Нужна готовая система расчета зарплаты для программистов IT-отдела
Система мотивации для it-отдела: калькулятор зарплаты, критерии результативности, положение о премии, чек-лист качества работы в кейсе ""IT-SECTION"
Форум бизнес-методик triz-ri
@ Подписаться
Сотни бизнес-методик. Тысячи кейсов. Обновления.
OK
сегодня 10929 Подписчиков
Контроль за выполнением стандартов в рознице
Обсуждения-аналоги
Скрыть / Показать
Сортировать по дате
-
+4 / 2010-12-11 18:39:38,
[не прочитана] -
+1 / 2020-07-01 11:44:28,
[не прочитана]
Создать аналогичное обсуждение...
Авторы
Скрыть / Показать
Добрый день
Являюсь регулярным посетителем Вашего сайта и читателем форумов. Думаю, что все присутствующие абсолютно согласны относительно необходимости введения стандартов в розничных магазинах. Но нигде на форуме я не вижу вопросов и ответов о системе оценки их исполнения и поддержания на необходимом уровне (в плане контроля работы сотрудников).
Сейчас передо мной стоит задача оценить имеющуюся систему оценки торгового персонала и предложить варианты ее модернизации (в том числе и удешевления).
Вкратце, ситуация такова: сеть магазинов бытовой техники, магазины разбросаны по городам региона, при этом все находятся в зоне достижимости (не более 12 часов на машине).
Установлены жесткие стандарты работы продавцов, работы заведующих в магазинах. Стандарты по следующим направлениям:
1. Выкладка и витрина - проверяется по стандартному чек-листу сотрудником офиса
2. Чистота и оформление магазина - проверяется по стандартному чек-листу сотрудником офиса
3. Исполнение стандартов продажи
- проверяется Таинственным покупателем 1 раз в квартал
- проверяется сотрудником службы персонала методом наблюдения при аттестации продавцов (примерно 1 раз в квартал - полгода)
4. Знание техники и внутренних регламентов продавцами тоже проверяется сотрудником службы персонала при аттестации
5. Управленческие навыки руководящего состава - проверяется сотрудниками службы персонала в ходе аттестации с помощью оценочной беседы
В целом система мне кажется комплексной и гармоничной, тесно привязана к системе мотивации. НО
1. отнимает много времени и сил (получается, что сотрудник службы персонала и службы маркетинга каждую неделю уезжает оценивать магазин) плюс 1 - 2 дня пишется отчет.
2. естественно деньгозатратно
3. поскольку график оценки известен - есть варианты, что порядок и т.п. наводят "к приезду комиссии"
Мой вопрос - есть ли идеи как можно упростить и удешевить процесс, не снижая стандартов?
В целом хотелось бы, чтобы коллеги поделились опытом, как происходят подобные процедуры в розничных сетях. Естественно, не процедуры оценки (хотя это тоже интересно) и поддержания стандартов обслуживания.
[Показать все ответы на это сообщение]
Доброе утро, Наталья,
В целом система мне кажется комплексной и гармоничной, тесно привязана к системе мотивации. НО...
Во-первых, Вам необходимо помнить, две вещи:
- идея может НЕ сработать, система идей сработает всегда - поэтому можно сказать, что Вы двигаетесь в верном направлении;
- важно не оштрафовать сотрудников, а завести процедуры по предупреждению / профилактике ошибок и нарушений.
Во-вторых, что можно порекомендовать конкретно.
1. отнимает много времени и сил. (получается, что сотрудник службы персонала и службы маркетинга каждую неделю уезжает оценивать магазин) плюс 1 - 2 дня пишется отчет.
2. естественно деньгозатратно
Мой вопрос - есть ли идеи как можно упростить и удешевить процесс, не снижая стандартов?
- Поставить камеры видеонаблюдения [как это сделано в огромном количестве заведений], которые позволят отслеживать ошибки (по Чек-листу) при помощи студентов (или др.дешевых контролеров), работающих, например, в ночную смену.
- Не описывать длинно в отчете ошибки выкладки, а лишь проставлять "галочки" в Чек-листах и фотографировать "витрину".
- Для оценки умения работать с Покупателями (по "речевым модулям") можно, например, вешать продавцам диктофоны (выключать которые запрещено) и затем выборочно их прослушивать.
- Через обучение и аттестации довести употребление "речевых модулей" до полезного автоматизма (вплоть до интонаций), когда человеку становится легче произнести заученный "речевой модуль", чем каждый раз придумывать неэффективный.
