Схема зарплаты эккаунт менеджеров рекламного агентства

2005-11-07 18:22:11

Марина [ayrikh@mail.ru] » Всем

Добрый день.

Прошу уважаемых коллег рассмотреть выкладываемую мной схему зарплаты эккаунт менеджеров рекламного агентства, которая является развитием зарплатной темы Алевтины Кавтревой применительно к нашей компании.

Итак. Эккаунт – менеджеры, если кто не знает, занимаются ведением рекламных проектов, заказанных клиентами, а именно –

• получают от клиента бриф (описание задачи) или составляют его сами со слов клиента,

• после оценки брифа составляют «подбрифы» различным отделам агентства в зависимости от проекта, т.е. распределяют работу,

• обращаются в случае необходимости к подрядчикам,

• обрабатывают полученную от всех информацию (стоимость и срок каждого этапа, стыковки, и т.д.)

• на основании этой информации составляют предварительную смету, тайм-лайн, внутренние агентские документы,

• внешние документы представляют клиенту на утверждение

• в случае одобрения запускают проект, курируя каждый этап,

• принимают работу у всех участников и, консолидируя ее, сдают клиенту

• оформляют все сопутствующие процессу документы.

В нашем агентстве в настоящий момент эккаунт менеджеры не занимаются поиском нового бизнеса, такая задача перед ними не ставится, хотя зря, наверное. Клиенты у нас разные, есть крупные, есть не совсем. Агентство маленькое, эккаунтов сейчас три, каждый из них ведет и тех, и других. О специализации говорить нельзя, на мой взгляд, масштаб не тот.По-моему, вся существенная вводная информация описана.

Теперь о схеме. Оплата труда работников Компании включает в себя: Заработную плату, состоящую из базовой и переменной части.Переменная часть заработной платы - размер оплаты труда работника, который исчисляется путем применения к базовой части коэффициентов выполнения эталонов и поправочных коэффициентов.Далее привожу кусок «положения об оплате труда».

1. Критерии оценки качества работы менеджеров по работе с клиентами

1.1. Сумма дохода агентства, полученного от проектов, проводимых эккаунт менеджером, состоящая из дохода от продажи креатива, дизайна, часов работы эккаунт менеджера, комиссии на производство и услуги третьих лиц, иных доходов.

1.2. Совокупная сумма дохода агентства от проектов.

1.3. Количество проектов, проведенных эккаунт менеджером, в течение периода.

1.4. Количество привлеченных новых клиентов.

1.5. Отсутствие клиентов, отказавшихся от работы с агентством.

1.6. Правильное и полное ведение установленного документооборота, отсутствие обоснованных претензий со стороны бухгалтерии.

2. Коэффициенты выполнения эталонов.

2.1. Эталоны значений задаются по критериям оценки №1-3. Эталоны устанавливаются в начале финансового года и не могут быть пересмотрены ранее, чем через 6 месяцев. Эталоны №1 и 3 устанавливаются индивидуально в зависимости от профессионализма, опыта работы и личных качеств сотрудника.

2.2. Коэффициенты выполнения эталонов определяются отношением фактического показателя к эталонному.

3. Поправочные коэффициенты.

3.1. Поправочные коэффициенты используются применительно к критериям оценки № 4-6

3.2. Поправочные коэффициенты применяются к базовой части оплаты труда с понижающим или повышающим эффектом следующим образом:Каждый новый привлеченный эккаунт менеджером клиент, подписавший контракт на обслуживание длительностью более 6 месяцев с указанной суммой бюджета, позволяет применить к базовой части коэффициент 1,2.

Каждый новый привлеченный эккаунт менеджером клиент, сделавший одноразовый заказ, позволяет применить к базовой части коэффициент 1,1.

Каждый клиент, ранее обслуживавшийся в агентстве у эккаунт менеджера на постоянной основе и прекративший работу с агентством, вынуждает применить к базовой части коэффициент 0,7.

