Как платить премию продавцам розницы?
Готовая система мотивации для продавцов: калькулятор зарплат, положение о премии, чек-листы, критерии результативности
Форум бизнес-методик triz-ri
@ Подписаться
Сотни бизнес-методик. Тысячи кейсов. Обновления.
OK
сегодня 10929 Подписчиков
Опять зарплата в компьютерном магазине
Обсуждения-аналоги
Скрыть / Показать
Сортировать по дате
-
+13 / 2014-01-05 12:23:49,
[не прочитана] -
+10 / 2021-10-07 14:10:16,
[не прочитана]
Создать аналогичное обсуждение...
Уважаемые коллеги!
Приобрел приложение ANY-TRADE по розничному отделу продаж и возникли вопросы:
1. Каким образом и кто должен отслеживать нарушения технологий продаж в торговом зале (например при общении с Клиентом)?
2. Как избежать конкуренции между продавцами в магазине, между несколькими торговыми точками (просто эти точки работают под разными вывесками, но хозяин один)?
С уважением, Юрий Чертоляс
[Показать все ответы на это сообщение]
Уважаемый Юрий!
1. Каким образом и кто должен отслеживать нарушения технологий продаж в торговом зале (например при общении с Клиентом)?
Администратор + должна быть налажена обратная связь с Клиентами. Например, простой (хорошо запоминаемый) и читаемый отовсюду телефон (куда позвонить Клиенту, если Клиент недоволен) , жалобные листы и т.д., всегда очень кстати.
2. Как избежать конкуренции между продавцами в магазине, между несколькими торговыми точками (просто эти точки работают под разными вывесками, но хозяин один)?
Уточните, пожалуйста, о какой конкуренции идет речь? Вы пишете о том, что
1. Каким образом и кто должен отслеживать нарушения технологий продаж в торговом зале (например при общении с Клиентом)?
Администратор + должна быть налажена обратная связь с Клиентами. Например, простой (хорошо запоминаемый) и читаемый отовсюду телефон (куда позвонить Клиенту, если Клиент недоволен) , жалобные листы и т.д., всегда очень кстати.
2. Как избежать конкуренции между продавцами в магазине, между несколькими торговыми точками (просто эти точки работают под разными вывесками, но хозяин один)?
Уточните, пожалуйста, о какой конкуренции идет речь? Вы пишете о том, что
- Продавцы конкурируют за право работать в том или ином магазине?
- Магазины конкурируют друг с другом?
- Продавцы конкурируют внутри магазина за Клиента?
- Иное? ..
[Показать все ответы на это сообщение]
Уважаемая Редакция.
Администратор + должна быть налажена обратная связь с Клиентами. Например, простой (хорошо запоминаемый) и читаемый отовсюду телефон (куда позвонить Клиенту, если Клиент недоволен) , жалобные листы и т.д., всегда очень кстати.
1) Что такое жалобные листы?
2) Если Клиент не высказал свою жалобу начальству, не оставил записей (просто ушел), мы это никак не можем учесть? "Не пойман - не вор"?
3) Как учесть типовые "косяки" в процессе продажи (не задал критерии и т.д.)? Ведь на это человеку в голову не придет жаловаться. Администратор должен постоянно надзирать над всеми? Или проводить периодически "контрольные закупки"? Но тогда опять получается "не пойман - не вор"...
Уточните, пожалуйста, о какой конкуренции идет речь? Вы пишете о том, что
1) конкуренции между продавцами одного магазина за Клиента
2) конкуренции между продавцами 2 магазинов за Клиента (в одном нет в наличие товара, в другом есть. Но продавцы могут не направить Клиента в другой магазин).
Понятно, что придется учитывать в з/п общую результативность по каждому магазину и совокупную по 2-м. Но какие им присвоить веса? И не слишком ли громоздко получится?
С уважением.
P.S. Если я что-то не учла, Заказчик дополнит.
Администратор + должна быть налажена обратная связь с Клиентами. Например, простой (хорошо запоминаемый) и читаемый отовсюду телефон (куда позвонить Клиенту, если Клиент недоволен) , жалобные листы и т.д., всегда очень кстати.
1) Что такое жалобные листы?
2) Если Клиент не высказал свою жалобу начальству, не оставил записей (просто ушел), мы это никак не можем учесть? "Не пойман - не вор"?
3) Как учесть типовые "косяки" в процессе продажи (не задал критерии и т.д.)? Ведь на это человеку в голову не придет жаловаться. Администратор должен постоянно надзирать над всеми? Или проводить периодически "контрольные закупки"? Но тогда опять получается "не пойман - не вор"...
Уточните, пожалуйста, о какой конкуренции идет речь? Вы пишете о том, что
- Продавцы конкурируют за право работать в том или ином магазине?
- Магазины конкурируют друг с другом?
- Продавцы конкурируют внутри магазина за Клиента?
- Иное? ..
1) конкуренции между продавцами одного магазина за Клиента
2) конкуренции между продавцами 2 магазинов за Клиента (в одном нет в наличие товара, в другом есть. Но продавцы могут не направить Клиента в другой магазин).
Понятно, что придется учитывать в з/п общую результативность по каждому магазину и совокупную по 2-м. Но какие им присвоить веса? И не слишком ли громоздко получится?
С уважением.
P.S. Если я что-то не учла, Заказчик дополнит.
[Показать все ответы на это сообщение]
Уважаемая Дарья,
1) Что такое жалобные листы?
"Книга жалоб" известна всем. Но просят ее единицы. Остальным почему-то совестно.
С Жалобными листами в этом смысле будет проще:
Здесь важно не оштрафовать сотрудника, а завести процедуры по предупреждению / профилактике ошибок и нарушений.
Не забывайте и про рекомендованный Редакцией "жалобный телефон". Как показывает практика, он работает.
Помните, что идея может НЕ сработать, система идей сработает всегда.
3) Как учесть типовые "косяки" в процессе продажи (не задал критерии и т.д.)? Ведь на это человеку в голову не придет жаловаться....Но тогда опять получается "не пойман - не вор"...
См. ответ по п. 2.
2) конкуренции между продавцами 2 магазинов за Клиента (в одном нет в наличие товара, в другом есть. Но продавцы могут не направить Клиента в другой магазин).