- Привлечь для оценки Покупателей - через "жалобные листы" и/ил "жалобный телефон".
Может показаться, что предлагаются еще / дополнительные способы проверки (при том, что Вы просите упростить имеющиеся).
Но, возможно, за счет предложенных способов контроля Вы решите, к примеру, сократить периодичность выездных проверок из офиса?
...плюс 1 - 2 дня пишется отчет
На первый взгляд 1 - 2 дня на отчет кажется избыточным. Проверьте не раздуто ли затрачиваемое время.
Возможно, стоит не писать отчет, а, к примеру, надиктовывать его устно (на диктофон) или это может быть даже не устный "отчет", а надиктовка выявленных нарушений прямо во время проводимой проверки.
3. поскольку график оценки известен - есть варианты, что порядок и т.п. наводят "к приезду комиссии"
Почему бы каждый раз не менять этот график?
+ Ведь у Вас еще есть "Тайный Покупатель" (который, вероятно, не по графику...).
Уточните, пожалуйста, помимо заведующих есть ли в магазинах администраторы торговых залов (непрерывно отслеживающие работу продавцов)?
5. Управленческие навыки руководящего состава - проверяется сотрудниками службы персонала в ходе аттестации с помощью оценочной беседы
В отличие от всех ранее приведенных Вами способов оценки персонала данный пункт - на первый взгляд - кажется "шаманским".
Есть ли перечень (на бумаге) конкретных контрольных вопросов для беседы по оценке управленческих навыков?
Если "да", то меняется ли он к каждой следующей аттестации?
Если "да" (и это не является конфиденциальной информацией), не могли бы Вы его здесь привести?
Кстати, а как именно (через зарплату) к результатам работы магазина привязан руководящий состав?
См. также обсуждения-аналоги:
- Система администрирования
- Опять зарплата в компьютерном магазине
- Внедрение техники работы с Клиентами в торговом зале
- Как подойти к Клиенту
- Общие стандарты кассира
С Уважением,
[Показать все ответы на это сообщение]
Большое спасибо за ответ.
Про видеокамеры и диктофоны надо подумать. Идею с видеокамерами, можно "продать" руководству только в совокупности с другим подразделением. я обдумаю.
По речевым модулям хочу со следующего года запустить процесс стандартизации. Разработаем новый план тренингов и как раз будем на речевые модули "натаскивать".
Жалобная книга есть, к сожалению она решает задачу только "крупных" сбоев. В том плане, что ни один покупатель не напишет в книге, что у него не выявили потребность при продаже или не перевели качества техники в его выгоды :)
График проверок меняется каждый квартал. Сделать его совсем неожиданным мы не можем, т.к. совместно с оценкой, как правило, проходит и обучение. Плюс к аттестации сотрудники должны готовиться. Впрочем, филиалы и не скрывают "две ночи не спали, готовились к вашему приезду" - многие говорят прямо с гордостью. :)
С другой стороны, есть шанс, что без регулярных проверок, они бы в стандарты марчендайзинга заглядывали бы еще реже, чем раз в квартал :)
Функция контроля продавцов возложена на заведующих. это одна из их основных обязанностей. Постоянно они работу продавцов не отслеживают, но должны это делать выборочно, не реже 1 раза в неделю для "категорийных" опытных сотрудников и не реже 3-х раз в неделю для малоопытных (у них тоже есть чек-листы, привязанные к выполнению планов).
Про оценку управленческих умений мне ответить сложно. Данная система сформировалась до моего прихода и для меня тоже иногда тянет на шаманство. Списка вопросов нет, есть список критериев оценки и он постоянный:
1. Постановка целей: еженедельных, ежедневных, соответствие целей планам магазина и индивиуальным особенностям работника (задачи конкретны, реалистичны (сравниваются с прошлыми периодами), требуют усилий (уточняем в чем усилие, оно не обязательно может быть количественным (увеличить продажи на 100 рублей), может быть и качественным (предлагать более дорогую технику, найти подход к определенной категории покупателей)
2. Контроль промежуточных результатов, корректировка методов или целей: выполняются ли результаты, выборочно контролируется исполнение чек-листа продажи, соответствуют ли "точки контроля" поставленным целям (например цель продать больший процент сопутствующего товара - контролирует ли заведующий именно этот пункт), если цели не исполняются - какие методы предлагаются продавцу, в какой форме (форма "старайся больше" - к рассмотрению не принимается)
3. Мотивирование Продавцов - знает ли индивидуальные особенности, как мотивирует, какие видит проблемы, где видит зоны развития
Над списком вопросов я сейчас работаю, но именно в плане построения оценочного интервью.
