Как координировать действия менеджеров активных продаж?
Инструкции в кейсе для отела активных продаж. А также: стандарты работы, система мотивации, чек-листы, должностные инструкции, методики и скрипты продаж
Форум бизнес-методик triz-ri
@ Подписаться
Сотни бизнес-методик. Тысячи кейсов. Обновления.
OK
сегодня 10929 Подписчиков
Как правильно распределить прибыль?
Обсуждения-аналоги
Скрыть / Показать
Сортировать по дате
-
+10 / 2004-01-25 21:09:17,
[не прочитана] -
+11 / 2004-01-25 18:16:28,
[не прочитана] -
+4 / 2003-03-21 00:55:06,
[не прочитана] -
+4 / 2002-10-22 10:28:03,
[не прочитана] -
+2 / 2002-05-15 14:30:24,
[не прочитана] -
+6 / 2007-10-12 19:27:02,
[не прочитана] -
+4 / 2006-02-22 13:53:05,
[не прочитана] -
+4 / 2006-08-08 11:51:29,
[не прочитана] -
+7 / 2015-12-03 14:01:31,
[не прочитана] -
+24 / 2007-10-08 14:24:44,
[не прочитана] -
+8 / 2009-09-12 13:35:17,
[не прочитана] -
+7 / 2011-10-06 17:10:32,
[не прочитана] -
+16 / 2009-07-15 16:40:31,
[не прочитана] -
+1 / 2005-12-03 18:46:41,
[не прочитана] -
+7 / 2012-04-23 17:21:58,
[не прочитана] -
+6 / 2013-12-25 19:47:23,
[не прочитана] -
+3 / 2013-12-30 18:13:22,
[не прочитана] -
+1 / 2020-07-01 11:44:28,
[не прочитана]
Создать аналогичное обсуждение...
Добрый день, уважаемые коллеги!
Прошу у Вас помощи в разрешении ситуации, просто я зашла в тупик!
У нас есть туристическое агентство: в нем три учредителя - которые выступают в равных долях.
Расчет прибыли обосновывается на том, что из "общего котла" вычитаются расходы, а оставшаяся делится на 3.
Но, уровень продаж абсолютно разный.
Я имею большой опыт работы, тем самым у меня большое количество туристов, следовательно и доход высокий.
Второй - так же, приносит доход в соотношении с моим. Третий - имеет маленький опыт, не приносит соответствующей суммы дохода на офис, но в месяц прибыль-ЗП получает равную с нами. Как разрешить эту ситуацию?
[Показать все ответы на это сообщение]
Добрый вечер, Екатерина.
Думаю, что ошибка в том, что вы смешиваете вопросы ЗП и прибыли.
Почитайте вот это: правило определения доли в уставном капитале (С.Сычев).
Стоит разделить вопросы прибыли и заработной платы.
Начните платить на предприятии заработную плату на общих основаниях. Работал плохо - получил мало, хорошо - много, примерно так.
Так кто-то из учредителей может совсем не работать, и это его право, он не обязан работать просто от того, что он учредитель.
Заработная плата также должна быть на уровне рынка. По-хорошему следует объявить конкурс, отобрать лучших на должности, в т.ч. из внешних кандидатов. Ну а если конкурс пройдут учредители - они в числе остальных получат эту работу.
Может выйти и так, что зарплата у кого-то из наёмных сотрудников будет даже больше, чем у учредителей. Но ведь вы это делаете для успеха компании?
Ну а потом (обычно раз в год), если прибыль есть (после всех расходов, в т.ч. выплат зарплат учредителям) - эту прибыль следует распределить в том соотношении, в каком у вас доли в уставном капитале.
с уважением,
[Показать все ответы на это сообщение]
Ирочка, спасибо большое Вам за ответ!
Я может неправильно написала, прибыль, доход и зарпалата.
У нас на предприятии работает только 3 человека и все они учредители, наемных работников нет!
Как правильно распределить деньги после вычета расходов?
Если 2 человека работают, а третий "отдыхает"?
[Показать все ответы на это сообщение]
Екатерина, разницы нет отдыхает кто-то или работает.
Кто работает - получают зарплату так, как получали бы на этом месте обычные сотрудники.
Если платить нечем - возьмите кредит, или работайте в долг (если остальные учредители не против), пишите долговые расписки от фирмы в пользу работников (не важно, учредители они или нет).
После выплаты зарплаты и всех других затрат остается прибыль. Ее распределяют между учредителями. Если прибыли нет - ничего не распределяют, т.е. тот, кто "отдыхает" не получает ни зарплаты ни прибыли.
Потом как поступить с долгами решите сами, обменяете их на доли в уставном капитале (если заранее об этом договоритесь) или найдете способ эти долги вернуть.
При этом "должна" будет фирма. Т.е. не двое остальных (или один "отдыхающий") должен тем, кто работал, а все при желании могут сделать дополнительный взнос в уставной капитал (в равных или неравных долях) и эти долги погасить.
Разделите в уме работу и доли в бизнесе. Это разные вещи. Представьте, что работают совершенно другие люди (не вы).
Возможно, даже проще будет принять сотрудников, опираясь на реальный уровень ЗП в должностях, чем платить завышенные ЗП учредителям из-за их аппетитов.
Учредители получают только прибыль (в т.ч. с продажи самого бизнеса, если она имеет место).
Работники получают зарплату.
Вы в данном случае играете обе роли.
Играйте каждую по отдельности и никаких вопросов не возникнет, ни сейчас, ни в будущем.
Иначе вас ждёт конфликт.
Вы прочитали статью по ссылке?
И, Екатерина, "Ирочка" - это кто-то другой, не я.