Каждый клиент, ранее обслуживавшийся в агентстве у эккаунт менеджера на разовой основе, сделавший 2 заказа и прекративший работу с агентством, вынуждает применить к базовой части коэффициент 0,85.

Каждая служебная записка бухгалтерии, содержащая обоснованную претензию к эккаунт менеджеру по несвоевременному или некачественному оформлению финансовых документов по проектам, а также каждая служебная записка руководителя департамента, содержащая обоснованную претензию по некачественному ведению внутренней документации по проектам, вынуждает применить к базовой части коэффициент 0,9.

Уважаемые коллеги, укажите мне на нелогичности и слабые места. Чувствую, что доработка нужна, но глаз замылился, нужен свежий взгляд.

Заранее спасибо.

С уважением, Марина

[Показать все ответы на это сообщение]

2005-11-09 09:12:21

Эмилия [Emilia_T@mail.ru] » Марина

Уважаемая Мария,

с Вашего разрешения задам Вам несколько вопросов.

Вы установили Вашим эккаунт-менеджерам такой критерий, как количество привлеченных новых клиентов. В перечисленных Вами функциях я не нашла функции поиска новых клиентов. Уточните, пожалуйста, занимается ли эккаунт-менеджер поиском новых клиентов.
Каждый клиент... прекративший работу с агентством. Уточните, пожалуйста, клиент, прекративший работу с агентством, - это клиент, который не сделал ни одного заказа в течение N месяцев. Или что-то иное...
Переменная часть заработной платы - ... путем применения к базовой части коэффициентов выполнения эталонов и поправочных коэффициентов. Уточните, пожалуйста, каким образом собираются вместе все коэффициенты выполнения эталонов и поправочные коэффициенты. Это перемножение... выставление весов... иное...? Возможно, было бы удобнее, если бы Вы указали общую формулу расчета заработной платы.

С Уважением,

[Показать все ответы на это сообщение]

2005-11-09 12:33:12

Marina [ayrikh@mail.ru] » Эмилия

Уважаемая Эмилия,

Спасибо за отклик.

Вы правы, в функциях эккаунт менеджеров поиск нового бизнеса не указан, но я хотела бы мотивировать людей приводить клиентов в агентство. Мотивировать путем применения коэффициентов к переменной части. Эталон по количеству приведенных клиентов не задается, поскольку это не основная задача менеджера, а применяется именно коэффициент. Фактически, это разовое премирование.

Второй вопрос очень интересный. Мы узнаем о том, что клиент для нас потерян

От него самого, когда он заявляет о разрыве контракта
От него самого, когда он не пролонгирует закончившийся контракт
От него самого, когда он объявляет тендер, и мы становимся рядовыми участниками
От подрядчиков, которые сообщают нам, что агентство N сделало запрос по клиенту
От конкурентов, которые начинают размещать его заказы

Во всех случаях, кроме третьего , потеря клиента – вина агентства. С тендерами сложнее, многие корпоративные клиенты объявляют тендер не потому, что недовольны агентством.

В случае, если клиент уходит по нашей вине, т.е. по вине эккаунт менеджера, то применяется понижающий коэффициент, который является по сути штрафом.

Пример расчета зарплаты.

1 вариант (успешный менеджер)

Базовая часть 300

Переменная часть 300

Эталон по доходу менеджера 5000

Эталон по доходу агентства 25000

Эталон по количеству проектов 10

Фактичекие результаты

Доход менеджера 5500

Доход агентства 24300

Кол-во проектов 11

Новый клиент (разовый заказ) 1

Переменная часть выглядит следующим образом:

300*(5500/5000)*(24300/25000)*(11/10)*1,1=388

Зарплата 300+388=688

2 вариант (менеджер - бракодел)

Базовая часть 300

Переменная часть 300

Эталон по доходу менеджера 5000

Эталон по доходу агентства 25000

Эталон по количеству проектов 10

Фактичекие результаты

Доход менеджера 4500

Доход агентства 25000

Кол-во проектов 8

Потерян клиент (краткосрочное обслуживание) 0,85

Переменная часть выглядит следующим образом:

300*(4500/5000)*(25000/25000)*(8/10)*0,85=184

Зарплата 300+184=484

Что скажете?

