Уважаемая редакция
Спасибо за быстрый ответ и конкретные вопросы. Мне понадобилось некоторое время, чтобы максимально полно и точно ответить.
Редакция> А. Пожалуйста, сухо и неэмоционально ответьте на следующие вопросы:
Ниже выдержки из внутренних документов фирмы времен "кризиса-1".
Редакция> В чем заключался для фирмы "кризис-1" (из которого Вы ее вывели)?
Данные о деятельности фирмы:
1. По итогам 2000 года только в течении 5 месяцев фирма существовала стабильно и имела возможность вкладывать деньги в развитие и 7 месяцев за счет резервов или на грани выживания. Данные о количестве клиентов и перечне выпускаемой продукции отсутствуют.
ОПИСАНИЕ ТРЕКУЩЕЙ СИТУАЦИИ
(выдержки из внутреннего документа «Формулировка стратегических задач»):
СЛАБЫЕ СТОРОНЫ ФИРМЫ:
- Периодические проблемы с качеством продукции. Деятельность организации ориентирована на самые низкие объемы продаж, соответственно увеличение объемов продаж (в течение года возможно пятикратное увеличение) вызывает авральные работы, что приводит к сбоям в работе системы и снижает качество работы.
- Неудовлетворительное оформление отдела продаж. Основная причина в данном случае – физические размеры пункта продаж (он же и офис) – одна комната площадью 19 кв. м. Нагромождение оборудования, расходных материалов и недоделанных заказов делает практически невозможным нормальное оформление пункта продаж и не позволяет фирме расширяться.
- Цены обновляются нерегулярно. В целом ценообразование рассчитано на небольшие обороты. Нет точных данных о себестоимости продукции, услуг и их прибыльности. Проблема встанет остро при ужесточении конкуренции.
- Система оплаты труда построена некорректно. Если менеджер получает 8 % от выполненной работы без носителей, то это стимулирует его продавать только работу, хотя с носителей фирма имеет такую же прибыль. Отсутствие оплаты за выполняемую менеджером (или верстальщиком) работу не предусмотренной к отправке на производство (ламинатор, резак, плоттер, ризограф) также не стимулирует их к выполнению работы.
- Неудовлетворительная организация продаж, что предполагает:
o Малое пространство для работы с клиентами. Более двух клиентов пришедших одновременно мешают друг другу и работе остального персонала. Невозможно проведение конфиденциальных бесед с заказчиками.
o Менеджеры работают над заказами. При появлении клиента работа бросается недоделанной, что захламляет офис и мешает работе остальных.
o Продукция фирмы представлена в сжатом виде, что делает невозможным для клиента самостоятельно оценить возможности фирмы. Учитывая, что клиент приходит за конкретным продуктом, менеджеру не всегда предоставляется возможность продемонстрировать всю продукцию фирмы.
o Нерационально построен процесс оформления заказа. Информация дублируется при занесении в различные документы (бланк заказа, наряд на производство, счет или приходный ордер, счет-фактуру, накладную, журнал заказов), что увеличивает вероятность ошибок и время ожидания клиентом.
o Неэффективно построен процесс прохождения заказов, существует вероятность невыполнения заказа или выполнения его не в срок. Отсутствует четкий порядок подготовки заказа на полноцветную продукцию, что в дальнейшем также приводит к срыву сроков выполнения заказа и некачественному его выполнению.
o Практически отсутствует складской учет. Сложно установить объем заказов на складе (как следствие вовремя принять решение о пополнении запасов). Возможны недоразумения при реализации продукции отсутствующей на складе.
- Рекламные мероприятия носят эпизодический характер и предпринимаются с целью поддержать падающие продажи. Исключение составляет ежегодный выпуск календарей, но делается это скорее по привычке, чем для решения конкретных задач. Отдельные рекламные сообщения не связаны общей идеей и фирменными элементами, что в целом снижает их эффективность. Рекламный бюджет отсутствует.
- Фирма не является лидером на рынке ни в одной из 6 реализуемых категорий товаров.
- Потенциальные покупатели имеют неточное или неверное представление о деятельности фирмы. В представлении реальных и потенциальных клиентов фирма «оказывает полиграфические услуги» - это и есть текущая позиция на рынке. Реально же доля категории «Полиграфическая продукция» в общем обороте фирмы составляет только 1/5 (20,74%). Продвижение большого количества категорий будет распылять ресурсы, и формировать нечеткую позицию фирмы на рынке.
