С какой зарплатой менеджерам идти в бой?
Программа зарплат "Калькуляторы заработных плат" для менеджеров активных продаж (и не только) на базе 1С
Форум бизнес-методик triz-ri
@ Подписаться
Сотни бизнес-методик. Тысячи кейсов. Обновления.
OK
сегодня 10929 Подписчиков
Как контролировать официантов?
Обсуждения-аналоги
Скрыть / Показать
Сортировать по дате
-
+16 / 2006-06-09 19:48:19,
[не прочитана] -
+10 / 2001-11-16 13:24:30,
[не прочитана] -
+20 / 2013-07-03 19:32:42,
[не прочитана] -
+7 / 2015-12-03 14:01:31,
[не прочитана] -
+17 / 2008-04-18 14:39:24,
[не прочитана] -
+4 / 2009-04-14 15:42:41,
[не прочитана] -
+9 / 2010-04-05 19:15:24,
[не прочитана] -
+1 / 2020-07-01 11:44:28,
[не прочитана]
Создать аналогичное обсуждение...
Здравствуйте уважаемые коллеги!
Стоит задача создать (исправить существующую) систему работы общепита в кинотеатре.
Есть кинотеатр, единственный в городе населением 550 тыс., в нем 3 кафе с обслуживанием официантами, и два пункта с попкорном и кофе-мороженым без официантов.
Работу решили начать с одного кафе (подопытный кролик) и одной должности - официант. Описали технологию работы официанта в этом кафе, описали стандарты работы, типовые ошибки, речевые модули, систему оплаты, все на основе рекомендаций с данного форума, а также семинара уважаемого Сычева С.В.
Система вроде бы выглядит достаточно понятной, кроме одного маленького нюанса, а именно - "Как проконтролировать соблюдение официантами стандартов, подробно описанных?"
Есть несколько вариантов:
1) Администратор, который постоянно следит за действиями отмечает совершенные типовые ошибки, за которые начисляются баллы и в последствии штрафы.
2) Попробовать сделать клиентов кафе контролерами при помощи анкеты с указанием двух-трех типовых ошибок (больше кажется обременительно для клиента) и просьбой поставить галочку если ошибка была замечена, ошибки в анкете меняются каждые два-три дня. Для тех, кто не хочет заполнять анкету, на выходе емкости с типовыми ошибками и шарик который дается вместе со счетом, которы надо бросить в одну из емкостей.
3) Объединение первых двух вариантов.
По 1) пункту есть сложность: Каждое кафе маленькое - 10 столов, кафе расположены в разных концах заведения, одного администратора на каждое кафе - накладно, одного на все три - возникает мысль, что не будет успевать контролировать, точнее не сможет видеть полностью весь процесс обслуживания каждого клиента.
По 2) пункту возникает мысль, что официанты будут стараться не совершать только те ошибки которые сегодня "дежурные"
3) пункт кажется самым правильным но сомнения описанные выше все равно остаются.
Подскажите как лучше поступить.
С уважением, Михаил.
[Показать все ответы на это сообщение]
Добрый день, Михаил,
Если не секрет, приведите, пожалуйста, перечень типовых ошибок/нарушений, которые допускают официанты. Мы их попробуем разделить на группы:
1. Те, которые отслеживают Клиенты.
2. Те, которые отслеживаются административно (раз в день, несколько раз в день).
3. Те, которые отслеживают, например, тайные посетители.
4. Те, которые отслеживаются автоматически и т.д.
Для размышлений нужен материал.
С Уважением,
[Показать все ответы на это сообщение]
Здравствуйте.
Большое спасибо за оперативный ответ.
Функции разделены на блоки, как было рекомендовано на форуме. Соответственно ошибки тоже. Это не все ошибки которые могут быть, но для понимания принципа администрирования думаю хватит.
БЛОК РАБОТ: Подготовка зала
Неровно расставленные банкетки
Грязный стол (в течение >5мин после ухода посетителей)
Грязь на полу (не приглашена техничка в течение >5мин)
БЛОК РАБОТ: Обслуживание клиента
Отсутствие улыбки при обслуживании клиента
Грубость клиенту
Наличие грязной посуды, пепельницы на столе у клиента (посуда >1мин, пепельница >2 окурков)
Нарушение порядка подачи блюд
Ошибки в заказе (принесли то, что не заказано или не принесли заказанное блюдо)
Подача посетителю грязной посуды
Жалоба посетителя на действия официанта (обоснованная)
Встреча клиента не у входа
Отсутствие "дежурного" официанта (если есть хотя бы один свободный официант)
БЛОК РАБОТ: Передача заказа в бар, на кухню
БЛОК РАБОТ: Расчеты с клиентом
Ожидание денег у столика
Не выдача посетителю сдачи, чека
Неверное внесение или невнесение информации в компьютер
Отсутствие жевательной резинки в счете
БЛОК РАБОТ: Дисциплина
Отсутствие хотя бы одного обязательного элемента формы
Прогул
Отсутствие мед. Осмотра
Выяснение отношений между персоналом при посетителях
Сильные запахи от официанта (пот, духи, табак, АЛКОГОЛЬ;) )
Использование моб. телефона, разговоры между собой в зале
С уважением, Михаил.