В общих чертах привязка к з/п осуществляется так: по результатам комплексной оценки (за квартал), в эту оценку также входит % исполнения плана по основным показателям, филиал относится к определенной категории. у каждой категории свой процент премиального фонда (от прибыли филиала), чем выше категория, тем больше премиальный фонд. Директор магазина оценивается по усредненным показателям работы магазина, заведующие отделом по личным.
[Показать все ответы на это сообщение]
Здравствуйте Наталья.
Наличие в офисах вот таких камер http://www.dlink.ru/ru/products/14/812.html, при условии безлимитного интернета, позволяет мне производить контроль из любого места где есть доступ в интернет: в кабинете, дома, в командировке, в любом из офисов. В принципе в них есть микрофоны, но по качеству звука не могу сказать, этой функцией не пользовался. При наличии "сервера" на месте позволяют вести запись, причем программное обеспечение бесплатное. Вероятно есть и аналоги, но админ выбрал эти, цена меня устроила, правда покупать пришлось в Москве т.к на местном рынке не нашлось нужного количества, ну и дешевле.
С камерами частично решается еще задача мелких краж т.к. мелких воришек они все же отпугивают.
[Нет ответов на это сообщение]
На ту же тему
Кол-стат:19|Кол-форум:65|Кол-магаз:4
- Статьи по теме
- Обсуждения по теме
- Готовые решения по теме
Нередко предложение сложной (для понимания) услуги или продукта формулируется потенциальному Заказчику так, как о них привык говорить… Поставщик, но не так, чтобы это было понятно Заказчику.
В статье Авторы рассматривают ситуацию - как упрощать Клиентам понимание сложных (и, как правило, дорогих) услуг и продуктов.
Рассмотрим третью задачу, которую необходимо решить в ходе переговоров по дорогим продуктам и услугам – "Отстройка от конкурентов) и четвертую - "Значимые рекомендации третьей стороны и публикации), а также приёмы их решения.
Для решения третьей задачи используются следующие приемы:
ПРИЁМ 3.1. ПОКАЗ ПРИНЦИПИАЛЬНО ИНОГО ДИАПАЗОНА
Иногда ответ на фактический вопрос: "Чем Вы лучше?" НЕ стоит давать буквально: "Мы отличаемся тем, что…". Ибо можно увязнуть в деталях и, по сути, не отстроиться, а, наоборот, "раствориться" на общем фоне… Дается короткий переформатирующий ответ, суть которого: "Мы не конкурируем, ибо просто делаем иные вещи… Мы другие". Так, город не конкурирует с улицей.
То есть просто "отодвинули" исходный тезис. Как бы "вынесли за скобки". Поменяли систему координат. Возможно, сделав это не совсем "логично". Неважно. Просто мы - другие. Не хотим "смешиваться". В этом все дело.
Рассмотрим вторую задачу - оправдание цены и приёмы ее решения.
Всё, что было ранее - это "ДО ЦЕНЫ". Если "кредит доверия" наработан, Человек должен уже сам искать доводы ЗА работу с Вами и САМООПРАВДАНИЕ ЦЕНЫ, которые …Вы должны ему предоставить.
Для этого существуют следующие приемы…
- У вас коты есть? Мне сказали, что кота нужно купить.
- Да, есть.
- А какие?
- А в мешке.
- А сколько стоят.
- 200 долларов.
- Эх, ну давайте…
Если вы думаете, что это - разговор не вполне здравомыслящих людей, то вы ошибаетесь. Примерно такой диалог происходит между страховым агентом и Клиентом, который имел счастье (или НЕ-счастье) купить автомобиль и теперь вынужден оформить полис обязательного страхования ("автогражданку").
В скобках отметим, что Автор данной статьи самым положительным образом относится к данному виду страхования, однако вполне разделяет мнение, что страховые компании несколько "не дорабатывают"...
В первой части Дневника говорилось об обнаруженных "минах замедленного действия" и предлагался общий алгоритм их устранения. Оказалось, что это только начало большой работы по "разминированию", поэтому во второй части Дневника мы решили продолжить разговор на тему, какие неприятности бывают, а главное, как от них избавляться, по возможности быстро, недорого и навсегда.