С уважением,

Марина

[Нет ответов на это сообщение]

2005-11-11 19:23:56

Марина [ayrikh@mail.ru] » Редакция

Спасибо, жду с нетерпением.

[Показать все ответы на это сообщение]

2005-11-14 21:03:10

Ксения Ткалич [ri-sale@triz-ri.ru] » Марина

Уважаемая Марина,

Из приведенного Вами расчета переменной части заработной платы эккаунт-менеджера можно сделать вывод, что все применяемы Вами критерии результативность имеют равный вес.

Действительно ли все критерии результативности равнозначны?

Если потерян один Клиент, который ранее обслуживался на постоянной основе (или сделавший 2 заказа), то к базовой части применяется коэффициент 0,7 (или 0,85).

Не до конца понятно, что происходит, если потеряно 2 - 3 и более Клиентов.

Или менеджера просто увольняют?

Ситуация:

Менеджер решил поработать в Вашей компании еще 2-3 месяца, а потом уволиться.

Проинформировав при этом своего работодателя, естественно, лишь за положенные 2 недели до ...

В этот период он теряет Клиента.

Вопрос:

Может ли Ваш менеджер в данной ситуации скрыть потерю Клиента от Компании?

Что он должен для этого сделать?

Help - представьте себя на месте этого менеджера.

Вы установили эккаунт-менеджеру такой критерий результативности как "1.2. Совокупная сумма дохода агентства от проектов".

Поясните, пожалуйста, с чем это связано.

Вы установили эккаунт-менеджеру такой критерий результативности как "1.6. Правильное и полное ведение установленного документооборота, отсутствие обоснованных претензий со стороны бухгалтерии".

Это, скорее всего, связано с тем, что менеджер может допустить в документации существенные ошибки.

Но, возможно, есть еще какие-то "узкие места" в работе менеджера, которые НЕ сводятся к ошибкам при оформлении документов и НЕ закрываются применяемыми Вами критериями?

Попытайтесь перечислить изрядно надоевшие ошибки / нарушения / недоработки менеджера, которые хотелось бы устранить.

Примечание: Не нужно стараться собрать все ошибки. Ограничиться пока можно сбором наиболее болезненных.

С Уважением,

[Показать все ответы на это сообщение]

2005-11-15 21:49:59

Марина [ayrikh@mail.ru] » Ксения Ткалич

Ксения, здравствуйте.

Отвечаю на Ваши вопросы.

1. Действительно ли все критерии результативности равнозначны?

Нет, как мне кажется. Самый показательный – первый, доход, заработанный менеджером. Это то, на что он может реально повлиять. Второй - доход агентства - менее показателен. Я потом отдельно напишу, почему я его включаю. Третий меня вообще смущает, честно говоря. С одной стороны, чтобы менеджер не сидел весь месяц, плюя в потолок, проведя какой-нибудь один крупный проект, который покроет его эталон по доходу, надо его стимулировать работать дальше. С другой – один крупный проект может быть очень трудоемким, и на другие не хватит времени. Видите ли, Ксения, как я понимаю из долгих изучений материалов этого сайта, основной подход к такого рода проблемам – разделить задачу и решить по кусочкам. Но я не могу сейчас выделить менеджера на «поток» и на «ВИП», чтобы применить разные подходы. Может быть, третий критерий вообще исключить? Кхм…некрасиво отвечать вопросом на вопрос. Это я с Вами советуюсь!

