Уважаемая Жанна Джемсовна,
Начинаем отвечать.
Есть некоторое смешение задач: индивидуальное стимулирование и личная результативность отождествляется с "личными продажами". Оно, конечно, связано, но это не одно и тоже. Разница будет понятна из дальнейшего.
Итак, наша цель: сделать так, чтобы продавцы не прятались от покупателей, были
лично заинтересованы в квалифицированном обсллуживании и видели связь между результатом ежедневного труда и премией по итогам месяца.
В настоящий момент этому (предположительно) мешают след. факторы:
1. Скорее всего, результативность отдела (при том, что в смену работают четверо) закрывается на 8 человек - так что, естественно, вклад каждого растворяется. В этой части можем предложить реализацию как закрывать на смену, что частично улучшит ситуацию. 4 человека (
при качественном администрировании) еще уследят друг за другом, но 8 (тем более, в разные смены) - нет.
2. Следующий шаг. Введите в модель заработной платы критерий "число продаж" (учитывайте его по строкам в чеке, а не по чекам). Это стимулирует. Каждая продажа конкретна и продавец ее помнит и мысленно подсчитывает. И когда продавцов в группе относительно мало, они начинают прогнозировать свою результативность и - соответственно - ЗП. Общая же выручка отдела (с учетом разных смен) и - тем более - магазина - достаточно размытые и далекие от продавца сущности.
3. Далее. Чтобы произошло структурирование внутри группы даже из 4-х человек, полезно ввести категории продавцов и аттестовывать их:
- при приеме на работу (и по итогам испытательного срока);
- в ходе текущей работы
Категория зависит от 3-х факторов: "стабильно высокой результативности", "профессионализма" и "дисциплины". Значимая часть заработной зависит от категории, которую надо заработать. Поэтому повышать категорию выгодно.
В следующих сообщениях, при необходимости, можем написать и об аттестации, и о возможной формуле зарплаты в этой связи. Но прежде важно проговорить принципы.
4. Теперь о специфике.
В гипермаркете строительных материалов значимая/бОльшая часть Покупателей посвящает выбору одного товара (или товарам одного отдела) долгое время, длительно консультируясь то с одним, то с другим продавцом. На другого продавца они нередко переключаются, т.к. первый работает уже с другими Покупателями.
Функции между продавцами внутри группы разделены таким образом, что процесс продажи может осуществляться сразу несколькими (двумя и т.д.) продавцами. Например, один насыпает, взвешивает, а другой выбивает товар; один консультирует, а другой подносит образцы и т.п.
Т.е., совместное обслуживание Клиента часто вполне разумно и оправдано.
(Другое дело, что мы тут предполагаем, что 4 человека в смену на секцию в Вашем случае, возможно, перебор и беспокоимся о том, верно ли структурированы сами cекции, но, чтобы не уйти в сторону, эту тему не развиваем).
В таких случаях нам лучше не "вычленять вклад" каждого, а закрывать результативность на маленькую "бригаду". Но зарплату каждому внутри группы начислять не только с учетом их общей результативности, но и с учетом категории каждого (см. выше п.3.).
В этом месте мы сделаем паузу, чтобы узнать Ваши вопросы. Речь, как Вы видите, идет не о том, как засечь личную сделку, а о системной работе по улучшению работы продавцов.
Спасибо,
СОГЛАСЕН С ОБРАБОТКОЙ ЛИЧНЫХ ДАННЫХ