Меня зовут Ирина. :)
С уважением,
[Нет ответов на это сообщение]
2013-12-23 15:32:55
БМ
»
Екатерина
Уважаемая Екатерина,
В мире публичных компаний (акционерных обществ, торгуемых на бирже) акционеры тоже НЕ работают в компании, но получают дивиденды и компании развиваются.
Вопрос дивидендов это не только вопрос "сколько получат инвесторы, акционеры, учредители", но и вопрос стоимости компании в будущем, её конкурентоспобности, развития рынка и т.д..
Для того, чтобы и "волки были сыты и овцы целы" компании разрабатывают дивидендную политику.
Акционеры за неё голосуют.
Такая политика должна включать в себя:
- сколько денег компания будут расходовать на развитие, после выплаты всех обязательств, зп, кредитов и т.д.
- сколько денег выплатить топ-менеджерам, отвечающих за успех компании (акционеры понимают, что зп это одно дело, а вознаграждение за успешное управление- это другая часть вознаграждения)
- и сколько выплатить дивидендов. По российскому законодательству на дивиденды должно тратиться не менее нескольких десятков процентов.
- и т.д.
Рекомендую Вашим акционерам разработать положение о дивидендной политике. Посмотрите вот этот материал.
Успехов,
[Нет ответов на это сообщение]
Екатерина, а что вы имеете ввиду под словом "отдыхает"? Если один из учредителей ничем не занимается, тогда понятно, что ему нет желания платить. И не стоит тогда с ним иметь дело, возможно вам лучше будет с ним расстаться, но при этом выплатив ему сумму его взноса. У меня была похожая с вашей ситуация, поэтому пишу из собственного опыта.
[Нет ответов на это сообщение]
На ту же тему
Кол-стат:43|Кол-форум:80|Кол-магаз:14
- Статьи по теме
- Обсуждения по теме
- Готовые решения по теме
Автору по должности нередко приходится решать конфликты между учредителями различных компаний. В статье приводятся рекомендации, следуя которым стороны могли бы не доводить дела до конфликтов...
У меня есть дом. И на меня оформлены бумаги. Потому, что это мой дом. И это я его купил на свои деньги (в том числе, ранее заложив квартиру под ипотеку). И по той же причине - я в нем (в доме) - главное лицо.
У меня есть управляющий, которого я нанял. И он (управляющий) поддерживает дом в надлежащем состоянии: нанимает обслугу, заключает договора с поставщиками услуг (телефон, интернет, электричество, вода, газ и т.д.), прорабов по ремонту и др.
Однажды управляющий приходит ко мне и говорит: "Дело было так: у Вас дом, а у меня были "связи и наработки". Если бы не я, у Вас, может быть, и по сей день не был бы сделан ремонт, не подавались бы газ, вода и электричество. И т.д., и т.п. Поэтому перепишите на меня часть дома. Кстати, я, как раз, консультируюсь на умном Форуме относительно того, какую долю стоит у Вас потребовать".
Выслушав управляющего, я разворачиваю его на 1800 и увольняю. Сразу и без обсуждений. Кроме того, должным образом информирую об этом людей своего круга. Прослойка тонка, хоть и город большой.
Вопрос: Возможно, что кто-либо проходил этап перехода от Коммерческого директор в Партнёры, а из Партнёра в Совладельцы. Если да, как это было, в какой момент и на каких условиях это происходило?
Ответ: Не надо быть Аристотелем, чтобы твердо советовать НЕ входить ни в какие доли (ибо, куда входить-то?), а требовать гонорара за свои услуги... При успешном бизнесе консультанта в партнеры не зовут.
Если учредитель работает в компании, он получают зарплату так, как получали бы ее на этом месте обычные сотрудники. Если после выплаты зарплаты и всех других затрат остается прибыль, ее распределяют между учредителями. Если прибыли нет - ничего и распределять...
Ко мне обратились журналисты с предложением вступить со мной в долю (издаю газету), закрыв ИП и зарегистрировав ООО в равных долях. Свою газету создавать не хотят... Стоит ли ликвидировав ИП и, создав ООО, продолжать издавать газету, но уже втроем?
Проблема: Один из учредителей получил предложение поработать на другую компанию в течение нескольких месяцев на очень привлекательных условиях. Отказываться от предложения он не хочет, так как считает, что вероятность аналогичного заработка в своей компании на первых порах очень низка, а упускать выгоду обидно. При этом совмещать оба проекта вряд ли возможно. Как быть?
Ответ: Этот учредитель должен покинуть компанию. Пока активов у фирмы нет, следует твердо потребовать, чтобы он вышел из состава учредителей. Если не захочет или запросит много, регистрируйте другую фирму.
Уровень зарплат на рынке и размер конкретного бизнеса не связаны друг с другом.
Есть определенные профессии, и есть их цена на рынке труда. Есть задания, которые поручены, и есть стоимость их выполнения. А также есть вопрос, который задают все: "Сколько платят такому специалисту в нашем городе?"
Конечно, хороший работник может и должен получать больше, а плохой — меньше. Однако, зарплата аналогичных работников в разных фирмах, в принципе, не может отличаться на порядки. Она может отличаться на 20–30%, но не в разы, тем более, не в десятки раз. Хотя выручка в крупном супермаркете и в "магазине на углу" может отличаться в сотни раз.
Недостаток 1 (из 9-ти).
Неучет того факта, что сумма сделки и трудоемкость выполнения работ не связаны между собой. Соответственно,
1.1. Крупный разовый (иногда нежданный) "оборотистый" заказ не влечет за собой дополнительной трудоемкости, а зарплату увеличивает и в результате расслабляет сотрудников.