Персонал часто называют стратегическим ресурсом фирмы. На персонал возлагают огромные надежды. О необходимости обучения, подготовки и повышения квалификации персонала неустанно напоминают издания, посвященные управленческой тематике. Поэтому не будем еще раз говорить о "важности", "целесообразности" и "необходимости" и перейдем сразу к главному без лишних предисловий.
В статье рассмотрены основные методы обучения персонала и предложены рекомендации по сокращению затрат на обучение и повышению его эффективности.
"Было бы хорошо сделать консультационную фирму похожей на фабрику по производству отличной мебели.
Спрашивается, зачем?
Затем чтобы потом делать отменные фирмы, как удобные диваны..."
Жил-был молодой специалист и работал он в разных фирмах, если точнее, то в трех, в каждой в среднем по одному году. И везде все было одинаково: фирма как будто бы солидная, но периодически в ней происходили "аварии", крупные и мелкие, с Клиентами и партнерами, а порой случались и внутренние "поломки": с сотрудниками и отделами.
И тогда он с друзьями открыл свое дело. Сначала все было хорошо, даже замечательно, но через год фирма выросла, и стало в ней так же, как и в тех трех других, ОДИНАКОВО. Может и не так одинаково, но очень похоже…
И тогда бывший молодой специалист, а теперь уже совладелец бизнеса, посетил Семинары Системы "ТРИЗ-ШАНС" (раньше он посещал только Форум).
После посещения семинаров стало не просто понятно, что делать, но и как делать...Когда говорят: "Дорогие продажи – это редкие продажи", под этим обычно понимают и… редкие контакты. Каждая встреча с потенциальным Клиентом – редка, "эксклюзивна" и неповторима. Каждая требует предварительного "изучения" и "проработки" ситуации. Поэтому "окучивать" Клиента в течение многих месяцев считается естественным циклом "созревания" одной сделки… С этого начинается мифология вокруг "дорогих заказов".
Опыт консультирования экспертов Системы "ТРИЗ-ШАНС" в области продвижения сложных продуктов и услуг позволил собрать эти мифы списком. С тем, чтобы дать методичное опровержение каждому из них и показать, почему в Компании, где нормально выстроены бизнес-процессы, может быть иначе…
Одной из наиболее распространенных ошибок, которая приводит к "незаключению" сделки является реклама достоинств предложения или некой ценовой (технической, функциональной и т.д.) выгоды для Заказчика, без выработки "кредита доверия" к продавцу.
Надо понимать, что чем дороже сделка, чем выше цена услуги, тем меньше у Клиента стереотипов, тем больше он неспозиционирован, обеспокоен, лишен эталонов для сравнения. Его волнуют не только цены, но и потенциальная "вероятность обмана", "халтуры", не понимание "результата" и т.п.
Чем дороже сделка, тем в большей степени вероятность успеха зависит от брэнда, репутации, известности, авторитета, а не только от умения и/или желания решать задачи Клиента и тем более не от наценки.
Когда продажи идут плохо, говорят, надо провести тренинг персонала. Вопрос только какой. Должна ли это быть накачка на уверенное поведение и активность? Только в чем эта активность должна проявляться и как ее измерить? Как понять, что продавец "активен"? И будет ли эта активность приводить к продажам?
Может быть, это изучение психотипов покупателей и особенностей их мотивации (с глубоким погружением за счет средств фирмы!)? Распознавание внутреннего состояния покупателя по его мимике и жестам? Изучение техники открытых и закрытых вопросов? Возможно. Но опять же, будет ли знание этой теории приводить к продажам?
В статье приводятся ОТЛИЧИЯ тренингов Системы "ТРИЗ-ШАНС" от существующих, а также несколько очень конкретных технологичных ПРИЕМОВ (и иллюстрирующих примеров), которые отрабатываются с продавцами. Уважаемые Коллеги, желающие получить ответ на вопрос: "Как именно вы проводите тренинги?", - его получат.
Эта статья является, по сути, ПРАКТИЧЕСКИМ ПРИЛОЖЕНИЕМ рекомендаций ранее опубликованной статьи "Как написать коммерческое предложение?" к более "специфичной" области - поиску и привлечению Рекламодателей.
Не ограничиваясь, однако, текстовыми обращениями, покажем весь процесс - начиная с ответа на вопрос "Куда звонить? С чего начинать?" и заканчивая обработкой характерных возражений.
