Нужна эффективная схема мотивации менеджеров по закупкам,
а также: должностные инструкции, чек-листы, стандарты работы, упражнения для приема на работу, стандарты на неснижаемый остаток
На сайте ведутся работы
сегодня 10929 Подписчиков
Уважаемый Александр!
Спасибо за отклик, просмотрел тему с Вашими результатами давненько, да нечего было ответить. Решения своих вопросов все не находил. И вот, буквально в последнее время, кажется, я «дошел» до разрешения мучавших меня проблем. Не знаю, будет ли Вам это интересно, но в общих чертах поделюсь.
Отрасли, в которых мы работаем очень разные, но проблемы оплаты труда очень сходны. У меня ситуация усугубляется тем, что я пытаюсь перейти на иную форму оплаты труда, чем сделка (причем многолетняя, со всеми ее издержками, но – «родная» для сотрудников). И в целом для себя все проблемы я свел к трем:
Так вот эта формула у меня и «не работала». При отходе от сделки (и сравнении с ней, как существующей на сегодня данностью), получалось, что зарплата, рассчитанная по приведенной формуле, была не мотивирующей, а скорее наоборот. Выходило, что при низкой выработке сотрудник получал очень серьезную переплату в сравнении со сделкой, а при высокой выработке – наоборот. И только недавно я понял, что, по-видимому, нельзя формулу по п.3 понимать буквально. Весь фокус заключается в том, что в ней нужно использовать не саму результативность, а некую производную от результативности величину. Назовем ее фактический размер ПЧ (ФРПЧ). Так вот, этот ФРПЧ, разумеется, зависит от определенной по п.2 результативности, но не равен ей. И зависит он от результативности нелинейно. Кроме того, эта зависимость позволяет Вам, как предпринимателю установить, за какую выработку Вы готовы платить 100% зарплаты, как будете платить сотруднику, работающему хуже нормы, и как - при превышении ее («классическое» обнуление ПЧ по минимальной результативности мне к реалиям нашей работы «привязать» не удалось, и, думаю, вообще делать этого не стоит). Аналитика оказалась очень простой. Когда я применил этот механизм, все стало на свои места (скажу сразу, пока я только просчитываю варианты на реальных цифрах, но в перспективе и внедрение).
Если это Вам интересно, откликнитесь, поделюсь.
Николай,
... нужно использовать не саму результативность, а некую производную от результативности величину. Назовем ее фактический размер ПЧ (ФРПЧ). Так вот, этот ФРПЧ, разумеется, зависит от определенной по п.2 результативности, но не равен ей. И зависит он от результативности нелинейно...
Раскройте тему результативности.
Вопрос-1: Выработка, положим, в нормо-часах, а в какие единицах Вы выражаете результаты работы? Допустим в смену (или иной интервал времени) было несколько заданий:
Вопрос-2: будет после ответа на вопрос-1.
С Уважением,
Уважаемый Андрей,
Я пока не совсем понимаю смысл вопроса 1 и тем более, разграничение, которое Вы проводите: выработка - одно, а результаты труда - другое. По-моему, это две стороны одной медали.
Что касается вопроса, то Вы понимаете, что нормируются работы (операции), поэтому:
1. Замена масла - 0,5 н-ч;
2. Замена передних торомзных колодок - 0,7 н-ч;
2. Замена двухдискового сцепления автоматической трансмисси - 5,4 н-ч (это "длинная" работа для примера, как Вы и хотели).
Сменное задание:
| Наименование | Норма времени (н-ч) | Кол-во заданий | Всего (н-ч) |
1 | Замена масла | 0,5 | 2 | 1,0 |
2 | Замена торм.колодок | 0,7 | 1 | 0,7 |
3 | Замена двухдискового сцепления | 5,4 | 1 | 5,4 |
7,1 |
Продожительность смены- 8 час. Продуктивное время механика - 7,2 час. Результативность - 0,99.
С уважением,
Добрый день!
Продожительность смены- 8 час. Продуктивное время механика - 7,2 час. Результативность - 0,99.
Нет. В этом примере, на самом деле, не указана результативность механика. Указано сколько заданий выдано и эталонное время на их выполнение, но не видно самого выполнения.
| Наименование | Норма времени (н-ч) | Кол-во заданий | Всего (н-ч) |
1 | Замена масла | 0,5 | 2 | 1,0 |
2 | Замена торм.колодок | 0,7 | 1 | 0,7 |
3 | Замена двухдискового сцепления | 5,4 | 1 | 5,4 |
7,1 |
Рассмотрим разные случаи.
Понятно, что можно рассмотреть и случай перевыполнения. Но двинемся дальше.
Вопрос-2. Сколько всего критериев результативности у этого механика?
Вопрос-3. Вес этих критериев разный или одинаковый?
С Уважением,
Добрый вечер!
Да, в чем-то Вы правы. Фактические цифры могут (и будут) несколько отличаться от приведенных, но если сменное задания было выполнено, в сводных данных из 1С мы увидим именно эту картину (это я и имел ввиду, приводя данные).
Разница между продуктивным и табельным временем (временем присутствия) это не простой. Есть целый ряд связанных с работой действий, которые механику придется выполнять (хотя бы разложить на место инструмент, провести промежуточную уборку поста и т.п. плюс время на получение запчастей, получение / возврат спецоборудования / инструмента и т.д.). Это мы учитываем. Поэтому и соотносим выработку с продуктивным временем.