И наоборот. Когда основная работа по обслуживанию долгожданного Клиента только начинается, а новых поступлений не предвидится, сотрудники "правомерно" интересуются: почему при больших стараниях и трудозатратах, чем в прошлый "прибыльный" месяц, их зарплата "падает".
1.2. У сотрудников невольно вырабатывается неприязнь к дешевым товарам и услугам, стремление избегать работы с ними и соответствующее отношение к Клиентам, которые их покупают. Так, в иных магазинах у стенда с кофеварками/кофемолками (условно) продавца можно и не дождаться (в отличие, например, от стенда с проекционными ТВ).
Как результат, премия "непрозрачна". Связь оплаты с результатами труда пропадает...
Есть устойчивые вещи, которые редко подвергаются анализу (типа: "А как же иначе?). Отсюда такие характерные ошибки мотивации сотрудников, как:
- стимулирование "ангелов";
- выплата "правильного" процента;
- поиски "правильного" размера ФОТ;
- подгонка зарплат в разных отделах к “оптимальному соотношению”;
- поиски "соразмерности" расходов на заработную плату с доходом.
- премирование при помощи субъективной оценки;
- неоправданные ожидания сотрудников от бонусов и соц. пакетов и другие.
"Больная" для многих предпринимателей тема - участие работника в прибылях.
К счастью, есть решения, позволяющие не допустить связанных с этим ошибок в бизнесе.
Фрагмент выступления Сергея Сычёва, скрытно снятый слушателем на мобильный телефон.
Размер фонда оплаты труда (ФОТ) определяется уровнем зарплат на рынке и уровнем организации труда на предприятии. ФОТ складывается из (а) зарплат сотрудников, а не зарплаты сотрудников проистекают из (в) ФОТ. Если (а) и (в) не совпадают, то впору задуматься над экономикой предприятия или его технологичностью, возможно, над самой бизнес-идеей, но не подгонять зарплату под низкие фактические результаты.
Строго говоря, было бы правильно не употреблять выражение "фонд оплаты труда", не писать (выше) "фонд оплаты труда работников определяется уровнем зарплат на рынке...", а писать: "Ваши расходы на заработную плату определяются уровнем зарплат на рынке..."
Азбука консалтинга гласит: "Область постановки задач" (то есть, как они формулируются) достаточно часто не совпадает с "областью их действительного решения" (то есть, что случилось на самом деле). Например, желание "поднять командный дух", "сплотить коллектив", "ввести мотивацию от результатов всей компании" и т.п. – это нередко борьба со следствиями, а не с причинами.
Недавно наш знакомый консультант Mister Any получил следующий запрос: "Для подкрепления командного духа мне хочется ввести в отделе продаж доплату за выполнение плана всего отдела. Какой размер оптимален по отношению к общей зарплате сотрудника и к чему одна должна быть привязана? Рассчитываю на Вашу помощь". Подпись: Mr. Heart".
Говорят, что кто что заработал, тот то и получай. Если бы так. Беда в том, что он не может платить людям по закону. Почему? Да потому, что не может.
Никак. Не выходит, и все...
Вопрос: "Руководство поставило задачу пересмотреть зарплаты продавцов-консультантов (спортивные одежда и товары)...
Что оклад будет зависеть теперь от категории продавца, а не от кол-ва отработанных месяцев, будет подтверждаться раз в полгода. Руководство в этом убедила. А вот что делать с премиальной частью ума не приложу, руководство предлагает оставить все как есть только еще добавить коэффициент за комплексные продажи. А я не уверена?? Что делать с дележкой продаж по "дружбе" между коллективом?
Как быть с магазином, в котором зарплата ниже чем в других в разы? ...Как можно в нашем случае применить умную зп?"
Ответ специалиста: "Бригадная оплата труда, как правило, работает, если в бригаде до 3-4-х человек (включительно). При бОльшей численности бригады вклад одних растворяется, а недоработки других "замыливаются" (в системе оплаты). Поэтому..."
Как правило, на величину КТУ влияют отработанное время и квалификация работника. Кроме того, что ведётся учёт количественных характеристик, часто совершаются попытки замерить качественные - вплоть до чистоты на рабочем месте, выполнения поручений руководителя и т.п.
Хотя в бизнес-литературе КТУ позиционируется как инструмент в помощь справедливому делению оплаты между членами бригады (и призван устранить ряд противоречий этого самого "дележа"), по факту он является либо формальной величиной (стремящейся к константе), либо способом неформального влияния бригадира на подчиненных.
В объявлениях о приёме на работу нередко пишут, что нужны те, кто "умеет работать в команде", как будто это дефицит. Пожалуй, следует писать иное: "Требуется эгоист, способный растолкать локтями тех, кто мешает ему заработать".
Но перейдём от сравнений к методике.
Когда мы измеряем результат работы сразу группы людей, не измеряя результатов каждого участника группы, то такой учёт результатов назовём "бригадным". Или командным результатом.
"Бригадный" учёт результатов труда - вредный, иногда вынужденный и может быть оправдан лишь в некоторых ситуациях. Рассмотрим подробнее....
Выступление Сергея Сычёва на конференции "Как навести порядок в бизнесе",
Москва, январь 2011 г.
Попадались ли Вам люди, которых на рабочем месте не устраивает абсолютно все, но которые почему-то не увольняются с постылой работы, не хотят никаких изменений, но, наоборот, желают до самой пенсии (которая, очевидно, тоже будет ничтожной) страдать и вкалывать за маленькую зарплату?