Понятно, что придется учитывать в з/п общую результативность по каждому магазину и совокупную по 2-м. Но какие им присвоить веса? И не слишком ли громоздко получится?
Веса могут составлять 80:20 или 70:30 = собственный результат работы : результат работы 2-х магазинов.
Чтобы не было громоздко и каждая составляющая премиальной части не "замыливалась" можно, например, делать так, как описано в статье А.Б. Кавтревой "Свой среди чужих, чужой среди своих".
Плюс необходимо:
1) Что такое жалобные листы?
"Книга жалоб" известна всем. Но просят ее единицы. Остальным почему-то совестно.
С Жалобными листами в этом смысле будет проще:
- увидел (для этого они могут быть, например, ярко-желтыми),
- схватил (для этого они должны быть доступны в любом месте магазина),
- отметил (для этого они могут быть уже реализованы, например, в виде списков типовых нарушений сотрудников, которые Клиент должен просто обвести + дописать, если чего-то не хватает + вписать ФИО продавца),
- кинул в спец. (закрытый ) ящик.
Здесь важно не оштрафовать сотрудника, а завести процедуры по предупреждению / профилактике ошибок и нарушений.
Не забывайте и про рекомендованный Редакцией "жалобный телефон". Как показывает практика, он работает.
Помните, что идея может НЕ сработать, система идей сработает всегда.
3) Как учесть типовые "косяки" в процессе продажи (не задал критерии и т.д.)? Ведь на это человеку в голову не придет жаловаться....Но тогда опять получается "не пойман - не вор"...
См. ответ по п. 2.
- Администратор должен постоянно надзирать над всеми? - Да, на то он и администратор.
- Или проводить периодически "контрольные закупки"? - Да, конечно.
- Через обучение и аттестации довести употребление "речевых модулей" до полезного автоматизма, когда человеку становится легче произнести заученный "речевой модуль", чем каждый раз придумывать неэффективный.
- Можно, например, вешать продавцам диктофоны (выключать которые запрещено) и затем выборочно их прослушивать и выставлять оценки.
2) конкуренции между продавцами 2 магазинов за Клиента (в одном нет в наличие товара, в другом есть. Но продавцы могут не направить Клиента в другой магазин).
Понятно, что придется учитывать в з/п общую результативность по каждому магазину и совокупную по 2-м. Но какие им присвоить веса? И не слишком ли громоздко получится?
Веса могут составлять 80:20 или 70:30 = собственный результат работы : результат работы 2-х магазинов.
Чтобы не было громоздко и каждая составляющая премиальной части не "замыливалась" можно, например, делать так, как описано в статье А.Б. Кавтревой "Свой среди чужих, чужой среди своих".
Плюс необходимо:
- Развесить объявления о том, что, если Вы не нашли товар (у нас в магазине), то спросите у продавца, и он Вам скажет где или когда Вы сможете его приобрести.
- Поставить компьютер (и, возможно, приставить к нему незаинтересованного сотрудника), которым каждый может воспользоваться и самостоятельно узнать где или когда он сможете приобрести отсутствующий товар.
- Предоставлять Клиентам скидки за хлопоты по поиску товара по Вашим магазинам.
- Проводить периодически "контрольные закупки" отсутствующего товара.
[Показать все ответы на это сообщение]
Уважаемая Ксения.
Плюс необходимо:
Эти усилия по "отсутствующим товарам" направлены на контроль Продавца (плохая выкладка)? Или менеджера по закупкам (почему не привез)?
С уважением.
Плюс необходимо:
- Развесить объявления о том, что, если Вы не нашли товар (у нас в магазине), то спросите у продавца, и он Вам скажет где или когда Вы сможете его приобрести.
- Поставить компьютер (и, возможно, приставить к нему незаинтересованного сотрудника), которым каждый может воспользоваться и самостоятельно узнать где или когда он сможете приобрести отсутствующий товар.
- Предоставлять Клиентам скидки за хлопоты по поиску товара по Вашим магазинам.
- Проводить периодически "контрольные закупки" отсутствующего товара.
Эти усилия по "отсутствующим товарам" направлены на контроль Продавца (плохая выкладка)? Или менеджера по закупкам (почему не привез)?
С уважением.
[Показать все ответы на это сообщение]
Уважаемая Дарья,
Приведенные же в предыдущем сообщении способы призваны контролировать продавцов на:
Контролировать менеджера по закупкам, конечно, тоже надо, но это делается не перечисленными способами, а, например, так, как описано в обсуждении Let`s talking about... и обсуждениях-аналогах, которые открываются при этом на левой панели экрана.
Приведенные же в предыдущем сообщении способы призваны контролировать продавцов на:
- сообщение покупателям о том где и/или когда можно приобрести требуемый товар;
- сокращение плохой - отсутствующего товара, пустых мест на сталлажах - выкладки.
С Уважением,
[Показать все ответы на это сообщение]
Уважаемая Ксения.
Спасибо. Будем думать.
С уважением.
Спасибо. Будем думать.
С уважением.
[Нет ответов на это сообщение]
Уважаемые Коллеги!
В контексте данного обсуждения интересна публикация "Чем плоха привязанность Клиента".
Спасибо,
[Нет ответов на это сообщение]
Здравствуйте,
подскажите как решили проблему с диктофонами? Какие брали модели, чтоб они не мешали и не отвлекали от работы с клиентом?
Потому что мы столкнулись с тем, что когда запись идет периодически, продавец начинает заикаться и вести себя неестественно.
И можно где-то подробней прочитать про "речевые модули"?
подскажите как решили проблему с диктофонами? Какие брали модели, чтоб они не мешали и не отвлекали от работы с клиентом?
Потому что мы столкнулись с тем, что когда запись идет периодически, продавец начинает заикаться и вести себя неестественно.
И можно где-то подробней прочитать про "речевые модули"?
[Показать все ответы на это сообщение]
Уважаемая Ирина!
И можно где-то подробней прочитать про "речевые модули"?
Посмотрите вот этот материал, а также вот эту подборку (там есть примеры, статьи и обсуждения на Форуме по данной теме).
Спасибо,
И можно где-то подробней прочитать про "речевые модули"?
Посмотрите вот этот материал, а также вот эту подборку (там есть примеры, статьи и обсуждения на Форуме по данной теме).