2. Не до конца понятно, что происходит, если потеряно 2 - 3 и более Клиентов

Мне такой вопрос даже в голову не приходил!!! Уход даже одного клиента – это экстранеприятность, а Вы такие ужасы говорите. Хотя мысль должна быть доведена до конца. Видимо, так –
(Имеем в виду, что этот понижающий коэффициент применяется разово в виде штрафа) Если в один период случилось 2 потери, то коэффициент применяется дважды. Если в разные, то в каждом периоде – свой коэффициент. А вообще, конечно, такого менеджера и правда лучше уволить.

3. Может ли Ваш менеджер в данной ситуации скрыть потерю Клиента от Компании?

Думаю, что нет. Клиентов у нас не так уж много, так что с каждым из них поддерживает контакт директор по работе с клиентами, иногда медиа-директор, иногда директор. В любом случае, когда клиент чем-то недоволен, он обязательно доводит этот факт до сведения кого-нибудь из руководства. И дальше руководство начинает менеджера «лечить».

4. Вы установили эккаунт-менеджеру такой критерий результативности как "1.2. Совокупная сумма дохода агентства от проектов". Поясните, пожалуйста, с чем это связано.

Я опасаюсь, что если зарплата людей будет завязана только на их доход, то начнутся всякие войны и «тараканьи бега», а у нас сейчас атмосфера в агентстве дружественная и взаимоподдерживающая. Люди болеют, в отпуск уходят, на это время проекты передаются коллегам, да и в обычный день, если Маша на приладке в типографии, а надо срочно на озвучку, то едет Саша или Глаша, кто может. Чтобы не разрушать это, я такой критерий и ввела, т.е. – если даже ты работаешь не на себя, то твоя зарплата тоже от этого прибавится. И иначе – если ты не поможешь коллеге в трудную минуту, пострадаешь материально.

5. Возможно, есть еще какие-то "узкие места" в работе менеджера, которые НЕ сводятся к ошибкам при оформлении документов и НЕ закрываются применяемыми Вами критериями?
Не знаю, по-моему, все упирается все-таки в документы. Например – менеджер по запарке не утвердил у клиента образец сувенирки, клиент послал всю партию. А надо было подпись на бумаге получить. Или – в смету внесена одна стоимость работ, а потом подрядчик пересмотрел цену, и в смету мы не вписываемся. Вот этот пример под конкретную бумажку не попадает. Ничего больше в голову не приходит. Хотя жизнь может меня научить новому буквально завтра…

С уважением, Марина

[Показать все ответы на это сообщение]

2005-11-22 20:04:19

Ксения Ткалич [ri-sale@triz-ri.ru] » Марина

Уважаемая Марина,

1-ая цитата - Нет, как мне кажется. Самый показательный – первый, доход, заработанный менеджером. Это то, на что он может реально повлиять. Второй - доход агентства - менее показателен. Третий...

2-ая цитата - ... я ввела критерий "1.2. Совокупная сумма дохода агентства от проектов" – если даже ты работаешь не на себя, то твоя зарплата тоже от этого прибавится. И иначе – если ты не поможешь коллеге в трудную минуту, пострадаешь материально.

Возможно, стоит ввести ВЕСа критериев результативности.

В этом случае, общая формула зарплаты будет выглядеть следующим образом:

Заработная плата = Базовая Часть + Переменная часть * (Критерий₁ * ВЕС _{критерия1} + Критерий₂ * ВЕС _{критерия2} + ... + Критерий_N * ВЕС _{критерияN})

Третий - меня вообще смущает, честно говоря. С одной стороны, чтобы менеджер не сидел весь месяц, плюя в потолок, проведя какой-нибудь один крупный проект, который покроет его эталон по доходу, надо его стимулировать работать дальше. С другой – один крупный проект может быть очень трудоемким, и на другие не хватит времени.

Вы совершенно правы в том, что:

1. данный критерий более чем необходим, чтобы менеджер самостоятельно НЕ решал:

сколько ему "уже достаточно",
когда можно уже "не напрягаться" ("срубив" один-два крупных заказа).