Но лучше, конечно, мотивировать сотрудника полнее использовать рабочее время. Поэтому результативность по выработке мы определим соотнеся ее с фактическим рабочим временем. В примере она составит 0,89. И 100% плановой зарплаты будем платить за достижение определенной этим способом результативности по выработке 0,9. Тогда у механика появится некоторый стимул более рационально строить свою работу, снижать непроизводительные потери времени.
Кроме результативности по выработке, есть штрафные баллы за качество работы.
Базовая часть зависит от фактического объема рабочего времени.
Пока так.
Дело в том, что переход от сделки, в которой приведенные выше нормо-часы просто умножались на некую ставку и получалась зарплата (в том числе, легко считаемая до начала работы), даже такой подход вызывает серьезные опасения (априори считается, что все затеяно, чтобы обмануть рабочего человека и не заплатить «честно заработанного»). Увеличение числа критериев только закрепит это подозрение.
С Уважением,
Добрый день!
"Результативность по выработке" и "Результативность по качеству" в Вашем случае имеют одинаковый вес или разный (тогда как распределены веса)?
C Уважением,
Добрый вечер!
В нашем случае результативность по качеству «в чистом виде» мы не рассчитываем. Есть перечень нарушений, которых сотрудники в работе допускать не должны, и за наличие которых накладывается взыскание. Эти нарушения разделены на очень грубые, грубые и прочие. Были сомнения (да, они и остаются), как оценивать эти нарушения – фиксировано или «привязать» к размеру зарплаты. Пока остановились на том, что оценка будет в баллах, а самое очень грубое нарушение будет «весить» 15 баллов. 1 балл приравнивается к 1% фактического значения переменной части зарплаты. Кроме того, однократное нарушение «весом» в 15 баллов или общая сумма нарушений в 14 и более баллов, ведут к автоматическому снижению категории на 1 позицию в рамках имеющегося у механика разряда, или понижение разряда, если категория низшая. Срок, после которого возможно повышение категории или разряда – 3 месяца (разумеется, при работе с результативностью не ниже граничной и при отсутствии нарушений).
Таким образом, формула зарплаты принимает, пока, следующий вид:
ЗП = БЧ + К * БЧ * ФРПЧ * (1 – (Бш/100));
Где: БЧ – фактическая величина базовой части расчетного месяца;
К = (1 / %бч) – 1;
%бч – принятый размер базовой части плановой зарплаты. Например, если доля базовой части 25%, К = 3. Т.е. в характерный месяц, при ФРПЧ =1, ЗП = 4 * БЧ;
ФРПЧ – фактический размер переменной части, определяемый из результативности по выработке;
Бш – сумма штрафных баллов по качеству работы за расчетный месяц.
С уважением,
Доброе утро, Николай,
К = (1 / %бч) – 1
разберутся ли с этим механики?
(1 – (Бш/100))
не поясните ли смысл этого выражения? почему баллы делятся на "100" (это максимально возможная сумма баллов, которые механик может набрать)?
Уважаемая Эмилия!
С выражением К = (1 / %бч) – 1 механикам разбираться не нужно. Коэффициент К показывает сколько базовых частей содержится в переменной части плановой зарплаты. Если БЧ = 25%, то ПЧ = 75 %, т.е. К=3. Если БЧ= 50%, то ПЧ тоже =50%, т.е. К=1, и т.д. Если мы определились с долями БЧ и ПЧ, то эту информацию и озвучиваем: в плановой зарплате БЧ составляет такую-то часть, а ПЧ - такую-то. Коэффициент К удобно использовать при расчете ФРПЧ из результативности по выработке.
По штрафным баллам.
1 штрафной балл приравнен к 1% фактической переменной части зарплаты (т.е. сначала рассчитываем величину зарплаты без учета нарушений по качеству, а потом вычитаем "штрафные"). Соответственно, если работник набрал 2 штрафных балла, он теряет 2% ПЧ, т.е. получает 98% переменной части зарплаты или 0,98*ПЧ. В этом и смысл выражения (1 – (Бш/100)).
С уважением,
Николай,
Благодарю за быстрый и развернутый ответ. Прояснилось...
И, если механикам, действительно, сложных формул не показывать (в т.ч. и эту (1 – (Бш/100)) :)), то, думаю, Ваша модель вполне корректна.
Добрый день, Николай,
ЗП = БЧ + К * БЧ * ФРПЧ * (1 – (Бш/100)), где, насколько мы поняли,
ФРПЧ = ПлановыйРПЧ * R по выработке * R по качеству
Пожалуйста, обратите при этом внимание на статью "Плюсы и минусы умножения", где:
С Уважением,
Добрый день!
Уважаемая Эмилия, спасибо на добром слове.
Уважаемая редакция, спасибо за замечания.
Некоторые пояснения.
Плановый РПЧ это и есть К * БЧ (ведь это размер переменной части, которую получит сотрудник при результативности, за которую мы готовы платить 100% плановой зарплаты), только выражен он в количестве базовых частей.
Что касается перемножения, то здесь его нет.
ФРПЧ, это коэффициент, который определяется результативностью по выработке, но вовсе не равный ей. Он же, как нам представляется, дает возможность использовать несколько более "гуманный" способ заплатить сотруднику даже при относительно невысокой выработке, по сравнению с ограничением ее до уровня БЧ при использовании "минималки". Для нашей ситуации этот момент достаточно важен.
Качество работы (или ошибки / нарушения) как по основной деятельности, так и по иным аспектам, учитываем одинаково, через штрафные баллы, как описано выше.
