменит в лучшую сторону и как тогда избежать проколов и кто понесет ответственность?
Уважаемая Редакция, очень надеюсь получить Вашу рекомендацию по моим предыдущим вопросам, с точки зрения технологии получения дорогих заказов, а также, если найдете возможным, по вопросам, обозначенным выше и ошибкам в алгоритме (на ближайшую стажировку, к сожалению, приехать не смогу). Буду благодарна всем, кто ориентируется в проблемах стимулирования за помощь в указании недостатков. У меня это первая возможность разобраться в том, что услышала на семинаре А.Б.Кавтревой.
С уважением,
[Показать все ответы на это сообщение]
2003-01-31 10:02:29
Редакция » Блашенкова Вера

Уважаемая Вера!

Понимаем, что большой заказ для Вас интересен, но возможно, не стоит сразу хвататься за все. Тем более, что большинство из Ваших вопросов носит чрезвычайно общий характер.

Например,

>"во-первых, предприятие большое" (...)

Ответ: Вам следует УЗНАТЬ о его структуре. На большом производстве часто УЖЕ есть подразделения, отвечающие за большинство из перечисленных Вами задач. (Например, "отдел организации и управления производством, т.н. ОУП (или ОПУП)", отдел труда и заработной платы "ОТиЗ", "технологический отдел" и др.). Качествоо их работы - это, конечно, другой вопрос.

>"во-вторых, работники могут приписывать себе время на выполнение простых работ (...)"

Ответ: Кого Вы имеете в виду?

Если цеховых рабочих, то мы уверены, что никто им уже давно не позволяет ничего приписывать и вообще писать. Нормы времени должны быть заданы существущим тех.процессом. Другое дело, что рабочие имеют множество способов эти нормы "динамить". Но мы не будем сейчас развивать эту мысль, поскольку для того, чтобы понять действительные задачи, стоящие на уровне цеха или производственного участка, необходимо, как минимум, знать: что производится, сегодняшнюю модель управления производственными подразделениями, а также сегодняшние модели заработных плат соответствующих работников и их смежников.

Если Вы имеете в виду ИТР, то Ваша мысль тем более требует конкретизации.

>"возможно руководитель подразделения не владеет информацией >относительно продолжительности..."

Ответ: Владеет. Иначе надо уволить главного технолога. Другое дело, что между производственным и тех.отделом (в том числе, по этой причине) обычно бывают, мягко говоря, неласковые отношения.

Но, опять же, в отсутствие конкретики, эту мысль развивать не совсем корректно.

Наша рекомендация для Вас сводится к тому, чтобы Вы НЕ брались сейчас за перечисленный Вами перечень работ, но взялись бы за выявление и разрешение нескольких локальных противоречий, связанных с заработными платами в любом из подразделений(может быть в нескольких разных подразделениях).

Во-первых, Вы во многом разберетесь (в том числе, в том, как устроено данное производство).

Во-вторых, решив одну или две сложные задачи (а не тысячу), Вы выработаете определенный кредит доверия, что позволит Вам в дальнейшем расширить сферу своей деятельности.

Большое пьянство начинается с маленьких рюмок.

С Уважением,

[Показать все ответы на это сообщение]
2003-01-31 10:35:13
Блашенкова Вера » Редакция
Уважаемая Редакция, огромнейшее спасибо, попытаюсь конкретизировать проблему, но в силу специфики не на Форуме.
С уважением,
[Нет ответов на это сообщение]
2003-02-01 12:18:24
Викентьев И.Л. » Блашенкова Вера
Уважаемая Вера!
 
Вы пишите: "Ключевая проблема в том, что я работаю через посредников и была возможна лишь одна встреча с представителями Заказчика, второй не будет".
 
Да, я согласен - это ключевая проблема технологии.
 
Как Слушатель ряда наших семинаров по тематике "ТРИЗ + Бизнес", Вы знаете о важности и сложности:
 
а) точной постановки системы задач;
 
б) донесения системы решений до Заказчика;
 
в) способах доработки идей.
 
Поэтому стратегически верное решение: Вам открыть свою фирму. Желаю Вам сейчас правильно заложить фундамент Вашего успеха в будущем!
 
В остальном: здоровья и красивых идей!
[Показать все ответы на это сообщение]
2003-02-01 13:23:26
Блашенкова Вера » Викентьев И.Л.
Уважаемый Игорь Леонардович, огромное Вам спасибо.
Правда, мне кажется, что Вы меня переоцениваете. Все-таки залогом успешной деятельности фирмы является стабильный поток заказчиков. Чтобы его сформировать, нужно эффективно решать целый комплекс задач, иначе придется приглашать кого-то на подряд. Некоторые проблемы опишу здесь, т.к. не нашла обсуждение «Семинары ТРИЗ для посвященных» (точное название не помню), но есть и другие более серьезные проблемы. Очень прошу уважаемую Редакцию перенести следующее сообщение на нужное обсуждение.
Заранее благодарна, Блашенкова Вера

Уважаемые коллеги и Редакция.
Мне тоже было бы очень интересно продолжить обучение, однако пока не уверена, что готова именно к семинару, т.к. возникает ряд проблем.
1. После каждого семинара «Системы ТРИЗ-Шанс» в работе происходит скачок, но затем очевидно снижение. Причину вижу в том, что между пунктом А (до семинара) и пунктом В (после семинара) образуется пустота, которая либо должна быть заполнена постоянным решением задач с использованием методики и переходом в пункт В, либо начинаешь съезжать в пункт А. Из-за этого меняется самооценка как специалиста: то чувствуешь, что можешь многое, то ощущаешь себя полным болваном.
2. Каждый раз, когда вновь обращаешься к методике или статье-методике, начинаешь ее понимать совершенно иначе (наверное, это я туго соображаю или мало решила примеров). Т.е. необходим какой-то способ доведения до автоматизма использования методики. Скорее всего, это решение большого числа задач, чтобы не нужно было перебирать статьи, вспоминая - где-то что-то подобное видела.
3. После семинаров, приступая к решению той ли иной задачи, видишь целый веер проблем. Начинается распыление: если есть возможность переформулировать проблему, то обнаруживаешь такое количество задач, что теряешься, с чего начать и к тому же, как убедить Клиента в том, что задач очень много в разных областях и многие задачи связаны между собой, поэтому придется копать дальше. К тому же, как правило, есть ТЗ которое необходимо сделать обязательно и оно может лежать не совсем в сфере ПР. Т.е. нужно найти ту ниточку, которая позволит распутывать клубок. Вероятно, она должна лежать в близкой с ТЗ областью. Иначе пробуешь дергать сразу за все нитки, что еще больше запутывает.
Поэтому по п.
а) мне было бы интересно повышение квалификации в применении существующих методик, логика взаимосвязи проблем в сферах ПР, маркетинга, рекламы (на самом примитивном уровне «если… то») и соответственно, если видишь несколько блоков задач, то с какого блока нужно начинать. Интересны также вопросы ценообразования и оплаты. Изучение новых методик тоже, конечно, очень интересно, но будет ли эффект, если старые остались незакрепленными?
По п. б) и в) сложно ответить, т.к. для меня была бы очень удобной форма интернет- обучения, но не знаю насколько она эффективна, по сравнению с очной формой. Если эффективность низкая, то лучше семинар.
б) подготовить решенные задачи
в) указать ошибки и направления решения, подготовить задачи, не включенные в семинары

С уважением,
[Нет ответов на это сообщение]


Яндекс.Метрика