2. ...следует разделить задачу и решить по кусочкам. Но я не могу сейчас выделить менеджера на «поток» и на «ВИП», чтобы применить разные подходы. Может быть, третий критерий вообще исключить? Кхм…некрасиво отвечать вопросом на вопрос. Это я с Вами советуюсь!

Мне такой вопрос даже в голову не приходил!!! Уход даже одного клиента – это экстранеприятность… А вообще, конечно, такого менеджера и правда лучше уволить.

Бизнес всегда следует проектировать не на людей, а на технологию.

Поэтому, чтобы избежать:

такой критичности при потере одного Клиента,
резких скачков при оценке результативности менеджеров (что часто бывает при малом числе Клиентов)

следует расширить ассортимент предоставляемых услуг (специализируясь не только на крупных заказах и Клиентах).

... я хотела бы мотивировать людей приводить клиентов в агентство ... Эталон по количеству приведенных клиентов не задается, поскольку это не основная задача менеджера, а применяется именно коэффициент.

Увжаемая Марина, как показывает практика, ситуация, когда одни и те же сотрудники занимаются:

и ведением текущих Клиентов,
и активным поиском Клиентов,

как правило, НЕ работает (ведь при невыполнении одной работы всегда можно сослаться на занятость другой).

См. обсуждения:

Поэтому, всегда следует стараться отделять функцию "поиска Клиента" от функции его "обслуживания".

Кроме того, в данном случае у Вас появится возможность задавать план по числу НОВЫХ Клиентов.

Что еще полезного можно добавить в Вашу систему стимулирования?

Вы можете:

1. Ввести минимальную результативность.

См. соответствующий Раздел в "Статье про зарплату"

2. Ввести категории сорудников и "привязать" их к Базовой части зарплаты.

См. обсуждения:

3. Принять участие в стажировке Алевтины Борисовны Кавтревой "Разработка эффективных систем оплаты труда", которая будет проходить в г. Ростове-на-Дону с 14 по 16 декабря.

С Уважением,

[Показать все ответы на это сообщение]

2005-11-27 20:04:29

Марина [ayrikh@mail.ru] » Всем

Ксения, спасибо большое. Я сейчас примеряю эту схему (к сожалению, только мысленно, на людях не поэкспериментируешь), обдумываю последствия.

Очень бы хотелось услышать мнение не только специалистов - разработчиков зарплатных схем, но и рекламщиков, работников агентств. Ау, коллеги, отзовитесь!

[Показать все ответы на это сообщение]

2005-11-28 10:00:20

Редакция [ri@triz-ri.ru] » Марина

Уважаемая Марина!

Обращаем Ваше внимание на то, что указанные разработчики зарплат работают в не самой последней в этой стране рекламной фирме.

Успеха,

[Показать все ответы на это сообщение]

2005-11-28 10:01:34

Михаил Опанасенко [mo6@yandex.ru] » Марина

Добрый день!

... только мысленно, на людях не поэкспериментируешь...

"Кто едет, тот и правит" (Н.Рубцов).

С Уважением,

[Показать все ответы на это сообщение]

2005-11-28 20:29:05

Марина [ayrikh@mail.ru] » Редакция

Уважаемая редакция,

ни в коем случае не хотела никого обидеть или задеть!!! Думаю, что в вашей фирме все устроено правильно и верно, в отличие от нашей. Но насколько мне известно, у нас ни в одном агентстве не применяется ваша зарплатная схема, хотя в местных сетевых ресурсах много раз встречала упоминания вашего форума как очень полезного и интересного источника. (Между прочим, даже пришлось некорректно цитирующего товарища поправить).

Очень хочется пообщаться с кем-то из компании вроде нашей - где все пока неидеально и разрабатывается схема зарплаты.