С уважением,
Добрый вечер, Николай,
Плановый РПЧ это и есть К * БЧ (ведь это размер переменной части, которую получит сотрудник при результативности, за которую мы готовы платить 100% плановой зарплаты), только выражен он в количестве базовых частей.
Да, понятно.
ФРПЧ, это коэффициент, который определяется результативностью по выработке, но вовсе не равный ей.
Поясните, пожалуйста.
Существует какая-то таблица (нелинейного) соотнесения R по выработке и ФРПЧ? Иное?
Он же, как нам представляется, дает возможность использовать несколько более "гуманный" способ заплатить сотруднику даже при относительно невысокой выработке...
Чем вызван этот "гуманизм" ?
С чем связано желание при относительно (кстати, хорошо бы сразу конкретизировать что понимается под "относительным" - это, к примеру, ниже 70%?) невысокой выработке заплатить сотруднику?
...по сравнению с ограничением ее до уровня БЧ при использовании "минималки".
Ограничение результативности до уровня БЧ - это лишь один возможный вариант.
Вторым (как описано в вышеприведенной статье) является ограничение ПЧ наихудшей (наименьшей) из результативностей - более "гуманный" вариант.
С Уважением,
Добрый день,
Существует какая-то таблица (нелинейного) соотнесения R по выработке и ФРПЧ? Иное?
Есть "доморощенное" аналитическое выражение, позволяющее получить ФРПЧ для данной Рв. Использование его в расчетах дает корректные результаты.
С чем связано желание при относительно (кстати, хорошо бы сразу конкретизировать что понимается под "относительным" - это, к примеру, ниже 70%?) невысокой выработке заплатить сотруднику?
Желание связано с нежеланием (простите за тавтологию) наказывать сотрудника низкой зарплатой за неудачное стечение (не по его вине) обстоятельств, определенное несовершенство системы учета выполненных работ или ошибки/недоработки сотрудников смежных подразделений.
С уважением,
Уважаемый Николай,
А кто оплачивает "неудачное стечение обстоятельств" и "гуманизм" ?
Спасибо,
Уважаемая редакция,
к чему этот вопрос?
А кто оплачивает "неудачное стечение обстоятельств" и "гуманизм" ?
Вы же понимаете, что не дотянув до "минималки" (при ее наличии в схеме зарплаты), оплачивает "банкет" сама "жертва" стечения обстоятельств, оставшись с одной БЧ в кармане.
С уважением,
Николай,
Вас спросили:
"Если сотрудник, имеющий выработку "хуже минималки" НЕ "пострадает", а получит, например, "среднерыночную зарплату", то из чьего кармана будет вынута эта "доплата за неработу"? Из Вашего?
Ответ хотелось бы узнать.
И ещё вопрос от меня: "Какой мотив стараться будет у того сотрудника, который работает лучше, чем вышеописанный, если и при низкой выработке зарплату подгонят к такой, чтобы "никто не страдал?"
С Уважением,
Уважаемый Николай,
...не дотянув до "минималки"..., оплачивает "банкет" сама "жертва"..., оставшись с одной БЧ в кармане.
Повторимся: Ограничение результативности до уровня БЧ - это лишь один из возможных вариантов. Вторым (как описано в статье "Плюсы и минусы умножения") является ограничение ПЧ наихудшей (наименьшей) из результативностей - этот вариант более "гуманный".
...не дотянув до "минималки"..., оплачивает "банкет" сама "жертва" стечения обстоятельств...
В Вашей логике рассуждений отсутствует вариант, когда сотрудник не "жертва", а "виновник" своей низкой результативности.
(!) Более того: При расчете выработки (с точными нормами), иногда, мы практикуем введение т.н. приема "лупа" (он упоминается в статье "Кто заплатит за ошибку. И как", правда, в ином ключе) на характерный диапазон (предварительной) результативности. Таким образом, мы не сглаживаем, а, наоборот, усиливаем разбросы показателя.
Успехов!
Добрый день,
Можно, я отвечу по порядку?
Уважаемый Андрей,
если обратиться к первоисточнику, то меня спросили то, что спросили. Ваша интерперетация несколько отличается от оригинала и кроме того:
1. Почему Вы сразу решили, что никто "не пострадает"?
2. Почему, в этом контексте, Вы ведетет речь о "например, среднерыночной зарплате"?
3. Почему Вы ведете речь о "подгонке" зарплаты к чему-либо?
Уверяю Вас, никаких оснований для таких сомнений нет. Работающий с низкой результативностью, и "пострадает" и получит ниже рынка и "подгонять" что-то для "нестрадания" никто не будет.
Другой вопрос, это "размер страдания".
Редакция, и насколько я понимаю, Вы, в этих вопросах сторонники "впаять" по максимуму. Т.е. "либо все, либо - ничего", ну, или почти "ничего". Это ваше право, и, возможно, это и правильно.
Но для моего случая я считаю такой подход излишне жестким. Пока, во всяком случае.
Уважаемая редакция,
выше не было моих рассуждений. Были ваши вопросы и мои ответы. Поэтому, логика здесь не страдает и личной ответственности с сотрудника за низкую результативность я тоже снимать не собираюсь. Опять-таки, вопрос в жесткости наказания за это (см.выше).
По результативностям - давайте обострим ситуацию.
Представим себе, что мы определяем зарплату, используя всего одну результативность (она же и будет наихудшей). Результативность, конечно же, это отношение факта к плану (эталону).