[Показать все ответы на это сообщение]
Добрый день, Михаил,
Лучший контролер в любой ситуации - это выработка таких навыков, чтобы легче было сделать, как положено, чем сделать по другому (т.е. делать "хуже" должно быть непривычно). Может быть это грубое сравнение, но полезно выработать рефлекс на уважение к Клиенту (не слабее, чем у собаки Павлова).
Теперь давайте делить ошибки на группы:
Группа 1. Те, которые можно проверить 1 раз в N месяцев:
Отсутствие мед. осмотра
Группа 2. Те, которые проверяются1 раз в смену:
Опоздание на работу
Прогул
Группа 3. Те, которые достаточно проверять 2-3 раза в смену:
Отсутствие хотя бы одного обязательного элемента формы
Сильные запахи от официанта (пот, духи, табак, АЛКОГОЛЬ;) )
Группа 4. Те, которые проверяют "смежные" подразделения по факту возникновения.
Заказ не того блюда повару
Неверное внесение или невнесение информации в компьютер (ошибка требует доп.расшифровки).
Группа 5. Те, которые нужно отслеживать непрерывно (они обнаруживаются визуально).
Грязный стол (в течение >5мин после ухода посетителей)
Грязь на полу (не приглашена техничка в течение >5мин)
Наличие грязной посуды, пепельницы на столе у клиента (посуда >1мин, пепельница >2 окурков)
Встреча клиента не у входа
Отсутствие "дежурного" официанта (если есть хотя бы один свободный официант)
Выяснение отношений между персоналом при посетителях
Использование моб. телефона, разговоры между собой в зале
Ожидание денег у столика
Отсутствие на столе обязательных элементов (Салфетки, соль, перец, зубочистки, пепельница)
Неровно расставленные банкетки
Нарушение порядка подачи блюд
Группа 6. Те, которые нужно отслеживать непрерывно (они в части случаев НЕ обнаруживаются визуально).
Неупотребление речевых модулей (согласно утвержденному перечню на каждую ситуацию).
Грубость клиенту (требует доп.расшифровки, т.к. грубят определенными способами и часто изощренно, так, что по не придерешься)
Ошибки в заказе (принесли то, что не заказано или не принесли заказанное блюдо)
Не выдача посетителю сдачи, чека
Отсутствие жевательной резинки в счете
Отсутствие улыбки при обслуживании клиента
Подача посетителю грязной посуды
Жалоба посетителя на действия официанта (обоснованная).
Итак,
Группы 1-3 постоянного присутствия администратора не требуют. Контроль опозданий фиксируется или через электронную систему или через журнал. Пусть лежит на условном "пропускном" пункте. Отсутствие отметки в журнале (о времени ухода и прихода) считается прогулом. В конце месяца данные из журнала централизованно переносятся в отчеты по зарплате.
Об ошибках группы 4 пусть сообщает повар, если будет их покрывать, то значит что-то не так в его учете продуктов (т.к. виноватым при покрывательстве в конечном итоге останется он).
Ошибки группы 5 требуют администрирования. Возможные пути решения:
1. Назначить старших официантов-конролеров в группах. Проблему это целиком не решит, т.к. панибратство сильнее, но появится во всем "виноватый", который после очередного наказания, по крайней мере, будет поднимать вопросы плохого обслуживания.
2. Поставить камеры видеонаблюдения [как это сделано в огромном количестве заведений], которые позволят отслеживать ошибки (по списку) при помощи студентов (или др.дешевых контролеров), работающих, например, в ночную смену. Такая практика часто используется для подсчета количества посетителей аттракционов в парках.
3. Плюс все равно потребуется один администратор на три секции кафе.
Ошибки группы 6 требуют участия Гостей кафе
или тайных посетителей (которых можно запускать 2-3 раза в месяц). По оценке этих "контролеров" можно в т.ч. присваивать официантам категорию.
Пример можно посмотреть в пакете "ANY-TRADE" в документе: "Категории и квалификационные требования менеджера активных продаж, оператора по текущему обслуживанию Клиентов и продавца".
Гостей тоже можно привлекать к оценке (по группе ошибок 6). Бланки с ошибки можно "ротировать" по столам, ввести жалобный телефон [развесив везде номера телефонов администратора]. Можно положить на столах "дневники" официантов, Клиент пока ждет заказ с удовольствием проставит оценки, даже засечет время обслуживания.