Обычно "недовольные, но стойкие" имеют неплохие побочные доходы, паразитируя на готовых внутрифирменных ресурсах (дорогом доступном оборудовании; "бесплатных" расходных материалах; дешевых сотрудниках; клиентских потоках, "прикормленных" местах и т.д.)...
Пример...
Сегодня существует около 50 000 специальностей. Помимо того, что их слишком много, одноименные специальности часто имеют разные задачи. Скажем, при одинаковом названии, водитель, перевозящий директора предприятия, водитель, выступающий на гонках, и "водитель-дальнобойщик" явно должны иметь разную систему мотивации.
Но после сотен консультаций стало очевидно, что большинство задач хронически повторяется.
Созданная единая технология разработки систем заработных плат помогает пользователю (например, руководителю фирмы или подразделения), независимо от отрасли, размера и вида деятельности предприятия, а также в отсутствие автора, производить модели заработных плат, позволяющие:
- стимулировать сотрудников трудиться с наибольшей отдачей и эффективностью;
- производить "естественный отбор" наиболее трудолюбивых и способных;
- поддерживать обратную связь между всеми подразделениями фирмы. При малейшем сбое в системе, какой-либо сотрудник (или целый отдел фирмы) обязательно должны почувствовать, что это негативно отразится на их заработной плате, и требовать исправления ситуации.
Мысль 1. Никогда не создавайте нескольких расценок за одну и ту же работу (равно и разных правил оценки одной и той же работы): ни во времени, ни в пространстве, ни между людьми.
Если Вы создадите их во времени (например, как описано в статье: за работу в будни - одни расценки, за работу в выходные дни - другие или иные вариации), работники сократят производительность в обычное время и перебросят объёмы на выходные. И Ваш бизнес-процесс будет дестабилизирован. Причём во множестве случаев работники смогут это сделать настолько "плавно", что заметить не удастся.
Мысль 2 (более глубокая)...
"Сначала казалось, что нужно только работать лучше - и высокий заработок обеспечен. Но уже скоро я заметил, что как ни старайся, а каждый месяц получаешь около сорока процентов сверх зарплаты. И если не стараешься - тоже.
Это было неписаное правило, в строгом соответствии с которым заполнялись все наряды. До того, на руднике, я сам выписывал наряды рабочим - и всегда старался применять более высокие коэффициенты, за что не однажды бывал руган..."
Мы сделали для рабочих больше, чем профсоюзы. Мы не только дали им зарплату большую, чем требовали профсоюзы на своих стачках, но и повысили выработку, сократив затраты труда и существенно снизив эксплуатацию. Рабочие в США с момента внедрения системы научного менеджмента перестали называться "пролетариями", они стали делать сбережения, покупать жилье и платить за хорошее обучение своих детей.
Таким образом, вопреки марксизму было показано, что повышение производительности (в том числе, скачкообразное) при капитализме не приводит к обнищанию рабочих. Наоборот, приводит к их обогащению".
Вопрос к фабричному комитету фабрики т-ва Шуйско-Тезинской мануфактуры: "Можно ли читать книжки и дремать во время работы?"
Ответ: "Газеты читать можно, так как газеты освещают рабочему жизнь о современном быте, что необходимо знать рабочим, если только позволяет работа и не может наноситься никакого ущерба в работе.
Что касается чтения книг..."
Производительность работника задаётся технологией. Эта мысль общеизвестна... В статье Авторы обращают внимание лишь на зарплатную часть проблемы...
Порой руководитель вводит новую систему оплаты труда, потому что его не устраивает "вялый" темп работы, низкая производительность сотрудников, "размазывание" небольшого объёма работы на весь день и проч. Но при установлении новых планов, заданий на смену допускается ряд управленческих ошибок, которые приводят к мнимым перевыполнениям при наличии скрытых простоев.
В связи с этим несколько полезных рекомендаций, как планировать производительность.
"...Они работают бригадой на один наряд, хорошо работают... Но ведь не включили в бригаду того же подсобника - невыгодно.
А подход такой: ты мне дай работу, ты меня всем обеспечь, в том числе и заготовками. И пока ты ему к станку детали не привезешь, он пальцем не шевельнет. Потому мы, мастера, и затыкаем собой все производственные прорехи... А чуть что - мастер виноват..."
"Привязку" Клиентов к конкретным менеджерам обычно оправдывают долгой историей их общения в процессе сотрудничества, формирующей, помимо деловых, и личные отношения. А значит, формирующей и более глубокое понимание конкретным менеджером специфики работы с данной компанией.
Однако такая "привязка", вопреки стереотипу о комфортной работе со старым знакомым, неудобна для Клиента. Клиенту приходится ждать "своего сотрудника" и испытывать массу накладок, когда "старого знакомого" нет, хотя любой мог бы его обслужить. А если Клиент действительно полюбил работать с конкретным менеджером, то следует задать себе вопрос: "Почему Клиент хочет "личных отношений" с конкретным хорошим менеджером, даже в ущерб своим удобствам (приходится ожидать, перезванивать, просить, "чтобы передали" и т.п.)?"
О Ф.У. Тейлоре написано много. Между тем некорректная работа современных "писателей" (и не только российских) с первоисточниками, а также порой их обычное невежество превысили границы любых приличий. Ранее в своей работе "Мифы о системе научного менеджмента Ф.У. Тейлора" на этот факт уже обратили внимание специалисты А. Демьяненко и Л. Дятлова.
Ладно бы слабые люди просто хотели оттопырить свой "вклад в теорию менеджмента" и кидались бы на "слонов" - о том классиками давно написаны басни. Но приходится сталкиваться (и нередко) с ситуациями, когда недобросовестный критик мало того, что исказит первоисточник, так еще, по точному выражению И.Л. Викентьева, "вступит в полемику и "в пылу спора" припишет оппоненту глупость, которую сам придумал, а затем "разоблачит" его".
