Здравствуйте!

Мы сейчас разрабатываем зарплату для швей. Раньше это был просто оклад. Сейчас хотим сделать оклад+ оклад * % результативности.

Важные показатели для производства- это кол-во и качество. Поэтому мы установили для швей норматив по кол-ву изделий, а так же норматив по кол-ву брака

Например: норма по кол-ву 1000 изделий. Факт -900.  Получается результативность 90%

Норма по кол-ву брака 10 изделий. Факт-8. Результат по браку 80%

Подскажите, пожалуйста , как определить общий результат швеи? 

Наталья!

Мне кажется, есть логическая ошибка в "нормативе по браку". Это должен быть не "обязательный для выполнения норматив", а "предельно допустимое количество бракованных изделий". И если человек сделал МЕНЬШЕ БРАКА, он должен получать больше денег. В Вашей предварительной формуле получается, что, если человек "недовыполнил норму по браку", он чего-то лишается. Или в Вашей формуле из общей суммы "результат по браку" вычитается? Поработайте с арифметикой. 

Мне кажется, формула должна быть чуть сложнее, но более стимулирующая.

1) Базовая часть (условно говоря, за своевременный приход на работу, порядок на рабочем месте и выполнение минимального норматива)

+

2) стимулирующая надбавка, зависящая от результативности

- (минус)

3) стоимость "запортаченных" изделий или расходов на их переделку. 

Успехов!

Анна Каправчук 

Уважаемые Коллеги!

Мысль Анны Каправчук про ошибки в "нормативе по браку" - верна. Предложенная же конкретная реализация - не совсем.

Далее мы ответим на вопрос Натальи поэтапно:

1. Сначала разберем: как в данном случае лучше сравнивать фактические результаты с эталонными.
2. Затем определим: как лучше считать результативность по выполнению производственного плана.
3. После этого рассмотрим: как учитывать бракованные изделия в зарплате сотрудника.
4. Выясним: какие ещё критерии желательно использовать при расчете заработной платы швеи.
5. Определим: как можно найти общий результат работы швеи.

Следите за обновлениями! Cпасибо,

1. Итак, как лучше сравнивать фактические результаты с эталонными в Вашем случае.

Линейный способ подсчета критериев результативности, который Вы выбрали:

Например: норма по кол-ву 1000 изделий. Факт -900.  Получается результативность 90%. Норма по кол-ву брака 10 изделий. Факт-8. Результат по браку 80%

будет не совсем точен. Можно воспользоваться приемом "лупа". Сфокусируем внимание на небольшом диапазоне значений результативности. Все, что за рамками этого диапазона не будем рассматривать вовсе (так при измерении температуры тела человека нас интересует только диапазон 35-40°, потому как за его пределами пациент просто мертв).

Намеренно преувеличенное внимание к малому выделенному диапазону значений и дало название "лупа". Применяется этот способ в тех случаях, когда необходимо:

• сфокусировать внимание (сотрудника) на нужном отрезке, а не рассматривать все результаты - от нуля до бесконечности;
• чуть-чуть приподнять"потолок" премирования (чтобы показатель не работал лишь на понижение, т.е. не имел только одну демотивирующую сторону).

Построим модель так, чтобы стимулирование было направлено:

а) на достижение максимального значения на заданном отрезке, когда речь идёт о результативности по выполнению производственного плана (как ее считать – см. в следующих сообщениях пункт 2 ответа).

б) на достижение минимального значения на заданном отрезке, когда речь идёт о результативности по минимизации производственного брака (как ее считать – см. в следующих сообщениях пункт 3 ответа).

Рассмотрим на примере, почему лучше рассчитывать некоторые результативности (по выполнению плана производства, по минимизации брака и т.д.) нелинейным способом (с помощью "лупы"), а не по формуле "Факт/Эталон".

Предположим доля качественной продукции = 98% от общего объема выпуска - считается "нормальным" результатом, а 91% - это плохой результат, за который руководитель получил когда-то выговор:

Если бы мы использовали значения 90% и 98% при расчете переменной части зарплаты, то сотрудник практически не заметил бы разницы в оплате за качественную и некачественную работу.

Для сравнения, произведем расчет от переменной части заработной отведённой на этот критерий ("качество"). Предположим, она составляет 20 000 рублей:

1. 20 000 х 98% = 19 600 рублей за высокий результат.
2. 20 000 х 91% = 18 200 рублей за самый низкий (в диапазоне допустимого) результат.

Разница в 1 400 рублей на фоне 20 000 явно не мотивирует.
 
Пользуясь же приемом "лупа", мы можем задать результативность более корректно:

 
Согласно этой таблице, в первом случае доля качественной продукции, равная 98%, попадает в диапазон "от 95,9% до 99,9%". Этому диапазону соответствует результативность 90%.