А бывают ли семинары или стажировки в странах СНГ?

С уважением,

Марина

[Показать все ответы на это сообщение]

2005-11-28 20:35:18

Марина [ayrikh@mail.ru] » Михаил Опанасенко

Михаил, здравствуйте.

Вы, конечно, правы в чем-то, но не хотелось бы из-за погрешности в теоретических построениях ставить людей в безвыходное положение. Я своих сотрудников очень ценю.

Спасибо за комментарий,

С уважением.

[Показать все ответы на это сообщение]

2005-11-28 22:32:59

Марина [ayrikh@mail.ru] » Ксения Ткалич

Ксения, прошу прощения за нахальство, не могли бы Вы в приведенный пример:

1 вариант (успешный менеджер)
Базовая часть 300
Переменная часть 300
Эталон по доходу менеджера 5000
Эталон по доходу агентства 25000
Эталон по количеству проектов 10
Фактичекие результаты
Доход менеджера 5500
Доход агентства 24300
Кол-во проектов 11
Новый клиент (разовый заказ) 1
Переменная часть выглядит следующим образом:
300*(5500/5000)*(24300/25000)*(11/10)*1,1=388
Зарплата 300+388=688

вставить новую формулу по принципу, посоветованному Вами:

Заработная плата = Базовая Часть + Переменная часть * (Критерий₁ * ВЕС _{критерия1} + Критерий₂ * ВЕС _{критерия2} + ... + Критерий_N * ВЕС _{критерияN}),

приняв вес критерия 1 50%, критерия 2 20% и критерия 3 30%. У меня не получается.

Я в какой-то теме встречала утверждение, по-моему, Алевтины Борисовны, (не помню, к сожалению, где, очень большой объем форума) о том, что показатели результативности надо перемножать, а у нас тут сложение. Это ничего?

И еще вопрос - в базовой статье про зарплату изначально указано, что базовая и переменная части равны. У меня возникло мнение, что в такой низкотехнологичной компании, как наша, на начальном этапе наведения порядка может быть по-другому. Если базовая часть, допустим, в 2 раза больше переменной, то менеджеры, которые реально не на все обстоятельства своей работы могут повлиять, будут более защищены от "голода".

С уважением.

[Показать все ответы на это сообщение]

2005-11-28 22:47:16

Марина [ayrikh@mail.ru] » Ксения Ткалич

Ксения, я хотела бы вот такой момент уточнить:

Вы пишете:

как показывает практика, ситуация, когда одни и те же сотрудники занимаются:

и ведением текущих Клиентов,
и активным поиском Клиентов,

как правило, НЕ работает (ведь при невыполнении одной работы всегда можно сослаться на занятость другой).

Я попыталась применить в одном случае (ведение текущих клиентов) эталоны, во втором (поиск новых клиентов) просто разовый коэффициент. Таким образом, как мне кажется, первая задача становится главной, а вторая - это даже и не задача, просто если новый клиент появляется, за это дают поощрительный приз.

С уважением.

[Нет ответов на это сообщение]

2005-11-29 10:01:18

Редакция [ri@triz-ri.ru] » Марина

Уважаемая Марина!

Мы просто пояснили, что, как раз, рекламой мы занимаемся много лет. Конечно, Вы никого не обидели :-) .

Из руководителей казахских фирм, точно применяющих и хорошо внедряющих наши системы оплаты труда, сходу можем назвать Татьяну Радченко.

Ее статьи, как по рекламе, так и по зарплатам (казахский опыт) смотрите здесь.

Спасибо,

P.S. В Казахстане мы семинары проводим. В том числе, проводили в Алматы очную стажировку по заработным платам.

[Нет ответов на это сообщение]

2005-11-29 10:04:51

Михаил Опанасенко [mo6@yandex.ru] » Марина

Уважаемая Марина!

Если Вы цените своих людей (уверен, что это так), то зарплатную задачу Вы должны решить. Иначе, как Вы выразите их ценность и вознаградите?