Мы хотим, по мере сил, этому препятствовать. Поэтому в Части I. "Предисловие к интервью" рассмотрены несколько частых, но ложных утверждений о научном менеджменте и о системе Ф.У.Тейлора, а также их опровержения.
Отличная статья у госпожи Алевтины Кавтревой "Про зарплату". Но как привязать зарплату менеджеров по продажам еще и к размерам скидок, предоставляемым покупателям?
Наша компания занимается продажей офисной мебели по каталогам и образцам. Наценка позволяет делать скидку до 10%.
Фрагмент выступления Сергея Сычёва скрытно снятый слушателем на мобильный телефон.
"Для нового изделия при возросшем плане потребовалось много термически обработанных деталей с последующей шлифовкой.
Шлифовщики в этих условиях не успевали и работа цеха застопорилась. Создалось угрожающее положение. ...В те годы это грозило большими неприятностями: обвинением во вредительстве, саботаже и тому подобном. Обвинение в этом открывало прямую дорогу в сталинские лагеря.
Позвал я к себе бригадира шлифовальщиков... Разумеется, разговор с ним и упрашивания работать побыстрее ничего не дали. Он ахал, охал и с напускным сочувствием качал головой. Этим все и ограничилось.
Было ясно, что шлифовщики боялись перевыполнять нормы. Им это грозило их пересмотром и снижением расценок. Страх, постоянно присущий рабочим на сдельной оплате.
Все же мне что-то нужно делать..."
Задача 1.
Как задать план продаж торговому агенту, который активно ищет новых Клиентов, когда важно не только количество Клиентов, но и их "значимость", которую формализовать нелегко? Понятно, что крупный Клиент всегда лучше, но что является признаками его величины?
Задача 2.
Как поступить при стимулировании агентов, которые ищут новых Клиентов, если размер первой сделки не показателен? Крупный Клиент вполне может сделать пробный мелкий заказ...
Задача 3.
Как поступить, если число Клиентов, найденных за месяц, исчисляется единицами и, вдобавок, любой Клиент может сделать неожиданно крупный заказ (который в план ставить было некорректно)? Т.е. ошибиться в установлении плана по выручке в 2 и даже в 20(!) раз в такой ситуации очень легко.
Задача 4.
Как быть в тех случаях, когда важно, чтобы агент не только был нацелен получить больший доход от вновь найденного Клиента, но и старался заключить договор на выгодных для компании условиях по отсрочке платежа.
Соберем 4 задачи в 1 (одну) зарплату...
Характерный вопрос с Форума:
"Генеральный директор устанавливает нам план продаж ежемесячно по принципу "от достигнутого". Получается, что чем больше я и мои подчиненные работаем, тем больше нам устанавливают план и, как следствие, срезают бонусы.
Это не нытьё. Объективно за эти месяцы план постоянно перевыполнялся, таких денег служба продаж нашего издательского дома до меня никогда не зарабатывала, сравнительный анализ за 5 лет показал увеличение плана в два раза.
Но я переживаю, что больше у меня не остается никаких возможностей для мотивации сотрудников. Директор твердит о повышении тарифов и пр. А у меня пока... не хватает ума, как объяснить, что это неправильно".
Наш ответ:
Планирование "от достигнутого" - это ошибка. При использовании такого "метода" сотруднику нужно продавать все больше и больше за всё ту же зарплату - почему это должно его мотивировать? Стоит ему выполнить план или "наивно" его перевыполнить (чуть подзаработав), как руководство сразу же повышает планку (в свою очередь, страхуясь от перерасхода ФОТ).
Представьте, что Вы содержите штат проповедников и оплачиваете их работу. Как насчет формулы заработной платы? Задача непростая, но, так или иначе, решенная далеко не одной религиозной организацией.
Конечно, Вы не содержите штат проповедников. Вы содержите секретарей, агентов, официантов, продавцов и т.д., но задачи системы мотивации Вашей компании от этого не проще. Скорее, даже сложнее.
Однако, на удивление, ряд "зарплатных" ситуаций помогает распутать аналогия… с материальным стимулированием проповедников. Об этом ведут диалог Алевтина Кавтрева и Ксения Ткалич.
Конечно, Вы не содержите штат проповедников. Вы содержите секретарей, агентов, официантов, продавцов и т.д., но задачи системы мотивации Вашей компании от этого не проще. Скорее, даже сложнее.
Однако, на удивление, ряд "зарплатных" ситуаций помогает распутать аналогия… с материальным стимулированием проповедников. Об этом ведут диалог Алевтина Кавтрева и Ксения Ткалич.
объясняющий, также, почему деньги не являются единицей измерения стоимости.
Бывает так, что рабочие процессы не отлажены, Клиенты недовольны работой, сотрудники пеняют друг на друга, а некоторые руководители находят проблему не в себе, а в отсутствии "командного духа" и недостаточном стимулировании за "общие результаты". Обычно никто с этим не спорит, к тому же это модно.
А если технологии просто нет и работники делают все "как умеют", так "на то ведь "профессионалов" и брали".
Проблема, конечно, часто сидит глубже...
Наиболее частая управленческая ошибка, вызывающая "командную болезнь", называется "объектное структурирование", когда в рамках отдела продаж неверно распределены зоны ответственности менеджеров (они закреплены за брэндами, товарными группами и т.д.). Иногда продажи вообще не выделены в отдельное подразделение. Т.е. сотрудники отделов, которые оказывают ту или иную услугу Клиентам (консалтинг, сервис и т.д.), сами же эту услугу и продают.