Во втором случае полученное значение качественной продукции 91% сопоставляется с диапазоном "от 87,7% до 91,7%", которому соответствует результативность 50%.

Таким образом, результативность по выполнению производственного плана по числу годной (не бракованной) продукции, принятой ОТК равна:

1. в первом случае: 90%,
2. во втором случае: 50%.

А значит:

1. 20 000 х 90% = 18 000 рублей за высокий результат.
2. 20 000 х 50% = 10 000 рублей за низкий результат.

Потеря 8 000 рублей на фоне 20 000 стимулирует следить за качеством гораздо сильнее.  

И, кстати, если бы брака не было, то переменная часть зарплаты, отведённая на качество повысилась бы до 24 000 рублей (20 000 х 120%).

Ответы на пункты 2-5 в следующих сообщениях. Следите за обновлениями!

Спасибо,

Анна, спасибо, что приняли участие в обсуждении данного вопроса.

Норматив по браку- имелось ввиду , что если брак ниже нормы - швее бонус, если превышение нормы - должен быть минус с зарплаты. Ведь без брака совсем невозможно, вот и решили установить допустимую величину брака.

Конечно, чем ниже результативность по браку, тем лучше. В результате получили две разные по значению результативности: по браку и по выработке. И как их объединить не знаем...

Анна, Алевтина, спасибо за системный и поэтапный подход к решению вопроса результативности работы швей. 

Прием " лупы" действительно очень показателен для сотрудников и будет мотивировать их ответственно относится к своей работе, и не допускать брака, т.к. разница в зарплате получается существенная. 

Но перед тем, как прием " лупы"  начнет работать, уверена  у наших швей сразу возникнут вопросы: почему разница между долей качественной продукции 91%и 98% незначительная, а результативность в этом случаи соответственно 50% и 90% и почему именно такие интервалы у результативности?

Как правильно  сотрудникам все обосновать ? Или ничего не обосновывать, а сказать просто, что руководство таким образом определило для себя ценность качественной продукции? 

Наталья, приведите, пожалуйста, примеры для швеи по критерию "брак" (в числе изделий или в процентах):

- отличного результата;

- хорошего результата;

- удовлетворительного результата;

- неудовлетворительного результата;

Почему Вы так решили (в смысле, отнесли к той или иной характеристике (оценке)?

С Уважением,

Алевтина, не поняла ваш вопрос. Почему Вы так решили (в смысле, отнесли к той или иной характеристике (оценке)?

Пожалуйста, прокомментируйте.

Алевтина, Ваше последнее сообщение изначально поняла , как рекомендации по обоснованию для швей показателей результативности, поэтому ответила некорректно на него. 

Итак, критерии брака для швей:

В настоящее время у нас нет количественных ( или относительных) показателей по браку, определяющих результативность швеи. 

В конце месяца швеи получают оклад и кол-во сделанного брака никак не отражается на их зарплате. 

Да и точных данных по браку нет, т.к. ОТК, не всегда регистрирует факт брака. ( не хочет подставлять швей...)

Главное требование по браку -  брак не должен попасть к клиенту. Поэтому ОТК тщательно проверяет изделия и возвращает на переделку если оно не соответствует критериям качества. В результате уходит время на переделку или вообще приходится кроить и отшивать новое изделие , если исправить невозможно.  Производительность падает, настроение у швей,  от того что надо переделывать, (иногда одно и тоже изделие переделывают по 2-3 раза) тоже падает и это все сказывается на итоговой выработке в конце рабочего дня. При этом швеи не стесняются обосновывать маленькую выработку тем, что все время ушло на исправление брака.

Сложившуюся ситуацию хочется коренным образом изменить!

Пока писала это сообщение возникла мысль, что  надо  определить нормы на переделку/исправление брака  и классифицировать виды брака/переделок.

Еще наверно надо будет определить причины брака: низкая квалификация, неисправность оборудования, "не шьется сегодня", или " клиент попался капризный", и увязать их с зарплатой швеи. 

По критериям брака (кол-во изделий или %) я подумаю, пока не знаю, как правильно их определить. 

Спасибо.

С уважением.

Уважаемая Наталья!

Тогда поговорим подробнее о результативности по минимизации брака. Очевидно, что чем меньше число несоответствующих стандартам качества / бракованных единиц продукции, тем лучше результативность швеи.

Шаг линейки будет зависеть от критичности брака.

Например, если технология пошива хорошо отлажена, и бракованных изделий в принципе не должно быть, допустим, это дорогие изделия, выпускаемые мелкими партиями, то можно составить достаточно жесткую линейку с мелким шагом, буквально в 1 единицу:

Если же швейное производство пока таково, что брака, увы, более вероятен (особенно при производстве крупных партий серийных недорогих изделий, например, тапочек, фартуков и пр. товаров повседневного спроса), то шаг линейки можно увеличить, к примеру, до 5 изделий:

Тогда, например, 8 единиц брака в первом случае будут соответствовать результативности 50%, а во втором - 100%.