Спасибо,
[Нет ответов на это сообщение]
На ту же тему
Кол-стат:41|Кол-форум:57|Кол-магаз:20
- Статьи по теме
- Обсуждения по теме
- Готовые решения по теме
Азбука консалтинга гласит: "Область постановки задач" (то есть, как они формулируются) достаточно часто не совпадает с "областью их действительного решения" (то есть, что случилось на самом деле). Например, желание "поднять командный дух", "сплотить коллектив", "ввести мотивацию от результатов всей компании" и т.п. – это нередко борьба со следствиями, а не с причинами.
Недавно наш знакомый консультант Mister Any получил следующий запрос: "Для подкрепления командного духа мне хочется ввести в отделе продаж доплату за выполнение плана всего отдела. Какой размер оптимален по отношению к общей зарплате сотрудника и к чему одна должна быть привязана? Рассчитываю на Вашу помощь". Подпись: Mr. Heart".
В объявлениях о приёме на работу нередко пишут, что нужны те, кто "умеет работать в команде", как будто это дефицит. Пожалуй, следует писать иное: "Требуется эгоист, способный растолкать локтями тех, кто мешает ему заработать".
Но перейдём от сравнений к методике.
Когда мы измеряем результат работы сразу группы людей, не измеряя результатов каждого участника группы, то такой учёт результатов назовём "бригадным". Или командным результатом.
"Бригадный" учёт результатов труда - вредный, иногда вынужденный и может быть оправдан лишь в некоторых ситуациях. Рассмотрим подробнее....
"Привязку" Клиентов к конкретным менеджерам обычно оправдывают долгой историей их общения в процессе сотрудничества, формирующей, помимо деловых, и личные отношения. А значит, формирующей и более глубокое понимание конкретным менеджером специфики работы с данной компанией.
Однако такая "привязка", вопреки стереотипу о комфортной работе со старым знакомым, неудобна для Клиента. Клиенту приходится ждать "своего сотрудника" и испытывать массу накладок, когда "старого знакомого" нет, хотя любой мог бы его обслужить. А если Клиент действительно полюбил работать с конкретным менеджером, то следует задать себе вопрос: "Почему Клиент хочет "личных отношений" с конкретным хорошим менеджером, даже в ущерб своим удобствам (приходится ожидать, перезванивать, просить, "чтобы передали" и т.п.)?"
Вы не поверите, но цель настоящей статьи – совсем не критика, ведь устранить несуразности, описанные ниже, не составит труда, а затраты копеечные. Авторов материала по должности нередко приглашают вычитывать разнообразные "концепции заведений", "системы менеджмента качества", "технологии клиентоориентированного обслуживания" и т.п. Но иногда приходится говорить: "Протрите, пожалуйста, столик, а только потом положите концепцию".
В статье приводятся, прежде всего, ошибки коммуникации с Гостем и простые решения, их устраняющие. Мы намеренно опускаем ошибки сервировки, подачи на стол и нарушение застольного этикета со стороны официантов.
Наиболее частая управленческая ошибка, вызывающая "командную болезнь", называется "объектное структурирование", когда в рамках отдела продаж неверно распределены зоны ответственности менеджеров (они закреплены за брэндами, товарными группами и т.д.). Иногда продажи вообще не выделены в отдельное подразделение. Т.е. сотрудники отделов, которые оказывают ту или иную услугу Клиентам (консалтинг, сервис и т.д.), сами же эту услугу и продают.
Рассмотрим на примерах...
Вопрос к фабричному комитету фабрики т-ва Шуйско-Тезинской мануфактуры: "Можно ли читать книжки и дремать во время работы?"
Ответ: "Газеты читать можно, так как газеты освещают рабочему жизнь о современном быте, что необходимо знать рабочим, если только позволяет работа и не может наноситься никакого ущерба в работе.
Что касается чтения книг..."
Как правило, на величину КТУ влияют отработанное время и квалификация работника. Кроме того, что ведётся учёт количественных характеристик, часто совершаются попытки замерить качественные - вплоть до чистоты на рабочем месте, выполнения поручений руководителя и т.п.
Хотя в бизнес-литературе КТУ позиционируется как инструмент в помощь справедливому делению оплаты между членами бригады (и призван устранить ряд противоречий этого самого "дележа"), по факту он является либо формальной величиной (стремящейся к константе), либо способом неформального влияния бригадира на подчиненных.
Эффект "огруппления мышления" - способ мышления, приобретаемый людьми в группе, заключающийся в том, что "поиск согласия и компромисса" начинает доминировать над объективной оценкой ситуации.
Таким образом, "консенсус", "общее мнение" делает человека зависимым от группы в своих контактах с окружающим миром. Уровень принимаемых решений при этом понижается. Разумные люди, если их взгляд (даже абсолютно верный) на ситуацию противоречит компромиссу, вытесняются из группы или подчиняются "общему мнению" (даже абсолютно неверному)...
Есть устойчивые вещи, которые редко подвергаются анализу (типа: "А как же иначе?). Отсюда такие характерные ошибки мотивации сотрудников, как:
- стимулирование "ангелов";
- выплата "правильного" процента;
- поиски "правильного" размера ФОТ;
- подгонка зарплат в разных отделах к “оптимальному соотношению”;
- поиски "соразмерности" расходов на заработную плату с доходом.
- премирование при помощи субъективной оценки;
- неоправданные ожидания сотрудников от бонусов и соц. пакетов и другие.
"Больная" для многих предпринимателей тема - участие работника в прибылях.
К счастью, есть решения, позволяющие не допустить связанных с этим ошибок в бизнесе.
Фрагмент выступления Сергея Сычёва, скрытно снятый слушателем на мобильный телефон.
Уровень зарплат на рынке и размер конкретного бизнеса не связаны друг с другом.
Есть определенные профессии, и есть их цена на рынке труда. Есть задания, которые поручены, и есть стоимость их выполнения. А также есть вопрос, который задают все: "Сколько платят такому специалисту в нашем городе?"
Конечно, хороший работник может и должен получать больше, а плохой — меньше. Однако, зарплата аналогичных работников в разных фирмах, в принципе, не может отличаться на порядки. Она может отличаться на 20–30%, но не в разы, тем более, не в десятки раз. Хотя выручка в крупном супермаркете и в "магазине на углу" может отличаться в сотни раз.