Так вот, использовать эту результативность (наихудшую, а заодно единственную) в расчете зарплаты не стоит. Если результативность ниже 1, то будет переплата ( и чем ниже результативность, тем больше), а если результативность больше 1 - то недоплата (и чем выше результативность, тем больше). И, по-видимому, вы это отлично знаете, и приемы, типа "лупы" или таблиц преобразования "предварительной" результативности в расчетную и т.п. - это способы борьбы с этим явлением.
Я предпочитаю использовать иной способ. Не более. Может он и хуже, но пока себя оправдывает.
С уважением,
...если обратиться к первоисточнику, то меня спросили то, что спросили...
В ответ на Вашу реплику:
Желание [при невысокой выработке - А.Ж.] связано с нежеланием (простите за тавтологию) наказывать сотрудника низкой зарплатой за неудачное стечение (не по его вине) обстоятельств, определенное несовершенство системы учета выполненных работ или ошибки/недоработки сотрудников смежных подразделений
Вас спросили: "А кто оплачивает "неудачное стечение обстоятельств" и "гуманизм"?"
Почему Вы сразу решили, что никто "не пострадает"?
Потому, что ответа на вопрос: "Кто же доплатит за низкую выработку при неудачном стечении обстоятельств?" Вы не дали.
Почему, в этом контексте, Вы ведетет речь о "например, среднерыночной зарплате"? ... Работающий с низкой результативностью, и "пострадает" и получит ниже рынка и "подгонять" что-то для "нестрадания" никто не будет.
Сотрудник, работающий "ниже минималки", получит чуть-чуть ниже среднерыночной зарплаты? Или - всё-таки - не чуть-чуть, а чувствительно ниже?
Редакция, и насколько я понимаю, Вы, в этих вопросах сторонники "впаять" по максимуму. Т.е. "либо все, либо - ничего", ну, или почти "ничего". Это ваше право, и, возможно, это и правильно.
Я-то сторонник, но Редакция Вам уже дважды написала и дважды дала ссылку на мягкий вариант, описанный в статье "Плюсы и минусы умножения". Получается Вы пишете заведомую неправду, а зачем?
C Уважением,
Уважаемый Николай!
Представим себе, что мы определяем зарплату, используя всего одну результативность (она же и будет наихудшей).
Зачем представлять себе ошибочное решение и спорить с ним. Давайте не будем этого делать. Показателей результативности у любого сотрудника автосервиса больше 1. И даже больше двух.
Приём "лупа" используется не с целью подогнать что-либо (за результат равный эталону мы и сами платим и рекомендуем платить чувствительно выше рынка), приём "лупа" применяется, когда вот это утверждение: Результативность, конечно же, это отношение факта к плану (эталону) ложно. То есть, когда между фактом и эталоном нет линейной зависимости.
Эти случаи известны, подробно описаны и даже образуют отдельный класс задач методики "Умных зарплат" ("второй"). Простейшие примеры: когда надо не увеличивать результат, а поддерживать его эталонное значение (например, поддерживать оптимальный склад, нормативную оборачиваемость или ездить по расписанию и др.)
С преобразованиями "предварительной" результативности в расчетную - при всём уважении - Вы, вероятно, не полностью разобрались.
Успеха,
Уважаемый Андрей,
1. По волнующему Вас вопросу ответ такой: работодатель не "доплатит" сотруднику, а просто несколько меньше "отнимет".
2. По "чуть-чуть", "чувствительно" и среднерыночности: если чуть-чуть ниже минималки, то несколько ниже среднерыночной; если существенно, то очень чувствительно ниже нее.
3. По "мягкому" варианту - см. пример в предыдущем сообщении.
Уважаемая редакция,
действительно, зачем представлять? Будем просто считать, что не разобрался.
С уважением,
Уважаемый Николай!
Это частный ресурс для предпринимателей и творческих личностей. Здесь не любят "пролетариат" и неуважение к работодателю.
Спасибо за понимание,
Производительность работника задаётся технологией. Эта мысль общеизвестна... В статье Авторы обращают внимание лишь на зарплатную часть проблемы...
Порой руководитель вводит новую систему оплаты труда, потому что его не устраивает "вялый" темп работы, низкая производительность сотрудников, "размазывание" небольшого объёма работы на весь день и проч. Но при установлении новых планов, заданий на смену допускается ряд управленческих ошибок, которые приводят к мнимым перевыполнениям при наличии скрытых простоев.
В связи с этим несколько полезных рекомендаций, как планировать производительность.
Мы сделали для рабочих больше, чем профсоюзы. Мы не только дали им зарплату большую, чем требовали профсоюзы на своих стачках, но и повысили выработку, сократив затраты труда и существенно снизив эксплуатацию. Рабочие в США с момента внедрения системы научного менеджмента перестали называться "пролетариями", они стали делать сбережения, покупать жилье и платить за хорошее обучение своих детей.
Таким образом, вопреки марксизму было показано, что повышение производительности (в том числе, скачкообразное) при капитализме не приводит к обнищанию рабочих. Наоборот, приводит к их обогащению".
Мысль 1. Никогда не создавайте нескольких расценок за одну и ту же работу (равно и разных правил оценки одной и той же работы): ни во времени, ни в пространстве, ни между людьми.
Если Вы создадите их во времени (например, как описано в статье: за работу в будни - одни расценки, за работу в выходные дни - другие или иные вариации), работники сократят производительность в обычное время и перебросят объёмы на выходные. И Ваш бизнес-процесс будет дестабилизирован. Причём во множестве случаев работники смогут это сделать настолько "плавно", что заметить не удастся.