Конечно, бракованные изделия не всегда учитываются при расчете результативности. Производственный брак не засчитывается в следующих случаях:

• некачественные материалы, ткань, фурнитура и т.д.;
• подтвержденные аварии у поставщика энергоресурса (отключение света);
• некачественное / неисправное / часто ломающееся оборудование по вине производителя (оборудования), о чем сотрудник письменно сообщал заранее (до возникновения брака);
• прочие независящие от сотрудника случаи, приводящие к производственному браку. Такой подсчет результативности характерен для швейного производства однотипных изделий. Если же изделия разные, работы пооперационно значительно отличаются (т.е. пошив и детских нарядных платьев, и кухонных фартуков, и спецодежды и т.д.), то лучше ввести бальную систему в зависимости от Типов отклонения изготовленной продукции от стандартов качества / нормативных параметров.

Например:

• Тип 1 – это зона низких временнЫх и денежных затрат, которая характеризуется незначительным отклонением от стандартов / нормативных параметров. Это значит, что на исправление 1-го несоответствия (брака) затраты не превышают N денежных единиц / нормо-минут.
• Тип 2 – характеризуется значительным отклонением от стандартов качества. При этом затраты на исправление 1-го случая брака находятся в промежутке от N до M денежных единиц / нормо-минут.
• Тип 3 – включает случаи высокого отклонения продукции от стандартов / нормативных параметров. Это значит, что временнЫе и денежные затраты на исправление 1-го несоответствия составляют более M и менее P денежных единиц / нормо-минут.
• Тип 4 – является зоной невосстановимого брака, при котором затраты на исправление 1-го случая несоответствия (брака) превышают P денежных единиц / нормо-минут (буквально, пошив нового изделия).

Понятно, что случаи отклонения продукции от стандартов/нормативных параметров выявляются независимой стороной (например, сотрудниками ОТК, руководителем смежного подразделения, Заказчиком).

После этого нужно присвоить "вес" в зависимости от значимости каждому типу отклонений изготовленной продукции от стандартов/нормативных параметров.

Например,

• незначительному отклонению можно присвоить "вес" = 1,
• значительному – 2,
• высокому – 3,
• очень высокому (когда исправить брак уже невозможно) – 4.

Затем число единиц продукции, несоответствующих стандартам/нормативным параметрам по каждому типу умножается на соответствующий "вес" и получается число баллов по каждому типу отклонения.

После этого рассчитывается итоговая сумма баллов по всем типам отклонений продукции от стандартов/нормативных параметров.

Расчет результативности по минимизации производственного брака происходит с помощью диапазонов значений, т.е. путем сопоставления суммарного числа несоответствующих единиц продукции (в баллах) с заданной результативностью. Линейка числа бракованной продукции в баллах – аналогична рассмотренным выше.

Также почитайте статью "Кто заплатит за ошибку. И как. Некоторые полезные шаблоны учета сбоев".

Cпасибо,

Здравствуйте, Алевтина и Анна, при разработке зарплаты для швейного цеха, столкнулись с тем, что на поизводство разных изделий затрачивается различное время. Поэтому, норму в штуках устанавливать некорректно, т.к. заранее неизвестно какие изделия поступят в швейный цех ( работаем от заказов покупателей).

Раньше цех шил простые изделия и время на их производство было примерно одинаковое. Сейчас, ассортимент большой и мы разделили его на простые, средней сложности и сложные изделия. 

В связи с этим решили установить норму выработки от кол-ва отработанных часов. Норма - 168 часов, факт = (норма на единицу изделия А* кол-во изделий А) +  (норма на единицу изделия Б * кол-во изделий Б) и т.д.

Для оценки результативности будем учитывать только качественные изделия принятые сотрудником ОТК. Получается, норма- выработка швеи может быть снижена за счет брака , точнее времени, потраченного на его переделку.  Правильно?

Для определения результативности по минимизации брака решили использовать, предложенную Вами бальную систему в зависимости от Типов отклонения изготовленной продукции от стандартов качества:

• Тип 1 – это зона низких временнЫх и денежных затрат, которая характеризуется незначительным отклонением от стандартов /  параметров. Это значит, что на исправление 1-го несоответствия (брака) затраты не превышают N денежных единиц / нормо-минут.
• Тип 2 – характеризуется значительным отклонением от стандартов качества. При этом затраты на исправление 1-го случая брака находятся в промежутке от N до M денежных единиц / нормо-минут.
• Тип 3 – включает случаи высокого отклонения продукции от стандартов / нормативных параметров. Это значит, что временнЫе и денежные затраты на исправление 1-го несоответствия составляют более M и менее P денежных единиц / нормо-минут.
• Тип 4 – является зоной невосстановимого брака, при котором затраты на исправление 1-го случая несоответствия (брака) превышают P денежных единиц / нормо-минут (буквально, пошив нового изделия).