Успеха,

[Нет ответов на это сообщение]

2005-11-29 20:28:54

Ксения Ткалич [ri-sale@triz-ri.ru] » Марина

Уважаемая Марина,

Существует три способа сведения критериев результативности в общую результативность:

нахождение среднего арифметического
перемножение
установление весов

При выборе, каким из способов воспользоваться, следует руководствоваться принципами, описанными Алевтиной Борисовной Кавтревой в обсуждении: Схема зарплаты, а именно здесь.

... не могли бы Вы в приведенный пример (новую формулу) вставить данные нашей Компании...:

Заработная плата = Базовая Часть + Переменная часть * (Рез-ть _{1) по сумме дохода агентства, полученного от проектов, проводимых эккаунт менеджером} * ВЕС _{критерия1} + Рез-ть ₂₎ _{по совокупной сумме дохода агентства от проектов} * Вес _{Критерия2} + Рез-ть ₃₎ _{по количеству проектов, проведенных эккаунт менеджером} * ВЕС _{критерия3}+ Рез-ть ₄₎ _{по количеству привлеченных новых клиентов} * ВЕС _{критерия4} + Рез-ть ₅₎ _{по ведению документооборота} * ВЕС _{критерия5})

Примечание:

Результативность _{по ведению документооборота}можно рассчитывать следующим образом.

Составить перечень типовых ошибок, которые допускают сотрудники при оформлении документов.

Принять за 100%-ую результативность случай, когда сотрудник не допускает ни одного нарушения.

А далее понижать результативность на определенный процент (например, на 5 - 10% - это зависит от числа ошибок и их значимости).

Если, например, у эккаунт-менеджера:

отсутствуют клиенты, отказавшиеся от работы с агентством, то заработанная им переменная часть выплачивается в полном размере.
есть один клиент, отказавшийся от работы, то ему выплачивается лишь некоторая доля (например, 50 - 30 % - определите сами исходя из значимости (веса) данного показателя) от заработанной им переменной части.
есть два или более клиента, отказавшихся от работы (причем, возможно, не обязательно в одном и том же месяце), то ... такого менеджера надо уволить.

...приняв вес критерия 150%, критерия 220% и критерия 330%. У меня не получается.

Уважаемая Марина, "фокус" в том, что сумма всех весов всегда должна быть равна 100%.

...а вторая - это даже и не задача, просто если новый клиент появляется, за это дают поощрительный приз.

Дело в том, что, если так ставить задачи, то новых Клиентов НЕ будет.

А если и будут, то:

от случая к случаю (а значит единицы),
когда это будет удобно менеджеру, а НЕ требуется Компании.

Бизнес же надо строить (особенно когда "закладываешь для него фундамент") на:

технологии,
закономерности,
потоках ...

На этот вопрос, с Вашего разрешения, отвечу чуть позже.

С Уважением,

[Показать все ответы на это сообщение]

2005-11-29 22:41:14

Марина [ayrikh@mail.ru] » Ксения Ткалич

Ксения, здравствуйте.

...приняв вес критерия 150%, критерия 220% и критерия 330%. У меня не получается.

Уважаемая Марина, "фокус" в том, что сумма всех весов всегда должна быть равна 100%.

Ксения, у меня там были номера критериев и далее их значения, а сумма их действительно равна 100 (50+20+30)...

...а вторая - это даже и не задача, просто если новый клиент появляется, за это дают поощрительный приз.

Дело в том, что, если так ставить задачи, то новых Клиентов НЕ будет.

А если и будут, то:

от случая к случаю (а значит единицы),
когда это будет удобно менеджеру, а НЕ требуется Компании.

Бизнес же надо строить (особенно когда "закладываешь для него фундамент") на:

технологии,
закономерности,
потоках ...