Мы сделали для рабочих больше, чем профсоюзы. Мы не только дали им зарплату большую, чем требовали профсоюзы на своих стачках, но и повысили выработку, сократив затраты труда и существенно снизив эксплуатацию. Рабочие в США с момента внедрения системы научного менеджмента перестали называться "пролетариями", они стали делать сбережения, покупать жилье и платить за хорошее обучение своих детей.
Таким образом, вопреки марксизму было показано, что повышение производительности (в том числе, скачкообразное) при капитализме не приводит к обнищанию рабочих. Наоборот, приводит к их обогащению".
Говорят, что кто что заработал, тот то и получай. Если бы так. Беда в том, что он не может платить людям по закону. Почему? Да потому, что не может.
Никак. Не выходит, и все...
По мнению Рингельмана, коллективная работоспособность группы не превышает половины от суммы работоспособности ее членов, т. е. члены группы менее мотивированы и прилагают меньше усилий при выполнении совместных действий, чем при выполнении действий индивидуальных...
Бывает так, что рабочие процессы не отлажены, Клиенты недовольны работой, сотрудники пеняют друг на друга, а некоторые руководители находят проблему не в себе, а в отсутствии "командного духа" и недостаточном стимулировании за "общие результаты". Обычно никто с этим не спорит, к тому же это модно.
А если технологии просто нет и работники делают все "как умеют", так "на то ведь "профессионалов" и брали".
Проблема, конечно, часто сидит глубже...
Размер фонда оплаты труда (ФОТ) определяется уровнем зарплат на рынке и уровнем организации труда на предприятии. ФОТ складывается из (а) зарплат сотрудников, а не зарплаты сотрудников проистекают из (в) ФОТ. Если (а) и (в) не совпадают, то впору задуматься над экономикой предприятия или его технологичностью, возможно, над самой бизнес-идеей, но не подгонять зарплату под низкие фактические результаты.
Строго говоря, было бы правильно не употреблять выражение "фонд оплаты труда", не писать (выше) "фонд оплаты труда работников определяется уровнем зарплат на рынке...", а писать: "Ваши расходы на заработную плату определяются уровнем зарплат на рынке..."
Два великих человека радикально высказались об оптимизации: "Единственный способ оптимизировать затратный проект – это его закрыть" (Питер Друкер) и "Идеальная система - та, которой нет, а функции ее выполняются" (Генрих Альтшуллер).
Этот материал посвящен (основанным на ТРИЗ) приемам сокращения работ при сохранении и улучшении их результатов. В этой части работы вслед за классиками сформулируем: "Лучшая работа – та, которую делать не надо, но результат ее получается".
Эта парадигма создавалась из утилитарного стремления к идеалу, как в управленческом, так и в тризовском смысле. Формулировки идеальности (которые соответствуют по духу и замыслу тем, что сформулировал Генрих Альтшуллер, создавая ТРИЗ, и которые продвигали эту разработку) следующие:
1) Идеально - это когда программу сможет в отсутствие Автора не только сопровождать, но и развивать программист с меньшей квалификацией, чем Автор программы.
2) Идеально - когда добавление новой функциональности в программу не потребует внесения изменений и/или добавлений в программный код (более того, в совершенно идеальной программе увеличение функциональности приводит к сокращению кода); причём всё это без ущерба для любых параметров (например, быстродействия и т.д.).
И чтобы программы писались настолько быстро и сопровождались настолько просто, что их создание и сопровождение можно было бы поручить детям. А взрослые и умные специалисты пусть бы занялись чем-нибудь великим.
Присутствие большого количества людей не увеличивает вероятность того, что кто-то придёт на помощь, а уменьшает. Жертва несчастного случая с меньшей вероятностью дождется помощи, когда за её страданиями наблюдает большое число людей. Так и в рабочей группе...
Сразу начнем с сути дела. Существует некий язык записи сути задачи. Если его применять, то сложные (креативные) задачи решать становится удобнее.
Как и любая модель, эта модель тоже жизнь собой не заменяет, однако авторы статьи попробовали и убедились в том, что действительно удобно. Хотя поначалу кажется непривычным… Впрочем, авторы, уважая время Коллег, постеснялись бы писать о привычном, знакомом, общеизвестном.
Рассмотрим серию примеров. Пока намеренно несложных. (Более сложные мы в дальнейшем тоже рассмотрим).
Выступление Сергея Сычёва на конференции "Как навести порядок в бизнесе",
Москва, январь 2011 г.
Вопрос К.В. Ткалич: "Нам для оценки результативности продавцов необходимо вести учет числа продаж, а не только выручки. Однако единицы измерения товаров разные: одни товары мы продаем погонными метрами, другие - квадратными, третьи - взвешиваем на граммы/килограммы, четвертые — подсчитываем поштучно и т.д.
Поэтому определить, в каких единицах подсчитывать число продаж, является нетривиальной задачей. Мы собирались вести учет числа продаж в чеках, но Вы сказали, что так не надо делать. Поясните почему?
Недостаток 1 (из 9-ти).
Неучет того факта, что сумма сделки и трудоемкость выполнения работ не связаны между собой. Соответственно,
1.1. Крупный разовый (иногда нежданный) "оборотистый" заказ не влечет за собой дополнительной трудоемкости, а зарплату увеличивает и в результате расслабляет сотрудников.
И наоборот. Когда основная работа по обслуживанию долгожданного Клиента только начинается, а новых поступлений не предвидится, сотрудники "правомерно" интересуются: почему при больших стараниях и трудозатратах, чем в прошлый "прибыльный" месяц, их зарплата "падает".
1.2. У сотрудников невольно вырабатывается неприязнь к дешевым товарам и услугам, стремление избегать работы с ними и соответствующее отношение к Клиентам, которые их покупают. Так, в иных магазинах у стенда с кофеварками/кофемолками (условно) продавца можно и не дождаться (в отличие, например, от стенда с проекционными ТВ).
Как результат, премия "непрозрачна". Связь оплаты с результатами труда пропадает...