В этом случаи, время, затраченное на переделку брака будет учтено следующим образом : чем больше вес, соответственно больше затрачено времени, тем ниже результативность швеи по минимизации брака .  

Получается зарплата швеи снизится дважды:

- первый раз - за счет недовыработки

- второй - за счет ликвидации брака, т.к. чем больше потрачено времени на устранение брака, тем ниже результативность по минимизации брака.

И соответственно, вырастет дважды , если хорошая выработка и нет брака. Правильно ли я понимаю?

И еще, возник вопрос по выработке в нормо-часах: 

Квалификация швей разная: есть профессионалы, средний уровень и новички. Время, затраченное на производство единицы изделия у всех будет разное. Как лучше это учесть при определении результативности по выработке? Стоит ли делать нормы в зависимости от квалификации швеи ? Или есть другой выход?

Спасибо.

С уважением,

Наталья

Уважаемая Наталья!

Для оценки результативности будем учитывать только качественные изделия, принятые сотрудником ОТК. Получается, норма- выработка швеи может быть снижена за счет брака , точнее времени, потраченного на его переделку.  Правильно?

Снизится не норма, а выработка.

Получается, зарплата швеи снизится дважды: 

- первый раз - за счет недовыработки

- второй - за счет ликвидации брака, т.к. чем больше потрачено времени на устранение брака, тем ниже результативность по минимизации брака.

И, соответственно, вырастет дважды, если хорошая выработка и нет брака. Правильно ли я понимаю?

Да. Но брак при нормальном темпе пошива – это частный случай. Мы не можем руководствоваться только одним из критериев. Т.к. выработка может быть низкой и при отсутствии брака (швея просто медленно шьет, занимаясь посторонними делами).

И еще, возник вопрос по выработке в нормо-часах:

Квалификация швей разная: есть профессионалы, средний уровень и новички. Время, затраченное на производство единицы изделия у всех будет разное. Как лучше это учесть при определении результативности по выработке? Стоит ли делать нормы в зависимости от квалификации швеи ? Или есть другой выход?

Нет, нормы должны быть едиными, а решение заключается не в установлении разных планов, а - собственно - в формализации разных категорий сотрудников. Они присваиваются по итогам периодических (например, ежеквартальных) аттестаций с учетом фактических результатов работы в предыдущий период и т.д. 

Так,  если у сотрудника общая (учитывающая все критерии) результативность на протяжении нескольких месяцев держатся на уровне не выше 85% (например), и он не уволен, ему присваивается младшая категория, если (например) выше от 85% до 95%, то присваивается средняя категория, а при результативности свыше 95% (на протяжении нескольких месяцев) - старшая. 

А план (как сказано выше) - и сотруднику младшей, и средней и старшей категорий - нужно устанавливать один и тот же.

• Если план у младшей категории ниже, чем у старшей, то просто становится невыгодно расти (переходить в более высокую категорию). Ведь можно многократно перевыполнять заниженный эталон, неплохо зарабатывая.
• Если у Коллеги план ниже, а работа точно такая же, то перевыполнение можно достигнуть сообща, а полученные результаты перебросить на Коллегу с меньшими задачами.
• Если разброс результативности между "лучшим" и "худшим" сотрудником превышает 15%, это говорит о том, что в компании не отлажены рабочие процессы, не выстроена технология.

Для многих компаний полезно обозначить "срок", дольше которого задерживаться в младшей категории не прилично (3-4 месяца). Затем работник либо поднимается на следующую ступень, либо покидает компанию.

Те же рассуждения будут верны, для ответа на вопрос: "Должны ли отличаться эталоны для новых сотрудников и сотрудников со стажем?"

• С одной стороны, очевидно, что новый сотрудник не сможет показать те же результаты, что и сотрудник с опытом работы. Получается, что одинаковый план им не установить.
• С другой стороны, при разных планах (для младшей, средней и старшей категорий сотрудников) мы столкнемся с нежеланием новичков переходить в более высокую категорию, ведь можно многократно перевыполнять назначенный низкий эталон, неплохо зарабатывая.

Поэтому новичку могут выдаваться более простые задания, но по стандартым нормам + выделено время на обучение. И на время обучения, сохраняя эталоны и уровень расчетной зарплаты (как для младшей категории), компенсировать часы обучения - стипендией.

По итогам обучения такой сотрудник проходит аттестацию, после которой модель, размер зарплаты и эталоны заменяются на общие. Или же сотрудник покидает компанию.

Спасибо,