В нашем агентстве задачу поиска новых клиентов решают другие люди, не эккаунты. Задачи по поиску ставятся именно перед ними. А мы сейчас рассматриваем зарплату именно эккаунтов. Этот мой "коэффициент" - это попытка мотивировать эккаунтов на не основные для них, но очень полезные для агентства действия.

Вашу формулу я обдумаю завтра на свежую голову. Посещения форума во втором часу ночи не добавляют ясности мысли.:-))

Спасибо,

С уважением.

[Нет ответов на это сообщение]

2005-12-07 17:09:50

Марина [ayrikh@mail.ru] » Ксения Ткалич

Ксения, не теряю надежды обсудить с Вами увеличение базовой части в ущерб переменной.

С уважением.

[Показать все ответы на это сообщение]

2005-12-08 06:41:10

Ткалич Ксения [ri-sale@triz-ri.ru] » Марина

Уважаемая Марина,

Посмотрите, пожалуйста, вот эту рекомендацию Алевтины Борисовны в обсуждении Как вы смотрите на такой вид всем известной модели ЗП?.

В известном смысле, "умная зарплата" - это заплатка, которой заштопали дыру в технологии. Чем больше отдано на инициативу, и чем менее технологично организован отдел, тем больше требуется заплатка и тем "крепче нитки".

Каждый рабочий процесс по мере развития движется вдоль этой оси "от инициативы к технологии". А по пути мы вынуждены латать "недоделки". Если кто-то решит двигаться в обратном направлении, конкуренты его выбросят с рынка.

Самая умная формула зарплаты (без надлежащего администрирования и внедрения соответствующих технологий) дает "разовый эффект". И, наоборот, при развитой технологии значимость умной формулу заработной платы падает.

Чтобы определиться с соотношением постоянной и переменной части зарплаты, полезно проанализировать не только, насколько сотрудник влияет на результат, но и ответить на контрольные вопросы:

1. Есть ли какая-то постоянная (базовая) часть зарплаты, которая будет выплачена сотрудникам в любом случае (как бы они не работали)?

2. Каково сейчас соотношение постоянной и переменной?

Здесь надо оговориться, например, если в компании не было постоянной части вообще, или она была минимальной, то не стоит отказываться от этого [разве, что препятствием являются условия описанные в п.3].

3. Есть ли независящие от сотрудника (внешние) значительные (в несколько раз) колебания какого-либо показателя от месяца к месяцу?

Чем больше такое колебание, тем больше приходится сокращать именно переменную часть.

С Уважением,

[Нет ответов на это сообщение]

2013-06-13 17:43:06

Андерсон [amoreamore@i.ua] » Марина

Добрый вечер!

Меня вот какой вопрос интересует: после того как аккаунт обрабатывает полученную от клиента информацию, составляет задания для креативного отдела, что он должен первоочередно сделать- выставить приблизительный счет за услуги Клиенту? ЧТо если стоимость очень приблизительная и подрядчик не может просчитать всю стоимость работы пока не получит макет (который должен сделать дизайнер ,которому пока что еще не поставлена задача в виду того, что задание не утвердил сам Клиент?

Возможно сумбурно написала, но очень интересует этот вопрос. Буду благодарна все кто ответит на мой вопрос:)

[Показать все ответы на это сообщение]

2013-06-14 09:56:06

Ксения Ткалич [ri-sale@triz-ri.ru] » Андерсон

Доброе утро,

Посмотрите обсуждение "Заработная плата менеджера по продажам сувениров с нанесением", а именно вот это сообщение, ответ про "пустой" расчет, в т.ч. обсуждение Как создать мотивацию для крупных, долгосрочных продаж?

С Уважением,

[Нет ответов на это сообщение]

TRIZ-RI Group

Нужна "правильная" зарплата для менеджера по работе с персоналом

Обсуждения-аналоги

Авторы

TRIZ-RI Group

Как организовать сотрудников так, чтобы они искали Клиентов?