Тем более, что эти вопросы периодически возникают на профессиональном Форуме www.triz-ri.ru/forum, а также являются предметом отработки на корпоративных тренингах активных продаж, заказываемых рекламными агентствами и компаниями.
Рассмотрим этот процесс применительно к НАРУЖНОЙ РЕКЛАМЕ.
Сотрудникам, принимающим звонки после выхода рекламы и особенно выполняющим фронтальные обзвоны, приходится иметь дело с огромным, изо дня в день меняющимся потоком потенциальных Клиентов, реагировать на все их пожелания и замечания. Причем делать это четко и быстро. И главное - этот поток не "испортить", т.е. правильно реагировать и грамотно отвечать.
Как правило, "сложные" моменты в разговоре с Клиентами на потоке устойчиво воспроизводятся. Поэтому, чтобы каждый раз не изобретать заново, что сказать, важно заготовить речевые модули, протестировать в реальных диалогах, а затем обучить сотрудников их произносить. Использование заготовок блокирует типовые ошибки в разговоре с Клиентом и сильно повышает вероятность заключения сделки.
В статье приведен фрагмент "Конструктора речевых модулей" для сотрудников, работающих на телефоне.
На большой статистике тренингов телефонных переговоров выявился факт: многие отделы продаж работают, в основном, на прием входящих звонков и с уже существующей Клиентской базой. Менеджеры так и говорят: "А зачем нам искать клиентов? Люди сами нам звонят. Это на заре нашей фирмы надо было делать обзвоны, а теперь нас и так знают. Мы теперь больше отвечаем на звонки".
Данная статья отвечает на вопросы: как не только качественно, но и количественно проверять работу "сотрудников на телефонах"? что считать результатом и как его измерить? как вести отчетность по звонкам? и т.д.
Это не столько статья, сколько готовая инструкция по контролю исходящих звонков.
Тренинг продавцов - сегодня одна из самых популярных и заказываемых бизнес-консультантам работ. Но и эта услуга не является исключением из азбуки консалтинга, которая гласит: область постановки задачи часто не совпадает с областью решения.
При всей пользе торговой науки, не каждый заказ на тренинг персонала рекомендуется начинать именно с него. В одних случаях нужен не тренинг, а ревизия. В других - кроме тренинга - построение технологии продаж в целом и внедрение фирменных стандартов, в третьих - можно обойтись и простым тренингом.
Побывав в магазине и пообщавшись с продавцами, вполне реально поставить диагноз, который позволит ответить на вопрос: что же все-таки на данном этапе важнее для магазина? Откроем несколько критериев для диагностики, найденных на основе опыта многолетних консультаций магазинов - от бутиков до супермаркетов…
Пожалуй, немного найдется столь конкурентных отраслей в сфере услуг, как агентства недвижимости. Судя по нынешней тенденции, скоро чуть ли не на каждый двор будет приходиться по конторе.
Казалось бы, в такой ожесточенной борьбе за Клиента качество оказываемых услуг – как главное преимущество – уже должно было взлететь до небес. Ан-нет!
Клиенты продолжают месяцами ждать обещанных вариантов, выстаивать очереди в инстанциях, по первому зову мчаться в агентство и недоумевать: за что же они платят ТАКИЕ деньги своему риэлтору.
Агентства, в свою очередь, продолжают жаловаться на "непорядочных" Клиентов, ушедших в другие АН, на сложности в наборе базы и "прытких" Конкурентов, уводящих варианты из-под носа…
А между тем, как показывает практика, настройка работы АН "под Клиента" (т.е. с учетом Его беспокойств, неудобств и требований) заодно снимает и бОльшую часть проблем Агентства. Главное – Клиента услышать.
Подобного рода решениям и посвящена эта статья.
Когда Гости заведения считают обслуживание "неважным", "так себе" или "просто отвратительным" - это означает целый ряд ошибок, нарушений и технологических сбоев, не всегда отслеживаемых Администратором или Директором, но которые стабильно приводят к ситуациям "упущенной выгоды" для Заведения. Об иных сбоях Директор может даже не узнать.
И, напротив, когда обслуживание кажется Гостям "отменным" или "просто замечательным", - в действительности, это означает, что персонал обучен определенным ПРИЕМАМ работы с Клиентами (в том числе "Технике ответов на сложные вопросы". А также, что в Заведении выстроена система администрирования этого процесса. Но это бывает не часто.
Цель этой статьи – показать несколько конкретных ПРИЕМОВ работы с Клиентами ресторанов, кафе, баров в рамках тех ситуаций, на которые – в интересах Заведения – может повлиять официант.