УГРОЗЫ:
- У фирмы большое количество конкурентов – 50. Многие из них являются конкурентами сразу по нескольким категориям (см. приложение). Активизация их деятельности поставит фирму в трудное положение.
- Строительство здания перед входом в офис затруднит в него вход постоянным клиентам и сделает его невозможным для новых клиентов. Переезд ликвидирует «раскрученный» телефон.
СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ:
- Большой ассортимент товаров и услуг.
- Наличие собственного оборудования производственных помещений.
- Зарегистрированную ТМ, хорошо известную среди клиентов.
- Отсутствие бюрократического аппарата, как следствие потенциально возможна быстрая реакция на изменения рынка.
- Удобное месторасположение фирмы.
ВОЗМОЖНОСТИ:
- Рынок находится на подъеме. Ожесточается конкуренция между фирмами, как следствие увеличивается потребность в продукции фирмы.
- Конкуренты пока не активны. Сказывается застой в экономике области.
РЕЗЮМЕ:
Используя благоприятную возможность пассивности конкурентов и некоторый рост рынка, а также:
- свои возможности по выпуску большого ассортимента продукции на собственном оборудовании;
- известность старой марки;
- отсутствие бюрократического аппарата;
- в целом финансовую состоятельность;
необходимо сохранить удобное расположение фирмы, без потерь переведя в новый офис своих заказчиков, параллельно устранить слабые места в деятельности фирмы:
- устранить проблемы с качеством продукции;
- оформить отдел продаж;
- регулярно корректировать цены на свою продукцию, пересмотреть прайс-лист, продумать ценовую стратегию;
- пересмотреть систему оплаты труда;
- организовать продажи (увеличить пропускную способность фирмы);
- сделать рекламные мероприятия регулярными, имеющими конкретные цели и связанные едиными фирменными элементами.
СТРАТЕГИЧЕСКАЯ ЗАДАЧА:
Создать четкую позицию фирмы на рынке в выгодную сторону отличающую её от конкурентов.
Естественно, что каждый пункт был расписан в отдельных документах. Например «Необходимые действия для повышения эффективности производства», «Правила взаимодействия отдела продаж и производства», «Повышение эффективности отдела продаж» и т.д., где конкретно были расписаны локальные проблемы и задачи.
Редакция> Какая у Вас сейчас модель оплаты труда? Причем, отдельно опишите критерии результативности?
Зарплата = Базовая часть + Базовая часть х Общая результативность
Где,
Базовая часть= Дневная ставка х Количество рабочих дней в месяце
Общая результативность= Результативность по обороту х Результативность по количеству клиентов
Результативность = (Факт/Эталон) х 100%
Эталоны:
Эталон1 – Объем продаж
Эталон2 – Количество клиентов
Редакция> Какие функции Вы сейчас выполняете на самом деле?
«На самом деле» это в конкретный месяц?
Анализ текущей деятельности фирмы, сбор и анализ информации о рынке. Формулировка возникающих проблем в отделе продаж, производстве, верстке и дизайне. Методы решения и участие в решении. Поиск сотрудников, собеседование или участие в собеседовании. Разработка рекламных акций и мероприятий по стимулированию сбыта. Создание или организация разработки рекламных обращений, размещение рекламы. Контроль за расходами рекламного бюджета. Администрирование Базы Данных и поддержка программы управления заказами. Постановка технических заданий программистам на доработку программы управления заказами при изменении правил в работе. Отладка сложных изменений в программе. При отсутствии директора фирмы исполнение части его функций – решение оперативных проблем на производстве, снабжение.
Редакция> Правильно ли мы поняли:
4.1. Редакция> В самой технологии работы фирмы есть узкое место, которое не позволит увеличить число Клиентов?
Да. Несколько узких мест.
4.2. Редакция> Вы знаете как устранить это узкое место (решить задачу)?
Да.
4.3. Редакция> Между тем, полезное решение (система решений), которое Вы можете реализовать - долгосрочное (полтора-два года)?
Да. До появления финансовых результатов полтора-два года.
Редакция> И Вы спрашиваете:
4.4.1. Редакция> Какова должна быть модель заработной платы в эти полтора-два года?
Да.
4.4.2. Редакция> Какова она должа быть потом (после того, как фирма получит отдачу от Ваших решений)?
Да.
С уважением, Алексей
P.S. Спасибо за информацию о семинаре и стажировке.
СОГЛАСЕН С ОБРАБОТКОЙ ЛИЧНЫХ ДАННЫХ