Рассмотрим на примерах...
По мнению Рингельмана, коллективная работоспособность группы не превышает половины от суммы работоспособности ее членов, т. е. члены группы менее мотивированы и прилагают меньше усилий при выполнении совместных действий, чем при выполнении действий индивидуальных...
Задача
В магазине несколько разных отделов/секций. В каждом работает по несколько продавцов-консультантов. При этом зачастую возникает необходимость замещать Коллег то в одной секции, то в другой. Как при этом устанавливать план продаж? Ведь когда продавец работает в другой секции, продажи его отдела явно не увеличиваются.
Решение...
Вопрос К.В. Ткалич: "Нам для оценки результативности продавцов необходимо вести учет числа продаж, а не только выручки. Однако единицы измерения товаров разные: одни товары мы продаем погонными метрами, другие - квадратными, третьи - взвешиваем на граммы/килограммы, четвертые — подсчитываем поштучно и т.д.
Поэтому определить, в каких единицах подсчитывать число продаж, является нетривиальной задачей. Мы собирались вести учет числа продаж в чеках, но Вы сказали, что так не надо делать. Поясните почему?
Рекомендация 2.2 (из 10-ти).
Молодая фирма, стартуя, имеет бизнес-план, как минимум, на первые три года жизни (по крайней мере, иметь его чрезвычайно полезно). Результаты, на которые надо выйти за эти три года, и будем считать "эталонными". Кроме "эталонных", зададим промежуточные результаты — те, на которые надо выйти к заданным срокам. Фактические результаты в стартовый период" будем сравнивать не с эталонными, а с промежуточными результатами.
Важный момент: промежуточные результаты задаются на старте, а не по "факту" (от достигнутого).
Сравните:
а) план вырос потому, что подошел срок, когда пора выйти на показатели, намеченные в бизнес-плане;
б) план вырос потому, что достигли хороших результатов, а всегда хочется больше.
Пункт а), в отличие от пункта б), протеста не вызывает.
Иногда говорят: "Может быть не стоит давать заданий, оценок, эталонов? Любой план, - скажет порой озадаченный бездельниками руководитель, - это потолок, а его отсутствие - безграничные возможности. Если хочет человек заработать больше, то зачем ему эталоны?"
На самом деле, у руководителя нет выбора - устанавливать или не устанавливать оценок и планов. Эталон как имидж. Следит человек за собой или нет - имидж у него все равно есть. Просто во втором случае он хуже, чем в первом. Отсутствующих эталонов тоже не бывает. Другое дело - кто их и кому установил. Сотрудники - руководителю или руководитель - сотрудникам.
Трудности при определении эталонных планов продаж в разных магазинах одной торговой сети могут, кроме прочего, возникать из-за различной проходимости...
Эталоны, соответственно, установили не для каждого конкретного магазина, а для каждого типа магазина - то есть эталон будет одинаковым для всех магазинов попадающих в определенную группу и правила задания эталона определяются для группы. Казалось бы разница несущественна, но это только на первый взгляд...
Обычно, когда один сотрудник не является подчиненным другого и при этом между ними возникает конфликт по схеме: "Ты это не делаешь и тем самым лишаешь меня зарплаты", вопрос решается на уровне их руководителей. Но встречаются и не совсем характерные случаи, на фоне которых предыдущие проблемы меркнут.
В качестве иллюстрации решения такой задачи (содержащей противоречие) рассмотрим пример, когда фирме приходится работать с продавцами, которые ей… не подчиняются.
Итак, страховая компания имеет договор с управлением железной дороги на продажу через железнодорожные кассы (вместе с ж/д билетами) страховок от несчастных случаев в пути. При сравнении агентских выплат оказалось, что премии продавцов из соседних касс могут отличаться в… 10 - 20 раз.
Некоторым девушкам, чтобы стать привлекательными, надо сменить не косметику, а образ жизни. Некоторым предпринимателям, чтобы устранить проблемы с сотрудниками, надо поменять не сотрудников, а бизнес.
Знакомый эксперт mister ANY, который иногда работает в России, подарил нам файл с записью одной старой своей консультации, мы этот файл распечатали, и получился вот такой диалог...