Мысль 2 (более глубокая)...
Фрагмент выступления Сергея Сычёва скрытно снятый слушателем на мобильный телефон.
Для каждого предприятия минимальная результативность деятельности имеет свой уровень и не должна быть ниже 70%. Если сотрудник не достигает минимальной результативности работы систематически, рекомендуется уточнить - не завышены ли эталоны (планы). Если не завышены, то сотрудника лучше уволить, так как издержки компании, в ином случае, могут быть достаточно ощутимыми.
Но, внимание: если порог минимальной результативности будет достаточно высоким (выше 90%) и наказание при этом строгим, то у сотрудника появятся весомые мотивы для изобретения различных хитростей и уловок, как в примере 2 или других, но не появятся идеи для улучшения результата.
Но после сотен консультаций стало очевидно, что большинство задач хронически повторяется.
Созданная единая технология разработки систем заработных плат помогает пользователю (например, руководителю фирмы или подразделения), независимо от отрасли, размера и вида деятельности предприятия, а также в отсутствие автора, производить модели заработных плат, позволяющие:
Часто говорят: “Буду платить по конечному результату!.." И столь же часто озадачиваются: “Да, но ведь их (результатов) несколько…” Как быть? Учитывать каждый? Как тогда “привязать” каждый к одной зарплате. Выводить “общий рейтинг” из нескольких? Какой знак поставить между ними?
И потом. Когда критериев результативности несколько, как не позволить "раствориться" каждому в этой “общей оценке”, как НЕ "вытянуть" один за счет другого? Как не упустить момент, когда "срубив" один крупный заказ, сотрудник буквально "уйдет на покой"?
Что заставит работника постоянно "держать" хороший уровень? И что делать, когда сотрудник "немного не дотянул", а наказание ему кажется избыточным?
Об этом беседуют Алевтина Кавтрева и Ксения Ткалич.
Азбука консалтинга гласит: "Область постановки задач" (то есть, как они формулируются) достаточно часто не совпадает с "областью их действительного решения" (то есть, что случилось на самом деле). Например, желание "поднять командный дух", "сплотить коллектив", "ввести мотивацию от результатов всей компании" и т.п. – это нередко борьба со следствиями, а не с причинами.
Недавно наш знакомый консультант Mister Any получил следующий запрос: "Для подкрепления командного духа мне хочется ввести в отделе продаж доплату за выполнение плана всего отдела. Какой размер оптимален по отношению к общей зарплате сотрудника и к чему одна должна быть привязана? Рассчитываю на Вашу помощь". Подпись: Mr. Heart".
Как правило, на величину КТУ влияют отработанное время и квалификация работника. Кроме того, что ведётся учёт количественных характеристик, часто совершаются попытки замерить качественные - вплоть до чистоты на рабочем месте, выполнения поручений руководителя и т.п.
Хотя в бизнес-литературе КТУ позиционируется как инструмент в помощь справедливому делению оплаты между членами бригады (и призван устранить ряд противоречий этого самого "дележа"), по факту он является либо формальной величиной (стремящейся к константе), либо способом неформального влияния бригадира на подчиненных.
Задача 1.
Как задать план продаж торговому агенту, который активно ищет новых Клиентов, когда важно не только количество Клиентов, но и их "значимость", которую формализовать нелегко? Понятно, что крупный Клиент всегда лучше, но что является признаками его величины?
Задача 2.
Как поступить при стимулировании агентов, которые ищут новых Клиентов, если размер первой сделки не показателен? Крупный Клиент вполне может сделать пробный мелкий заказ...
Задача 3.
Как поступить, если число Клиентов, найденных за месяц, исчисляется единицами и, вдобавок, любой Клиент может сделать неожиданно крупный заказ (который в план ставить было некорректно)? Т.е. ошибиться в установлении плана по выручке в 2 и даже в 20(!) раз в такой ситуации очень легко.
Задача 4.
Как быть в тех случаях, когда важно, чтобы агент не только был нацелен получить больший доход от вновь найденного Клиента, но и старался заключить договор на выгодных для компании условиях по отсрочке платежа.
Соберем 4 задачи в 1 (одну) зарплату...
Для стимулирования менеджеров отдела текущих продаж к сохранению базы постоянных Клиентов и поддержанию её в актуальном состоянии (чтобы ни один Клиент не оставался забытым) используется показатель результативности по числу активных (часто покупающих) постоянных Клиентов.
Чтобы использовать этот показатель, необходимо дать определение активному Клиенту. Например, Клиент считается активным в отчетный месяц (за который начисляется зарплата) при соблюдении следующих условий:
Спрашивается, будем ли мы в этом случае (см. заголовок статьи) понижать сотруднику план? И надо ли нам оставлять расчетную переменную часть его заработной платы неизменной или мы должны сократить ее пропорционально отработанным дням? (При том, что размер заработной платы сотрудника должен зависеть от выполнения задания.)
Когда сотрудник отсутствует на работе по уважительным причинам (например, болеет), руководитель нередко снижает ему месячное задание пропорционально отработанному времени.
Однако, несмотря на "очевидность" и кажущуюся "универсальность" такого решения, оно может иметь смысл только при "длинном планировании" (например, на месяц), да и то не всегда.
"Для нового изделия при возросшем плане потребовалось много термически обработанных деталей с последующей шлифовкой.