Заглянув наугад в какую-либо должностную инструкцию, мы непременно отыщем там раздел, который с той или иной степенью "размытости" требует от сотрудника "добросовестности", "внимательности", "организованности", "работы без сбоев" и порой даже "пунктуальности".
Какие-то фирмы менее технологичны, какие-то более. Некоторым удается настроить работу так, что нарушение, ошибку или сбой чрезвычайно затруднительно допустить в принципе. Для этого вводятся различные электронные системы учета, "сигнализации" о предстоящей поломке или нехватке складских запасов; штрих-кодирование документов и расчетов и т.д.
Но даже из самой совершенной технологии человек до конца "не выводится". Ошибки и сбои все равно происходят, а "стыки" между работником, технологией и машиной все равно существуют.
Чем поможет нам здесь рациональная система мотивации? Поговорим об этом в статье.
Автор данного материала, в течение 10-ти лет профессионально занимаясь PR-консалтингом в области управления, имел опыт постановки и внедрения фирменных стандартов в самых разных организациях. Этот опыт свидетельствует: количество хронически повторяющихся из фирмы в фирму (независимо от вида деятельности, оборота, размера уставного капитала и т.д.) "одних и тех же" проблем стремится к постоянной величине.
Это дало возможность написать некоторое ядро фирменных стандартов для любой (по англ. - "any") компании. Отсюда и название: "Фирменные стандарты компании "ANY".
Читая материал, заменяйте подчеркнутые примеры своими, и, возможно, Вы получите ядро фирменных стандартов для Вашей компании.
Для решения некоторых задач программирования в качестве "инструмента", облегчающего разработчику абстрагирование от конкретики, предлагается использовать "абсолютно тупого героя", которому поручается некая деятельность. Поскольку этот герой непроходимо туп (мы даже пишем его с маленькой буквы, чтобы и тени величия в нем не наблюдалось), то задача поручить ему деятельность, которая, тем не менее, должна быть выполнена — нетривиальна.
Тем не менее, надо описать решение так, чтобы тупой (несколько тупых) смогли качественно и незатратно порученную задачу выполнить.
Остальное понятно из контекста разбираемых примеров:
Алгоритм поиска места утечки прост. Сначала мы находим последовательность действий, при выполнении которой теряется память. Затем, открываем исходный код и находим функцию, которая отвечает за выполнение этой последовательности. Если такую функцию найти сложно, то берем главную функцию программы. Найденную процедуру разделяем на контексты, компилируем и запускаем программу.
"...Они работают бригадой на один наряд, хорошо работают... Но ведь не включили в бригаду того же подсобника - невыгодно.
А подход такой: ты мне дай работу, ты меня всем обеспечь, в том числе и заготовками. И пока ты ему к станку детали не привезешь, он пальцем не шевельнет. Потому мы, мастера, и затыкаем собой все производственные прорехи... А чуть что - мастер виноват..."
Один раз решили научить тупого молоть уголь и рисовать угольной крошкой по трафаретам на поверхностях и чуть не наломали дров. Сначала научили тупого рисовать углем "бабушку" на "окошке". Для этого, велели ему:
- "Молоть уголь" для "бабушки на окошке";
- Затем брать трафарет "бабушка" и рисовать "бабушку" на "окошке".
Кто придумал такую тупую инструкцию вспомнить уже невозможно — так, что материться глупо — надо работать. Поэтому с помощью воплей, дубины, «соцпакета» и 10-ти тупых администраторов кое-как упомянутый художественный результат достигался.
Причем 10 тупых администраторов периодически посещали семинары по мотивации тупых, где их учили более правильным "соцпакетам", в результате применения которых тупой должен был бы "раскрыться" и стать Личностью. А уж Личность смогла бы рисовать не только бабушек, но и птичек.
Однако, в связи с развитием рыночных отношений, задание усложнилось.
О Ф.У. Тейлоре написано много. Между тем некорректная работа современных "писателей" (и не только российских) с первоисточниками, а также порой их обычное невежество превысили границы любых приличий. Ранее в своей работе "Мифы о системе научного менеджмента Ф.У. Тейлора" на этот факт уже обратили внимание специалисты А. Демьяненко и Л. Дятлова.
Ладно бы слабые люди просто хотели оттопырить свой "вклад в теорию менеджмента" и кидались бы на "слонов" - о том классиками давно написаны басни. Но приходится сталкиваться (и нередко) с ситуациями, когда недобросовестный критик мало того, что исказит первоисточник, так еще, по точному выражению И.Л. Викентьева, "вступит в полемику и "в пылу спора" припишет оппоненту глупость, которую сам придумал, а затем "разоблачит" его".
Мы хотим, по мере сил, этому препятствовать. Поэтому в Части I. "Предисловие к интервью" рассмотрены несколько частых, но ложных утверждений о научном менеджменте и о системе Ф.У.Тейлора, а также их опровержения.
Задача
В магазине несколько разных отделов/секций. В каждом работает по несколько продавцов-консультантов. При этом зачастую возникает необходимость замещать Коллег то в одной секции, то в другой. Как при этом устанавливать план продаж? Ведь когда продавец работает в другой секции, продажи его отдела явно не увеличиваются.
Решение...
Мысль 1. Никогда не создавайте нескольких расценок за одну и ту же работу (равно и разных правил оценки одной и той же работы): ни во времени, ни в пространстве, ни между людьми.
Если Вы создадите их во времени (например, как описано в статье: за работу в будни - одни расценки, за работу в выходные дни - другие или иные вариации), работники сократят производительность в обычное время и перебросят объёмы на выходные. И Ваш бизнес-процесс будет дестабилизирован. Причём во множестве случаев работники смогут это сделать настолько "плавно", что заметить не удастся.
Мысль 2 (более глубокая)...
Производительность работника задаётся технологией. Эта мысль общеизвестна... В статье Авторы обращают внимание лишь на зарплатную часть проблемы...
Порой руководитель вводит новую систему оплаты труда, потому что его не устраивает "вялый" темп работы, низкая производительность сотрудников, "размазывание" небольшого объёма работы на весь день и проч. Но при установлении новых планов, заданий на смену допускается ряд управленческих ошибок, которые приводят к мнимым перевыполнениям при наличии скрытых простоев.
В связи с этим несколько полезных рекомендаций, как планировать производительность.