Есть много материалов по ИСХОДЯЩИМ предложениям потенциальным Клиентам. Конструкторы ответов... Коммерческие предложения... Техники активных продаж и тренинги по ним... Обсуждения на Форуме... Опросы...
Но вот Клиент обратился САМ! Причем наверняка - по списку - обзванивает (посещает) торговые организации. Сравнивая и выбирая, где разместить заказ, кому подать заявку, у кого закупить...
Готовы ли у нас ответы на ВХОДЯЩИЕ запросы? Обострим - готовы ли мы отвечать на ПОТОКЕ входящих звонков и посетителей? С активным (но ненавязчивым) предложением действительно полезных для Клиента позиций в ассортименте. С явным желанием не столько "предлагать", сколько решать его задачи. Не ограничиваясь "ленивыми" ответами "с точностью до заданного вопроса". (Симметрично: исключая ситуации "итальянской забастовки", т.е. "Вы нас не спросили - мы и не сказали".)
Так, чтобы количество обратившихся стремительно приближалось к числу заказавших.
Возьмем сегмент - B2B. Оптово-розничные торговые предприятия, работающие "со склада" и/или "под заказ" с корпоративными и частными Клиентами.
В статье приводится фрагмент методики "Техника ответов на ВХОДЯЩИЕ запросы Клиентов" для этого сегмента. Ради интереса сравните, как реагируют на звонки и посещения Клиентов Ваши менеджеры...
Эта статья НЕ про соцопрос. НЕ про "белые воротнички" с планшетами в руках, по стойке "смирно" анкетирующих на улице случайных граждан из "генеральной совокупности". НЕ про анкетные листы с односложными ответами "да", "нет", "не знаю", "часто", "редко", "иногда". И НЕ про явную "джинсу" (рекламу), следующую за первыми вопросами, на которые попался прохожий, а теперь и сам не рад…
Эта статья про опросы, которые по жанру ближе к расследованию. Например, когда надо понять, почему упали продажи, мало звонков или почти нет посетителей. Решить, как привлекать новых Клиентов, на что они среагируют. Разобраться, почему нет откликов, хотя рекламная кампания идет полным ходом. Возможно даже, принять решение, в каком направлении развиваться.
И здесь много нюансов...
Автор статьи, на протяжении ряда лет лично проводя опросы корпоративных и частных Клиентов, собрал эти тонкости воедино – в помощь тем, кому предстоит опрашивать. Ибо вопросы: "Как поднять продажи?", "Как привлечь новых Клиентов?" (в т.ч. "Куда нам развиваться?") - регулярно поступают на Форум TRIZ-RI.RU. А разобраться в ситуации помогают опросы.
При том, что существует множество тренингов продаж, крайне мало информации о технике получения дорогих заказов и привлечения Vip-Клиентов.
Одной из наиболее распространенных ошибок, которая приводит к "незаключению" сделки при дорогих заказах , является реклама достоинств предложения или некой ценовой (технической, функциональной и т.д.) выгоды для Заказчика, без выработки "кредита доверия" к продавцу.
На разных примерах (из разных областей бизнеса) на семинаре демонстрируются приемы по выработке "кредита доверия" при дорогих заказах, а также по оправданию цены, отстройке от конкурентов и т.д. То есть КАК выстраивать коммуникации на переговорах с Клиентами относительно дорогих продуктов и услуг.
Но прежде рассматриваются принципы организации дорогих продаж, облегчающие последующие коммуникации с Клиентами.
Пригласите нас к себе на предприятие для реализации управленческих решений, наработанных в Вашей сфере деятельности. Мы внедрим у Вас наработанный опыт и обучим Ваших специалистов.
Подобно велосипеду, профессионально сделанная и заложенная в основу корпоративной культуры система "фирменных стандартов" изобретается один раз и надолго.
Менеджеры продаж не звонят новым Клиентам чаще всего потому, что им нечего сказать. А будь у них хорошие скрипты продаж для ведения переговоров, отчего бы не позвонить?
Copyright© ООО "Сычёв и Кº", 1994 - 2153.
Идея проекта и руководство: С.В.Сычёв
Редактор: О.И. Дейнега. Web-Master: Р.А. Лушов.
Политика конфиденциальности
Идея проекта и руководство: С.В.Сычёв
Редактор: О.И. Дейнега. Web-Master: Р.А. Лушов.
Политика конфиденциальности