Шлифовщики в этих условиях не успевали и работа цеха застопорилась. Создалось угрожающее положение. ...В те годы это грозило большими неприятностями: обвинением во вредительстве, саботаже и тому подобном. Обвинение в этом открывало прямую дорогу в сталинские лагеря.
Позвал я к себе бригадира шлифовальщиков... Разумеется, разговор с ним и упрашивания работать побыстрее ничего не дали. Он ахал, охал и с напускным сочувствием качал головой. Этим все и ограничилось.
Было ясно, что шлифовщики боялись перевыполнять нормы. Им это грозило их пересмотром и снижением расценок. Страх, постоянно присущий рабочим на сдельной оплате.
Все же мне что-то нужно делать..."
"Сначала казалось, что нужно только работать лучше - и высокий заработок обеспечен. Но уже скоро я заметил, что как ни старайся, а каждый месяц получаешь около сорока процентов сверх зарплаты. И если не стараешься - тоже.
Это было неписаное правило, в строгом соответствии с которым заполнялись все наряды. До того, на руднике, я сам выписывал наряды рабочим - и всегда старался применять более высокие коэффициенты, за что не однажды бывал руган..."
Вопрос К.В. Ткалич: "Нам для оценки результативности продавцов необходимо вести учет числа продаж, а не только выручки. Однако единицы измерения товаров разные: одни товары мы продаем погонными метрами, другие - квадратными, третьи - взвешиваем на граммы/килограммы, четвертые — подсчитываем поштучно и т.д.
Поэтому определить, в каких единицах подсчитывать число продаж, является нетривиальной задачей. Мы собирались вести учет числа продаж в чеках, но Вы сказали, что так не надо делать. Поясните почему?
Иногда говорят: "Может быть не стоит давать заданий, оценок, эталонов? Любой план, - скажет порой озадаченный бездельниками руководитель, - это потолок, а его отсутствие - безграничные возможности. Если хочет человек заработать больше, то зачем ему эталоны?"
На самом деле, у руководителя нет выбора - устанавливать или не устанавливать оценок и планов. Эталон как имидж. Следит человек за собой или нет - имидж у него все равно есть. Просто во втором случае он хуже, чем в первом. Отсутствующих эталонов тоже не бывает. Другое дело - кто их и кому установил. Сотрудники - руководителю или руководитель - сотрудникам.
О Ф.У. Тейлоре написано много. Между тем некорректная работа современных "писателей" (и не только российских) с первоисточниками, а также порой их обычное невежество превысили границы любых приличий. Ранее в своей работе "Мифы о системе научного менеджмента Ф.У. Тейлора" на этот факт уже обратили внимание специалисты А. Демьяненко и Л. Дятлова.
Ладно бы слабые люди просто хотели оттопырить свой "вклад в теорию менеджмента" и кидались бы на "слонов" - о том классиками давно написаны басни. Но приходится сталкиваться (и нередко) с ситуациями, когда недобросовестный критик мало того, что исказит первоисточник, так еще, по точному выражению И.Л. Викентьева, "вступит в полемику и "в пылу спора" припишет оппоненту глупость, которую сам придумал, а затем "разоблачит" его".
Мы хотим, по мере сил, этому препятствовать. Поэтому в Части I. "Предисловие к интервью" рассмотрены несколько частых, но ложных утверждений о научном менеджменте и о системе Ф.У.Тейлора, а также их опровержения.
Выступление Сергея Сычёва на конференции "Как навести порядок в бизнесе",
Москва, январь 2011 г.
Уровень зарплат на рынке и размер конкретного бизнеса не связаны друг с другом.
Есть определенные профессии, и есть их цена на рынке труда. Есть задания, которые поручены, и есть стоимость их выполнения. А также есть вопрос, который задают все: "Сколько платят такому специалисту в нашем городе?"
Конечно, хороший работник может и должен получать больше, а плохой — меньше. Однако, зарплата аналогичных работников в разных фирмах, в принципе, не может отличаться на порядки. Она может отличаться на 20–30%, но не в разы, тем более, не в десятки раз. Хотя выручка в крупном супермаркете и в "магазине на углу" может отличаться в сотни раз.
В настоящем материале Авторами приведена не "единственно верная", а одна из возможных систем мотивации рекламиста. В ней отдел рекламы "сам себя измеряет".
Нахождение простой идеи измерения результата требует не меньшей, а порой и большей креативности, чем нахождение идеи рекламной кампании. Это тоже входит в профессию. Поэтому в тех случаях, когда итоги рекламной акции численно определить невозможно, разговор о премии не ведется. Заработная плата рекламиста ограничивается только постоянной частью. Премия (сверхзаработок) выплачивается за измеряемый результат.
Задача из раздела "Оценка эффективности рекламных решений".
Для продвижения светильников, продающихся в соответствующем городском магазине, рекламист предложил провести акцию "Светлая неделя". В рамках акции – несколько решений:
Заказчик работу рекламиста принял и оплатил, но, конечно, решил оценить результативность. Но как?
Есть устойчивые вещи, которые редко подвергаются анализу (типа: "А как же иначе?). Отсюда такие характерные ошибки мотивации сотрудников, как:
"Больная" для многих предпринимателей тема - участие работника в прибылях.
К счастью, есть решения, позволяющие не допустить связанных с этим ошибок в бизнесе.
Фрагмент выступления Сергея Сычёва, скрытно снятый слушателем на мобильный телефон.