- Да, так мы устроили этот мир. Там, где одни видят социализацию, другие видят капитализацию. И даже повышают одно за счет другого. Учись, консультант, пока жив. Ты, а не я.
...А ты что предлагаешь нам? Оптимизировать? Т.е. уменьшить активы, и реальный и регулярно оплачиваемый нам убыток заменить на непрогнозируемый, мелковероятностный доход? Это, по-твоему, консультация?..
...Вот и вся суть. Мертвые юридические души мы делим на части, даем им источник финансирования, социальную миссию и систему работы, при которой, торгуя всего-навсего друг с другом, эти социальные зомби превращают убытки в живой кэш...
Представьте, что Вы содержите штат проповедников и оплачиваете их работу. Как насчет формулы заработной платы? Задача непростая, но, так или иначе, решенная далеко не одной религиозной организацией.
Конечно, Вы не содержите штат проповедников. Вы содержите секретарей, агентов, официантов, продавцов и т.д., но задачи системы мотивации Вашей компании от этого не проще. Скорее, даже сложнее.
Однако, на удивление, ряд "зарплатных" ситуаций помогает распутать аналогия… с материальным стимулированием проповедников. Об этом ведут диалог Алевтина Кавтрева и Ксения Ткалич.
Конечно, Вы не содержите штат проповедников. Вы содержите секретарей, агентов, официантов, продавцов и т.д., но задачи системы мотивации Вашей компании от этого не проще. Скорее, даже сложнее.
Однако, на удивление, ряд "зарплатных" ситуаций помогает распутать аналогия… с материальным стимулированием проповедников. Об этом ведут диалог Алевтина Кавтрева и Ксения Ткалич.
"Сначала казалось, что нужно только работать лучше - и высокий заработок обеспечен. Но уже скоро я заметил, что как ни старайся, а каждый месяц получаешь около сорока процентов сверх зарплаты. И если не стараешься - тоже.
Это было неписаное правило, в строгом соответствии с которым заполнялись все наряды. До того, на руднике, я сам выписывал наряды рабочим - и всегда старался применять более высокие коэффициенты, за что не однажды бывал руган..."
Трудности при определении эталонных планов продаж в разных магазинах одной торговой сети могут, кроме прочего, возникать из-за различной проходимости...
Эталоны, соответственно, установили не для каждого конкретного магазина, а для каждого типа магазина - то есть эталон будет одинаковым для всех магазинов попадающих в определенную группу и правила задания эталона определяются для группы. Казалось бы разница несущественна, но это только на первый взгляд...
"Для нового изделия при возросшем плане потребовалось много термически обработанных деталей с последующей шлифовкой.
Шлифовщики в этих условиях не успевали и работа цеха застопорилась. Создалось угрожающее положение. ...В те годы это грозило большими неприятностями: обвинением во вредительстве, саботаже и тому подобном. Обвинение в этом открывало прямую дорогу в сталинские лагеря.
Позвал я к себе бригадира шлифовальщиков... Разумеется, разговор с ним и упрашивания работать побыстрее ничего не дали. Он ахал, охал и с напускным сочувствием качал головой. Этим все и ограничилось.
Было ясно, что шлифовщики боялись перевыполнять нормы. Им это грозило их пересмотром и снижением расценок. Страх, постоянно присущий рабочим на сдельной оплате.
Все же мне что-то нужно делать..."
Иногда наивное не отличается от серьезного, а сложные задачи "на уровне парадигм" возникают из-за простых ошибок. Последние же воспринимаются не ошибками, а достижениями. Поэтому и допускаются. Судите сами, почему иногда полезно не думать о том, для чего нужна программа…
Нередко, считая оборачиваемость средств в товарах, затрудняются определить точную сумму, связанную в складских остатках, за тот или иной период (знаменатель формулы). Ибо остатки товара меняются каждый день. И тогда берут ее среднее значение.
Эта классическая ошибка связана с инерцией мышления, когда средства в остатках почему-то отождествляются с потоком поступлений. Однако, даже через руки бедняка в течение всей жизни мог пройти миллион, при том что в каждый конкретный месяц он еле-еле сводил концы с концами и всегда оперировал мелкими суммами.
В статье – на наглядных примерах – показывается, где кроется неочевидная ошибка, и как ее избежать. Приводится корректная формула оборачиваемости денежных средств, связанных в товаре.
Сергей Сычёв, "Предпринимательская этика", фрагмент части I "Этика и бизнес-процессы", апрель 2014., г. Ростов-на-Дону
Действительно, создать качественную программу "из объектов", двигаясь "снизу вверх" (от подсистем к системе; от реализации к проекту), можно только при условии предельной простоты такой программы.
Однако, похоже, существует инерция мышления, оставшаяся с тех времен, когда все писали на низком уровне, и мысли о реализации неизбежно занимали наибольший промежуток времени. И многие программисты (конечно, не все) часто думают "снизу вверх". Больше над реализацией, чем над проектом.
Но, например, хороший архитектор никогда не проектирует дом "из квартир", а думает о нем сразу "в целом", "вписывает" в контекст окружающей среды, пользуется знаниями о готовых "стилях" (или создает свой стиль, зная о других). Хороший авиаконструктор не проектирует новый самолет "из его элементов", но пытается понять, как машина "летает в целом", или отталкивается от "принципов полета этого класса машин" и т.д., и т.п.
Мышление "снизу вверх" сродни попытке сложить организм из атомов углерода и водорода. Теоретически так сделать можно, но очень уж "многофакторно" и затратно как по времени, так и по ресурсам. И все равно, несмотря на затраты и при квалифицированной работе, получится урод + "теория неизбежности ошибок" вместо качественного продукта. За исключением, может быть, тех случаев, когда "организмом" (перепутав термины) назвали что-то предельно простое (например, 1 звено СН).