[сообщений: 16]
[изм: 2009-07-15 16:40:31]
[не прочитана]
[сообщений: 8]
[изм: 2009-09-12 13:35:17]
[не прочитана]
[сообщений: 7]
[изм: 2012-04-23 17:21:58]
[не прочитана]
[сообщений: 24]
[изм: 2007-10-08 14:24:44]
[не прочитана]
[сообщений: 29]
[изм: 2011-06-30 17:36:02]
[не прочитана]
[сообщений: 39]
[изм: 2016-01-15 21:56:10]
[не прочитана]
[сообщений: 4]
[изм: 2002-10-22 10:28:03]
[не прочитана]
[сообщений: 5]
[изм: 2013-12-03 09:42:29]
[не прочитана]
[сообщений: 10]
[изм: 2004-01-25 21:09:17]
[не прочитана]
[сообщений: 4]
[изм: 2009-06-10 16:20:15]
[не прочитана]
[сообщений: 36]
[изм: 2014-09-17 15:44:50]
[не прочитана]
[сообщений: 14]
[изм: 2012-10-29 11:12:02]
[не прочитана]
[сообщений: 25]
[изм: 2016-02-29 09:33:09]
[не прочитана]
[сообщений: 3]
[изм: 2013-12-30 18:13:22]
[не прочитана]
[сообщений: 63]
[изм: 2016-03-09 09:28:33]
[не прочитана]
[сообщений: 53]
[изм: 2014-01-05 12:29:45]
[не прочитана]
[сообщений: 2]
[изм: 2002-05-15 14:30:24]
[не прочитана]
[сообщений: 17]
[изм: 2006-11-13 09:59:03]
[не прочитана]
[сообщений: 3]
[изм: 2015-11-29 01:03:21]
[не прочитана]
[сообщений: 1]
[изм: 2015-10-29 00:44:10]
[не прочитана]
[сообщений: 3]
[изм: 2014-06-02 19:23:49]
[не прочитана]
[сообщений: 14]
[изм: 2014-01-21 10:26:05]
[не прочитана]
[сообщений: 7]
[изм: 2007-03-09 09:47:36]
[не прочитана]
[сообщений: 39]
[изм: 2014-01-24 11:49:02]
[не прочитана]
[сообщений: 12]
[изм: 2015-10-03 18:05:17]
[не прочитана]
[сообщений: 11]
[изм: 2009-08-27 12:26:47]
[не прочитана]
[сообщений: 6]
[изм: 2004-02-03 21:03:13]
[не прочитана]
[сообщений: 2]
[изм: 2014-10-18 14:48:45]
[не прочитана]
[сообщений: 39]
[изм: 2013-09-30 13:53:44]
[не прочитана]
[сообщений: 16]
[изм: 2014-02-27 11:24:16]
[не прочитана]
[сообщений: 11]
[изм: 2004-01-25 18:16:28]
[не прочитана]
[сообщений: 17]
[изм: 2014-01-24 11:45:24]
[не прочитана]
[сообщений: 10]
[изм: 2009-12-04 18:50:53]
[не прочитана]
[сообщений: 7]
[изм: 2014-06-27 22:19:28]
[не прочитана]
[сообщений: 5]
[изм: 2012-04-07 20:09:50]
[не прочитана]
[сообщений: 7]
[изм: 2014-02-27 11:28:44]
[не прочитана]
[сообщений: 6]
[изм: 2011-12-22 10:49:47]
[не прочитана]
[сообщений: 14]
[изм: 2016-02-05 15:04:23]
[не прочитана]
[сообщений: 8]
[изм: 2012-05-15 11:40:40]
[не прочитана]
[сообщений: 4]
[изм: 2012-04-04 20:02:37]
[не прочитана]
[сообщений: 2]
[изм: 2014-10-09 18:03:55]
[не прочитана]
[сообщений: 71]
[изм: 2014-02-27 11:17:05]
[не прочитана]
[сообщений: 12]
[изм: 2010-04-03 11:38:55]
[не прочитана]
[сообщений: 7]
[изм: 2015-12-03 14:01:31]
[не прочитана]
[сообщений: 3]
[изм: 2015-02-28 15:40:10]
[не прочитана]
[сообщений: 6]
[изм: 2007-10-12 19:27:02]
[не прочитана]
[сообщений: 5]
[изм: 2006-09-21 13:34:29]
[не прочитана]
[сообщений: 5]
[изм: 2013-12-10 15:48:31]
[не прочитана]
[сообщений: 8]
[изм: 2013-12-03 09:45:49]
[не прочитана]
[сообщений: 4]
[изм: 2009-08-14 11:19:56]
[не прочитана]
[сообщений: 8]
[изм: 2014-01-05 12:23:49]
[не прочитана]
[сообщений: 12]
[изм: 2003-08-16 15:46:03]
[не прочитана]
[сообщений: 3]
[изм: 2003-08-08 18:58:00]
[не прочитана]
[сообщений: 4]
[изм: 2003-03-21 00:55:06]
[не прочитана]
[сообщений: 4]
[изм: 2006-02-22 13:53:05]
[не прочитана]
[сообщений: 11]
[изм: 2015-12-30 19:46:28]
[не прочитана]
[сообщений: 4]
[изм: 2006-08-08 11:51:29]
[не прочитана]
[сообщений: 8]
[изм: 2016-02-04 19:12:54]
[не прочитана]
[сообщений: 4]
[изм: 2006-04-01 14:38:42]
[не прочитана]
[сообщений: 2]
[изм: 2015-05-24 08:37:30]
[не прочитана]
[сообщений: 10]
[изм: 2012-09-21 12:19:10]
[не прочитана]
[сообщений: 11]
[изм: 2015-04-21 15:23:15]
[не прочитана]
[сообщений: 2]
[изм: 2012-04-10 11:26:39]
[не прочитана]
[сообщений: 4]
[изм: 2013-12-20 08:16:13]
[не прочитана]
[сообщений: 7]
[изм: 2016-02-29 10:17:23]
[не прочитана]
[сообщений: 3]
[изм: 2014-05-04 15:08:33]
[не прочитана]
[сообщений: 5]
[изм: 2015-10-30 01:26:26]
[не прочитана]
[сообщений: 6]
[изм: 2014-10-13 17:18:27]
[не прочитана]
[сообщений: 4]
[изм: 2012-04-17 19:49:31]
[не прочитана]
[сообщений: 4]
[изм: 2005-12-29 08:46:03]
[не прочитана]
[сообщений: 32]
[изм: 2014-01-05 12:34:13]
[не прочитана]
[сообщений: 7]
[изм: 2014-12-01 12:41:29]
[не прочитана]
[сообщений: 4]
[изм: 2016-02-04 10:09:01]
[не прочитана]
[сообщений: 3]
[изм: 2011-04-11 10:03:24]
[не прочитана]
[сообщений: 10]
[изм: 2013-12-03 10:00:03]
[не прочитана]
[сообщений: 4]
[изм: 2012-04-08 14:19:57]
[не прочитана]
[сообщений: 3]
[изм: 2015-04-03 11:12:09]
[не прочитана]
[сообщений: 30]
[изм: 2014-02-27 11:08:00]
[не прочитана]
[сообщений: 3]
[изм: 2012-04-17 22:51:19]
[не прочитана]
[сообщений: 2]
[изм: 2007-09-21 09:06:24]
[не прочитана]
Зарплата - это "ген фирмы", после изучения которого можно многое сказать о "здоровье" корпоративного организма в целом.