Недостаток 1 (из 9-ти).
Неучет того факта, что сумма сделки и трудоемкость выполнения работ не связаны между собой. Соответственно,
1.1. Крупный разовый (иногда нежданный) "оборотистый" заказ не влечет за собой дополнительной трудоемкости, а зарплату увеличивает и в результате расслабляет сотрудников.
И наоборот. Когда основная работа по обслуживанию долгожданного Клиента только начинается, а новых поступлений не предвидится, сотрудники "правомерно" интересуются: почему при больших стараниях и трудозатратах, чем в прошлый "прибыльный" месяц, их зарплата "падает".
1.2. У сотрудников невольно вырабатывается неприязнь к дешевым товарам и услугам, стремление избегать работы с ними и соответствующее отношение к Клиентам, которые их покупают. Так, в иных магазинах у стенда с кофеварками/кофемолками (условно) продавца можно и не дождаться (в отличие, например, от стенда с проекционными ТВ).
Как результат, премия "непрозрачна". Связь оплаты с результатами труда пропадает...
Характерный вопрос с Форума:
"Генеральный директор устанавливает нам план продаж ежемесячно по принципу "от достигнутого". Получается, что чем больше я и мои подчиненные работаем, тем больше нам устанавливают план и, как следствие, срезают бонусы.
Это не нытьё. Объективно за эти месяцы план постоянно перевыполнялся, таких денег служба продаж нашего издательского дома до меня никогда не зарабатывала, сравнительный анализ за 5 лет показал увеличение плана в два раза.
Но я переживаю, что больше у меня не остается никаких возможностей для мотивации сотрудников. Директор твердит о повышении тарифов и пр. А у меня пока... не хватает ума, как объяснить, что это неправильно".
Наш ответ:
Планирование "от достигнутого" - это ошибка. При использовании такого "метода" сотруднику нужно продавать все больше и больше за всё ту же зарплату - почему это должно его мотивировать? Стоит ему выполнить план или "наивно" его перевыполнить (чуть подзаработав), как руководство сразу же повышает планку (в свою очередь, страхуясь от перерасхода ФОТ).
Рекомендация 2.2 (из 10-ти).
Молодая фирма, стартуя, имеет бизнес-план, как минимум, на первые три года жизни (по крайней мере, иметь его чрезвычайно полезно). Результаты, на которые надо выйти за эти три года, и будем считать "эталонными". Кроме "эталонных", зададим промежуточные результаты — те, на которые надо выйти к заданным срокам. Фактические результаты в стартовый период" будем сравнивать не с эталонными, а с промежуточными результатами.
Важный момент: промежуточные результаты задаются на старте, а не по "факту" (от достигнутого).
Сравните:
а) план вырос потому, что подошел срок, когда пора выйти на показатели, намеченные в бизнес-плане;
б) план вырос потому, что достигли хороших результатов, а всегда хочется больше.
Пункт а), в отличие от пункта б), протеста не вызывает.
Сергей Сычёв, "Предпринимательская этика", фрагмент части I "Этика и бизнес-процессы", апрель 2014., г. Ростов-на-Дону
Попадались ли Вам люди, которых на рабочем месте не устраивает абсолютно все, но которые почему-то не увольняются с постылой работы, не хотят никаких изменений, но, наоборот, желают до самой пенсии (которая, очевидно, тоже будет ничтожной) страдать и вкалывать за маленькую зарплату?
Обычно "недовольные, но стойкие" имеют неплохие побочные доходы, паразитируя на готовых внутрифирменных ресурсах (дорогом доступном оборудовании; "бесплатных" расходных материалах; дешевых сотрудниках; клиентских потоках, "прикормленных" местах и т.д.)...
Пример...
Один раз решили научить тупого молоть уголь и рисовать угольной крошкой по трафаретам на поверхностях и чуть не наломали дров. Сначала научили тупого рисовать углем "бабушку" на "окошке". Для этого, велели ему:
Кто придумал такую тупую инструкцию вспомнить уже невозможно — так, что материться глупо — надо работать. Поэтому с помощью воплей, дубины, «соцпакета» и 10-ти тупых администраторов кое-как упомянутый художественный результат достигался.
Причем 10 тупых администраторов периодически посещали семинары по мотивации тупых, где их учили более правильным "соцпакетам", в результате применения которых тупой должен был бы "раскрыться" и стать Личностью. А уж Личность смогла бы рисовать не только бабушек, но и птичек.
Однако, в связи с развитием рыночных отношений, задание усложнилось.
Для многих показателей результативности, используемых при оценке сотрудников отделов продаж (таких, как результативность по выручке, по числу Клиентов, по числу сделок и др.), "потолок" не устанавливается, т.к. если результативность, тем или иным образом, ограничить, то часть результатов будет просто переброшена на следующий месяц.
Способ получения результативности, когда расчет производится без всякого ограничения путем сравнения фактического результата с фиксированным эталонным значением назовём "линейным"... p>
- Да, так мы устроили этот мир. Там, где одни видят социализацию, другие видят капитализацию. И даже повышают одно за счет другого. Учись, консультант, пока жив. Ты, а не я.
...А ты что предлагаешь нам? Оптимизировать? Т.е. уменьшить активы, и реальный и регулярно оплачиваемый нам убыток заменить на непрогнозируемый, мелковероятностный доход? Это, по-твоему, консультация?..
...Вот и вся суть. Мертвые юридические души мы делим на части, даем им источник финансирования, социальную миссию и систему работы, при которой, торгуя всего-навсего друг с другом, эти социальные зомби превращают убытки в живой кэш...