[сообщений: 25]
[изм: 2016-02-29 09:33:09]
[не прочитана]
[сообщений: 71]
[изм: 2014-02-27 11:17:05]
[не прочитана]
[сообщений: 53]
[изм: 2014-01-05 12:29:45]
[не прочитана]
[сообщений: 6]
[изм: 2010-06-09 13:42:40]
[не прочитана]
[сообщений: 4]
[изм: 2012-04-17 19:49:31]
[не прочитана]
[сообщений: 4]
[изм: 2012-01-13 14:36:26]
[не прочитана]
[сообщений: 3]
[изм: 2015-11-29 01:03:21]
[не прочитана]
[сообщений: 2]
[изм: 2015-05-24 08:37:30]
[не прочитана]
[сообщений: 10]
[изм: 2013-12-03 10:00:03]
[не прочитана]
[сообщений: 7]
[изм: 2016-02-29 10:17:23]
[не прочитана]
[сообщений: 4]
[изм: 2004-01-27 10:32:38]
[не прочитана]
[сообщений: 4]
[изм: 2006-04-01 14:38:42]
[не прочитана]
[сообщений: 8]
[изм: 2013-12-03 09:45:49]
[не прочитана]
[сообщений: 5]
[изм: 2013-12-03 09:42:29]
[не прочитана]
[сообщений: 10]
[изм: 2015-04-29 17:05:41]
[не прочитана]
[сообщений: 14]
[изм: 2014-01-21 10:26:05]
[не прочитана]
[сообщений: 4]
[изм: 2014-12-04 20:08:49]
[не прочитана]
[сообщений: 39]
[изм: 2014-01-24 11:49:02]
[не прочитана]
[сообщений: 1]
[изм: 2010-02-23 11:56:47]
[не прочитана]
[сообщений: 12]
[изм: 2010-04-03 11:38:55]
[не прочитана]
[сообщений: 36]
[изм: 2014-09-17 15:44:50]
[не прочитана]
[сообщений: 12]
[изм: 2015-10-03 18:05:17]
[не прочитана]
[сообщений: 16]
[изм: 2014-02-27 11:24:16]
[не прочитана]
[сообщений: 34]
[изм: 2016-03-15 00:42:24]
[не прочитана]
[сообщений: 2]
[изм: 2012-02-10 15:58:44]
[не прочитана]
[сообщений: 11]
[изм: 2015-04-21 15:23:15]
[не прочитана]
[сообщений: 10]
[изм: 2009-12-04 18:50:53]
[не прочитана]
[сообщений: 17]
[изм: 2012-04-17 09:03:43]
[не прочитана]
[сообщений: 6]
[изм: 2013-12-25 19:47:23]
[не прочитана]
[сообщений: 4]
[изм: 2003-03-21 00:55:06]
[не прочитана]
[сообщений: 3]
[изм: 2014-09-19 06:48:07]
[не прочитана]
[сообщений: 39]
[изм: 2013-09-30 13:53:44]
[не прочитана]
[сообщений: 63]
[изм: 2016-03-09 09:28:33]
[не прочитана]
[сообщений: 5]
[изм: 2015-02-13 18:11:18]
[не прочитана]
[сообщений: 3]
[изм: 2014-05-19 13:26:06]
[не прочитана]
[сообщений: 2]
[изм: 2002-05-15 14:30:24]
[не прочитана]
[сообщений: 14]
[изм: 2014-01-21 10:06:37]
[не прочитана]
[сообщений: 30]
[изм: 2014-02-27 11:08:00]
[не прочитана]
[сообщений: 12]
[изм: 2014-01-11 18:48:41]
[не прочитана]
[сообщений: 14]
[изм: 2016-02-05 15:04:23]
[не прочитана]
[сообщений: 23]
[изм: 2007-11-05 11:28:25]
[не прочитана]
[сообщений: 6]
[изм: 2008-01-14 17:45:30]
[не прочитана]
[сообщений: 8]
[изм: 2004-09-07 12:33:02]
[не прочитана]
[сообщений: 7]
[изм: 2014-02-27 11:28:44]
[не прочитана]
[сообщений: 4]
[изм: 2005-12-29 08:46:03]
[не прочитана]
[сообщений: 2]
[изм: 2015-03-13 23:53:44]
[не прочитана]
[сообщений: 32]
[изм: 2014-01-05 12:34:13]
[не прочитана]
[сообщений: 23]
[изм: 2013-07-04 21:14:40]
[не прочитана]
[сообщений: 13]
[изм: 2003-10-20 16:21:16]
[не прочитана]
[сообщений: 6]
[изм: 2014-08-04 13:24:44]
[не прочитана]
[сообщений: 1]
[изм: 2011-06-01 15:23:47]
[не прочитана]
[сообщений: 11]
[изм: 2009-08-27 12:26:47]
[не прочитана]
[сообщений: 5]
[изм: 2009-05-07 16:14:55]
[не прочитана]
[сообщений: 2]
[изм: 2005-11-25 13:47:15]
[не прочитана]
[сообщений: 6]
[изм: 2014-03-04 08:49:18]
[не прочитана]
[сообщений: 33]
[изм: 2008-03-15 14:39:22]
[не прочитана]
[сообщений: 7]
[изм: 2014-06-27 22:19:28]
[не прочитана]
Экспертная оценка существующей в компании системы стимулирования во избежание типовых ошибок мотивации и снижения эффективности персонала ("тест на профпригодность").
Разработка и внедрение пошаговой инструкции Руководителя для систематизации управления сотрудниками заказанных подразделений. В формате электронной гиперкнижки.
Пригласите нас к себе на предприятие для реализации управленческих решений, наработанных в Вашей сфере деятельности. Мы внедрим у Вас наработанный опыт и обучим Ваших специалистов.
Если Вы бываете в Европе по делам бизнеса или с частными целями, найдите время заехать к нам в Прагу. На консультацию, на стажировку, на деловой завтрак. За свежими идеями, за новыми методиками, за иной обстановкой и за иными возможностями.
В Праге Вас встретят наши лучшие эксперты. Мы предложим Вам качественные программы бизнес-обучения по-европейски. В том числе, сделанные "под Вас". В том формате, в каком удобно Вам.
Часто бывает так: людей на работу взяли, а дело не движется. Звонков мало, заявок еще меньше, клиентская база тает… И не только в отделе продаж.
А Вы возьмите к себе "на работу" наших специалистов.
Каждый из нас имеет более чем 20-летний опыт практического внедрения системы управления предприятием, администрирования бизнес-процессов в отделах: активных продаж, закупки (снабжения), продвижения, складском хозяйстве, бухгалтерии, IT и пр.