Многолетний (с 1993 г.) опыт специалистов Системы "ТРИЗ-ШАНС" свидетельствует: практически ни один консалтинг не проходит без экспертизы и/или разработки систем мотивации для сотрудников уважаемого Заказчика. Вы можете заказать услугу по разработке умных зарплат для своей компании, пригласив лучших специалистов в этой области Кавтреву А.Б., Ткалич К.В.
Пригласите нас к себе на предприятие для реализации управленческих решений, наработанных в Вашей сфере деятельности. Мы внедрим у Вас наработанный опыт и обучим Ваших специалистов.
Если Вы бываете в Европе по делам бизнеса или с частными целями, найдите время заехать к нам в Прагу. На консультацию, на стажировку, на деловой завтрак. За свежими идеями, за новыми методиками, за иной обстановкой и за иными возможностями.
В Праге Вас встретят наши лучшие эксперты. Мы предложим Вам качественные программы бизнес-обучения по-европейски. В том числе, сделанные "под Вас". В том формате, в каком удобно Вам.
Экспертная оценка существующей в компании системы стимулирования во избежание типовых ошибок мотивации и снижения эффективности персонала ("тест на профпригодность").
Разработка и внедрение пошаговой инструкции Руководителя для систематизации управления сотрудниками заказанных подразделений. В формате электронной гиперкнижки.
Часто бывает так: людей на работу взяли, а дело не движется. Звонков мало, заявок еще меньше, клиентская база тает… И не только в отделе продаж.
А Вы возьмите к себе "на работу" наших специалистов.
Каждый из нас имеет более чем 20-летний опыт практического внедрения системы управления предприятием, администрирования бизнес-процессов в отделах: активных продаж, закупки (снабжения), продвижения, складском хозяйстве, бухгалтерии, IT и пр.
С нашим приходом на предприятие уже через короткое время процессы управления организацией начинают работать как хорошо отлаженный механизм. А штатные сотрудники привыкают выполнять свои функции.
Когда зарплата "работает", это чувствуют и Клиент с порога заведения, и сотрудник, только, что принятый в Компанию. Это ощущается и по:
- здоровым отношениям в коллективе (т.к. главным сплачивающим моментом является качественная работа, выраженная через критерии);
- "естественному отбору" наиболее трудолюбивых и способных сотрудников;
- самонастройке системы (любое "сбойное" место отражается на зарплате сотрудника, поэтому узкие места устраняются довольно быстро);
- живой обратной связи между всеми подразделениями фирмы.
В фирму с хорошей технологией и правильной зарплатой приятно попадать. На наших обучающих мероприятиях Вы узнаете, как выстроить и внедрить такую систему мотивации...
Эта услуга для Вас, если в Вашей фирме многие сотрудники перегружены и физически не справляются со всеми обязанностями, не хватает людей. Или напротив, людей достаточно, но много лишних движений, все как-то неорганизованно, и нет ощущения порядка. Или же возникает ряд вопросов: кому должны быть подчинены сотрудники или целые отделы, кто и чем конкретно занимается, за каким отделом и сотрудником оптимальнее закрепить работу? Как мотивировать инициативу сотрудников отдела продаж, чтобы они проявляли активность в поиске новых контактов, а не только выполняли входящие заявки.
Речь вовсе НЕ о "должностных обязанностях" или "должностных инструкциях", которых и без того великое множество в Интернете. Речь о предельно конкретных (а потому легко проверяемых), действиях сотрудников с оптимальным разделением функций между ними.
Иногда кажется, что "мы и сами пропишем" внутри компании своими силами…. Но тот, кому делегируется эта работа, просто "ходит" за каждым сотрудником и фиксирует всё, что делается в течение дня, недели, месяца. А потом устает и бросает...
Поэтому лучше поручить эту работу нам - в силу почти 20-летнего опыта мы делаем это быстро, прозрачно и очень качественно.
Подобно велосипеду, профессионально сделанная и заложенная в основу корпоративной культуры система "фирменных стандартов" изобретается один раз и надолго.
Новая технология "RI-EMPLOY" для приема на работу "через деятельность" позволяет за 3 часа вместо 3-х месяцев проверить квалификацию, трудолюбие, конфликтность и др. характеристики Кандидата.
Система аттестации позволяет объективно оценить каждого сотрудника на должностную категорию. Включает аттестационные задания, критерии оценки и порядок проведения аттестации.
Куда развиваться дальше? Куда инвестировать? Как увеличить продажи? Что ожидать от рынка завтра? Какой прогноз развития и конкуренции? Всё это вмещает услуга: разработка стратегии бизнеса.
Ошибка, зафиксированная в чек-листе проверки качества работы, перестает допускаться сотрудником. Для того, чтобы подобные ошибки не происходили разрабатываются чек-листы качества.
Copyright© ООО "Сычёв и Кº", 1994 - 2153.
Идея проекта и руководство: С.В.Сычёв
Редактор: О.И. Дейнега. Web-Master: Р.А. Лушов.
Политика конфиденциальности
Идея проекта и руководство: С.В.Сычёв
Редактор: О.И. Дейнега. Web-Master: Р.А. Лушов.
Политика конфиденциальности