Вы не поверите, но цель настоящей статьи – совсем не критика, ведь устранить несуразности, описанные ниже, не составит труда, а затраты копеечные. Авторов материала по должности нередко приглашают вычитывать разнообразные "концепции заведений", "системы менеджмента качества", "технологии клиентоориентированного обслуживания" и т.п. Но иногда приходится говорить: "Протрите, пожалуйста, столик, а только потом положите концепцию".
В статье приводятся, прежде всего, ошибки коммуникации с Гостем и простые решения, их устраняющие. Мы намеренно опускаем ошибки сервировки, подачи на стол и нарушение застольного этикета со стороны официантов.
Для решения некоторых задач программирования в качестве "инструмента", облегчающего разработчику абстрагирование от конкретики, предлагается использовать "абсолютно тупого героя", которому поручается некая деятельность. Поскольку этот герой непроходимо туп (мы даже пишем его с маленькой буквы, чтобы и тени величия в нем не наблюдалось), то задача поручить ему деятельность, которая, тем не менее, должна быть выполнена — нетривиальна.
Тем не менее, надо описать решение так, чтобы тупой (несколько тупых) смогли качественно и незатратно порученную задачу выполнить.
Остальное понятно из контекста разбираемых примеров:
Автор данного материала, в течение 10-ти лет профессионально занимаясь PR-консалтингом в области управления, имел опыт постановки и внедрения фирменных стандартов в самых разных организациях. Этот опыт свидетельствует: количество хронически повторяющихся из фирмы в фирму (независимо от вида деятельности, оборота, размера уставного капитала и т.д.) "одних и тех же" проблем стремится к постоянной величине.
Это дало возможность написать некоторое ядро фирменных стандартов для любой (по англ. - "any") компании. Отсюда и название: "Фирменные стандарты компании "ANY".
Читая материал, заменяйте подчеркнутые примеры своими, и, возможно, Вы получите ядро фирменных стандартов для Вашей компании.
Если Вы бываете в Европе по делам бизнеса или с частными целями, найдите время заехать к нам в Прагу. На консультацию, на стажировку, на деловой завтрак. За свежими идеями, за новыми методиками, за иной обстановкой и за иными возможностями.
В Праге Вас встретят наши лучшие эксперты. Мы предложим Вам качественные программы бизнес-обучения по-европейски. В том числе, сделанные "под Вас". В том формате, в каком удобно Вам.
Часто бывает так: людей на работу взяли, а дело не движется. Звонков мало, заявок еще меньше, клиентская база тает… И не только в отделе продаж.
А Вы возьмите к себе "на работу" наших специалистов.
Каждый из нас имеет более чем 20-летний опыт практического внедрения системы управления предприятием, администрирования бизнес-процессов в отделах: активных продаж, закупки (снабжения), продвижения, складском хозяйстве, бухгалтерии, IT и пр.
С нашим приходом на предприятие уже через короткое время процессы управления организацией начинают работать как хорошо отлаженный механизм. А штатные сотрудники привыкают выполнять свои функции.
Когда зарплата "работает", это чувствуют и Клиент с порога заведения, и сотрудник, только, что принятый в Компанию. Это ощущается и по:
В фирму с хорошей технологией и правильной зарплатой приятно попадать. На наших обучающих мероприятиях Вы узнаете, как выстроить и внедрить такую систему мотивации...
Речь вовсе НЕ о "должностных обязанностях" или "должностных инструкциях", которых и без того великое множество в Интернете. Речь о предельно конкретных (а потому легко проверяемых), действиях сотрудников с оптимальным разделением функций между ними.
Иногда кажется, что "мы и сами пропишем" внутри компании своими силами…. Но тот, кому делегируется эта работа, просто "ходит" за каждым сотрудником и фиксирует всё, что делается в течение дня, недели, месяца. А потом устает и бросает...
Поэтому лучше поручить эту работу нам - в силу почти 20-летнего опыта мы делаем это быстро, прозрачно и очень качественно.
"ТРИЗ" - Теория Решения Изобретательских Задач – самая сильная, на сегодняшний день, система создания новых идей и изобретений известна во многих странах: Германии, Великобритании, США, Швеции, Франции, Японии, Корее, Израиле, Вьетнаме, Испании, Финляндии, Канаде и др.
Книги автора ТРИЗ Генриха Альтшуллера [15.10.1926 - 24.09.1998] переведены на десятки иностранных языков. Большинство успешных компаний активно используют её для совершенствования своих товаров и услуг.
Уважаемые руководители предприятий знают:
Поэтому в помощь:
мы проводим онлайн-стажировку по… выведению "шаманства" из бухгалтерии. То есть по внедрению технологии управления бухгалтерией, не требующей детального знания "предмета".
Онлайн-стажировка предназначена для руководителей фирм и отделов, менеджеров по персоналу и специалистов кадровых служб (как опытных профессионалов, так и тех, кто недавно столкнулся с подобными задачами).
Во время обучения передается технология, которая позволяет разрабатывать наиболее эффективные проверочные упражнения для тестирования потенциальных сотрудников.
По мере развития компании обостряется необходимость умного сокращения усилий и затрат для достижения той же результативности (или даже повышения результативности при сокращении усилий и затрат)...
Подобно велосипеду, профессионально сделанная и заложенная в основу корпоративной культуры система "фирменных стандартов" изобретается один раз и надолго.