Добрый день, Мария,
... На счет того, что данный показатель (№1) отражает и качество базы, все-таки это косвенно, данные могут быть свежими, актуальными, а Специалист контакт туда не сможет назначить, косвенность получается на лицо...
Факт 1. если база не чистится от устаревших контактов, то (при (каждом) следующем цикле обзвона) выполнять план по назначенным встречам затруднительнее;
Факт 2. если в базе регулярно не появляются новые контакты (пока ещё потенциальные Клиенты), то выполнять план по назначенным встречам затруднительнее;
Факт 3. если источник новых контактов (для БД) не всегда актуальный или соответствующий задачам обзвона, то выполнять план по назначенным встречам затруднительнее;
Факт 4. если быть до конца точными, то самым первым показателем (для "холодных обзвонщиц") следовало бы ввести - вместо оклада:
Вариант 1. "число звонков" - как описано в статье "Телефонный обзвон: постановка на учет. Как контролировать агентов и менеджеров "на телефонах" - при этом из нашего опыта точно выполнимая норма 70 звонков;
ИЛИ
Вариант 2. "число содержательных звонков (телефонных контактов)" - НЕ учитывающих когда: линия занята; не поднимают трубку; требуется перезвонить (без содержательного разговора) позже/завтра; отвечают "нам не надо (без объяснения)" и т.п. - при этом - опять же на статистике - норма 35 - 45 "содержательных" звонков (в зависимости от качества БД).
Как по вариант 1, так и по варианту 2, звонки учитываются лишь в случае заполнения всех обязат. полей в карточке Клиента (в т.ч. с обозначением ДОСЛОВНЫХ отказов Клиентов / что и когда требуется сделать).
Вот один из Участников Форума приводит свои нормы - см. обсуждение Оператор в сервис - критерии.
А вот ещё обсуждения на эту тему:
Факт 5. если у Вас по вышеперечисленным фактам 1 - 3 всё "ок" и с учетом того, что обзвонщицы подчинены Вам, то Вы прямо влияете на показатель № 1.
Также как и показатель №2, % с продажи с контакта, тут я и Специалист по обзвону зависит от качества работы Менеджера, продаст ли. Тоже косвенно.
Ранее же Вы писали: "...80% продаж проходит благодаря моему отделу посредством контактов.".
Действительно, все в одной связке... - и Ваш отдел - это первое звено.
Если бы (чтобы убрать "косвенность показателя" и влияние неподчиненных менеджеров продаж), к примеру, учитывались лишь назначенные (но непроведенные) встречи или проведенные встречи без иных показателей с результатами продаж, то вот что получилось бы Как сделать демонстрации телефонистов качественными?
Согласитесь, менеджеры продаж также могут ссылаться на то, что им назначают:
- недостаточное число контактов,
- некачественные контакты,
и поэтому на продажи они влияют косвенно.
Разрабатывая умные зарплаты, часто сталкиваешься с тем, что показатели разных должностей/отделов взаимоувязаны и это понятно и нормально.
Приведём аналогию складывающейся у Вас ситуации на других сферах деятельности:
- на торговой Компании: часть показателей, - таких как, "Рез-ть по (полученной) абсолютной наценке/маржинальной прибыли", "Рез-ть по эффективности введения новинок", "Рез-ть по оборачиваемости", "Рез-ть по минимизации неликвидов", "Рез-ть по (сезонной) распродаже коллекции" - вводимых отделу закупки, в т.ч. зависит и от отдела продаж и, наоборот, показатели продаж в т.ч. зависят от того что и как закупили;
- на Компаниях, оказывающих услуги: часть показателей, - таких как, "Рез-ть по таргетингу (числу продаж, полученному через Партнеров)", "Рез-ть по объему комиссии, полученной от Партнеров", "Рез-ть по пролонгации договоров с Партнерами (с улучшением условий)" - вводимых отделу по работе с Партнерами, в т.ч. зависит и от отдела продаж и, наоборот, показатели продаж в т.ч. зависят от договоренностей, достигаемых отделом по работе с Партнерами.
Таким образом, создается саморегулируемая система - на то это и умные зарплаты.
Если учитывать, что план 25 контактов в мес, сотрудников сейчас два, ставка 25рублей, то 50 контактов на 25рублей = 1250рублей, оценка моей работы в базе смешна.
...только большой куш имеет Менеджер в данном случае.
Согласна, и это можно отрегулировать отличием в "весах" вводимых показателей.
См. статью "Плюсы и минусы умножения".
Руководство однозначно не примет, плановый показатель это кол-во проданных Справочно-правовых систем (например, столько то комплектов варианта 1, столько то комплектов варианта 2). Каждый месяц цена меняется на комплекты. план по доходу придется устанавливать ежемесячно, цифра будет меняться.
Вариант 1 ("совмещенный", который и предлагался): оставить доходность (реализовав её в виде показателя с планом, а не %) + ввести число продаж.
Вариант 2 (пусть в данном случае он будет называться "инновационный"): заменить доходность на число продаж - для Вашего отдела, поскольку ни спец-ты обзвона, ни Вы уж на доходность не влияете точно.
Единицы измерения числа продаж также можно обсудить - будет ли это число комплектов (по штучно), число комплектов (в баллах - в разрезе различных видов комплектов), число подписок (на Журнал), число ... Клиентов или что-то иное...
Здесь суть такова, что т.к я веду этот проект по журналу целиком, это часть расчета зпл, просто платится 1% с общей подписки. Если орг-и подписываются на журнал менеджерами через контакты моих подчиненных, я не получаю от этого ничего. Ни оплату по контакту, ни 5% как с продажи Справ-прав системы. Этот показатель считаю нужным оставить и % больше платить смысла не имеет.
Т.е. предложенные показатели № 1, а также 2 и 3 (по результатам назначенных контактов) сделать одновременно по Справ-прав. системе и Журналу?
Могли бы более подробно рассказать о системе расчета зпл подобного отдела.
Обратите внимание, что ситуация с выделением такого отдела была названа гипотетической. Т.е. ситуация с отдельным отделом (простите за тавтологию) была намеренно доведена до обострения, чтобы показать, что только в этом случае - когда появляется "внешний (а потому независимый) приёмщик" результатов работы - можно было бы говорить о каких-то более менее объективных показателях.
У нас был опыт выделения НЕ отдела, а именно сотрудников, которые специализировались на первичном прозвоне-"чистке" БД. Такие сотрудники были в рамках отдела, где в т.ч. были и обзвонщицы по назначению встреч. Это были сотрудники:
- вообще без окладов,
- низкоквалифицированные (вся инструкция по их работе вместе с речевыми модулями помещалась на 1,5 листах формата А4),
- минимально оплачиваемые,
- с единственным показателем "число звонков" и
- планом (нормой) в 350 звонков в день (который успешно выполнялся и даже перевыполнялся).
С Уважением,
СОГЛАСЕН С ОБРАБОТКОЙ ЛИЧНЫХ ДАННЫХ