С нашим приходом на предприятие уже через короткое время процессы управления организацией начинают работать как хорошо отлаженный механизм. А штатные сотрудники привыкают выполнять свои функции.
Зарплата - это "ген фирмы", после изучения которого можно многое сказать о "здоровье" корпоративного организма в целом.
Многолетний (с 1993 г.) опыт специалистов Системы "ТРИЗ-ШАНС" свидетельствует: практически ни один консалтинг не проходит без экспертизы и/или разработки систем мотивации для сотрудников уважаемого Заказчика. Вы можете заказать услугу по разработке умных зарплат для своей компании, пригласив лучших специалистов в этой области Кавтреву А.Б., Ткалич К.В.
Речь вовсе НЕ о "должностных обязанностях" или "должностных инструкциях", которых и без того великое множество в Интернете. Речь о предельно конкретных (а потому легко проверяемых), действиях сотрудников с оптимальным разделением функций между ними.
Иногда кажется, что "мы и сами пропишем" внутри компании своими силами…. Но тот, кому делегируется эта работа, просто "ходит" за каждым сотрудником и фиксирует всё, что делается в течение дня, недели, месяца. А потом устает и бросает...
Поэтому лучше поручить эту работу нам - в силу почти 20-летнего опыта мы делаем это быстро, прозрачно и очень качественно.
Эта услуга для Вас, если в Вашей фирме многие сотрудники перегружены и физически не справляются со всеми обязанностями, не хватает людей. Или напротив, людей достаточно, но много лишних движений, все как-то неорганизованно, и нет ощущения порядка. Или же возникает ряд вопросов: кому должны быть подчинены сотрудники или целые отделы, кто и чем конкретно занимается, за каким отделом и сотрудником оптимальнее закрепить работу? Как мотивировать инициативу сотрудников отдела продаж, чтобы они проявляли активность в поиске новых контактов, а не только выполняли входящие заявки.
Подобно велосипеду, профессионально сделанная и заложенная в основу корпоративной культуры система "фирменных стандартов" изобретается один раз и надолго.
Когда зарплата "работает", это чувствуют и Клиент с порога заведения, и сотрудник, только, что принятый в Компанию. Это ощущается и по:
- здоровым отношениям в коллективе (т.к. главным сплачивающим моментом является качественная работа, выраженная через критерии);
- "естественному отбору" наиболее трудолюбивых и способных сотрудников;
- самонастройке системы (любое "сбойное" место отражается на зарплате сотрудника, поэтому узкие места устраняются довольно быстро);
- живой обратной связи между всеми подразделениями фирмы.
В фирму с хорошей технологией и правильной зарплатой приятно попадать. На наших обучающих мероприятиях Вы узнаете, как выстроить и внедрить такую систему мотивации...
Адаптация готовой структуры, функций и моделей зарплат сотрудников станции техобслуживания, стандартов и инструкций СТО под специфику Вашего автосервиса.
Новая технология "RI-EMPLOY" для приема на работу "через деятельность" позволяет за 3 часа вместо 3-х месяцев проверить квалификацию, трудолюбие, конфликтность и др. характеристики Кандидата.
Ошибка, зафиксированная в чек-листе проверки качества работы, перестает допускаться сотрудником. Для того, чтобы подобные ошибки не происходили разрабатываются чек-листы качества.
Система аттестации позволяет объективно оценить каждого сотрудника на должностную категорию. Включает аттестационные задания, критерии оценки и порядок проведения аттестации.
По мере развития компании обостряется необходимость умного сокращения усилий и затрат для достижения той же результативности (или даже повышения результативности при сокращении усилий и затрат)...
- Что делать при сокращении численности персонала? Как продержаться небольшим составом?
- Как в период падающего рынка сохранить те же показатели работы предприятия/подразделения?
- Как добиться "прозрачности" работы сотрудников?
- Как объективно оценивать загрузку и контролировать занятость в течение дня?
- Как оптимизировать штат сотрудников – исключить лишние работы, "свернуть" и перераспределить между сотрудниками нужные (при этом без ущерба для качества)?
- Сейчас особенно непозволительно, чтобы сотрудники работали "с прохладцей" …
"ТРИЗ" - Теория Решения Изобретательских Задач – самая сильная, на сегодняшний день, система создания новых идей и изобретений известна во многих странах: Германии, Великобритании, США, Швеции, Франции, Японии, Корее, Израиле, Вьетнаме, Испании, Финляндии, Канаде и др.
Книги автора ТРИЗ Генриха Альтшуллера [15.10.1926 - 24.09.1998] переведены на десятки иностранных языков. Большинство успешных компаний активно используют её для совершенствования своих товаров и услуг.
Уважаемые руководители предприятий знают:
Поэтому в помощь:
- тем директорам, которых "достали" нерадивые главбухи,
- и тем главбухам, которых "достали" нерадивые подчиненные,
- а также тем, кто просто хочет навести порядок в бухгалтерии и научиться эффективно ею управлять (не вникая в тонкости бухучета!),
мы проводим онлайн-стажировку по… выведению "шаманства" из бухгалтерии. То есть по внедрению технологии управления бухгалтерией, не требующей детального знания "предмета".
Менеджеры продаж не звонят новым Клиентам чаще всего потому, что им нечего сказать. А будь у них хорошие скрипты продаж для ведения переговоров, отчего бы не позвонить?
Куда развиваться дальше? Куда инвестировать? Как увеличить продажи? Что ожидать от рынка завтра? Какой прогноз развития и конкуренции? Всё это вмещает услуга: разработка стратегии бизнеса.
Онлайн-стажировка предназначена для руководителей фирм и отделов, менеджеров по персоналу и специалистов кадровых служб (как опытных профессионалов, так и тех, кто недавно столкнулся с подобными задачами).
Во время обучения передается технология, которая позволяет разрабатывать наиболее эффективные проверочные упражнения для тестирования потенциальных сотрудников.
Copyright© ООО "Сычёв и Кº", 1994 - 2153.
Идея проекта и руководство: С.В.Сычёв
Редактор: О.И. Дейнега. Web-Master: Р.А. Лушов.
Политика конфиденциальности
Идея проекта и руководство: С.В.Сычёв
Редактор: О.И. Дейнега. Web-Master: Р.А. Лушов.
Политика конфиденциальности