Но полностью на Гостей рассчитывать тоже нельзя, т.к. молодежь (которая, наверное, является основными посетителями) может начать "шутить".
Каждое решение в отдельности на 100% задачу не решит, но комплекс мер сработает обязательно.
Кстати рекомендую полезную методичку к тренингу "Техника официантов с гостями ресторанов, кафе, баров".
С Уважением,
[Нет ответов на это сообщение]
На ту же тему
Кол-стат:24|Кол-форум:56|Кол-магаз:16
- Статьи по теме
- Обсуждения по теме
- Готовые решения по теме
Сотрудник, который ест в командировке "Доширак", возвращает излишки выданных ему денег. Поэтому ему становится выгодно потратить все выданные деньги на себя, но именно во время командировки, выполняя должностные обязанности.
- Как Вы предлагаете контролировать мелкие нарушения, например, сотрудник бара не одел бэдж или фирменную кепку или не пополнил холодильник напитками. Клиент, в таком случае, просто не приобретает напиток, но он же и не жалуется в этот момент. Или, скажем, кассир сказал что-то грубое, но никто этого не увидел, а Клиент просто ушёл.
- Повсюду повесьте в своей столовой хорошо читаемые объявления для Клиентов:
"Если у нашего сотрудника нет кепки или бэджа, Ваш обед за счёт заведения. Просто сфотографируйте сотрудника и сообщите администратору. Если администратор без кепки, можете заказать банкет за наш счёт"
Счёт заведению действительно оплачивает нарушитель. И бэджик больше не будет забыт :)
На большой статистике тренингов телефонных переговоров выявился факт: многие отделы продаж работают, в основном, на прием входящих звонков и с уже существующей Клиентской базой. Менеджеры так и говорят: "А зачем нам искать клиентов? Люди сами нам звонят. Это на заре нашей фирмы надо было делать обзвоны, а теперь нас и так знают. Мы теперь больше отвечаем на звонки".
Данная статья отвечает на вопросы: как не только качественно, но и количественно проверять работу "сотрудников на телефонах"? что считать результатом и как его измерить? как вести отчетность по звонкам? и т.д.
Это не столько статья, сколько готовая инструкция по контролю исходящих звонков.
Жил-был молодой специалист и работал он в разных фирмах, если точнее, то в трех, в каждой в среднем по одному году. И везде все было одинаково: фирма как будто бы солидная, но периодически в ней происходили "аварии", крупные и мелкие, с Клиентами и партнерами, а порой случались и внутренние "поломки": с сотрудниками и отделами.
И тогда он с друзьями открыл свое дело. Сначала все было хорошо, даже замечательно, но через год фирма выросла, и стало в ней так же, как и в тех трех других, ОДИНАКОВО. Может и не так одинаково, но очень похоже…
И тогда бывший молодой специалист, а теперь уже совладелец бизнеса, посетил Семинары Системы "ТРИЗ-ШАНС" (раньше он посещал только Форум).
После посещения семинаров стало не просто понятно, что делать, но и как делать...Вы не поверите, но цель настоящей статьи – совсем не критика, ведь устранить несуразности, описанные ниже, не составит труда, а затраты копеечные. Авторов материала по должности нередко приглашают вычитывать разнообразные "концепции заведений", "системы менеджмента качества", "технологии клиентоориентированного обслуживания" и т.п. Но иногда приходится говорить: "Протрите, пожалуйста, столик, а только потом положите концепцию".
В статье приводятся, прежде всего, ошибки коммуникации с Гостем и простые решения, их устраняющие. Мы намеренно опускаем ошибки сервировки, подачи на стол и нарушение застольного этикета со стороны официантов.
- Ты видел фильм "Криминальное чтиво"?
- Видел.
- Ты все диалоги помнишь?
- Некоторые.
- Напомню тебе один: "Когда ты повернул к моему дому, ты видел указатель "Склад мёртвых ниггеров?" Нет? Не видел? А знаешь почему? Потому, что это не мой бизнес. Так зачем же ты привёз мне в дом мёртвого ниггера, если ты не видел такого указателя?"
Автор данного материала, в течение 10-ти лет профессионально занимаясь PR-консалтингом в области управления, имел опыт постановки и внедрения фирменных стандартов в самых разных организациях. Этот опыт свидетельствует: количество хронически повторяющихся из фирмы в фирму (независимо от вида деятельности, оборота, размера уставного капитала и т.д.) "одних и тех же" проблем стремится к постоянной величине.
Это дало возможность написать некоторое ядро фирменных стандартов для любой (по англ. - "any") компании. Отсюда и название: "Фирменные стандарты компании "ANY".
Читая материал, заменяйте подчеркнутые примеры своими, и, возможно, Вы получите ядро фирменных стандартов для Вашей компании.
Персонал часто называют стратегическим ресурсом фирмы. На персонал возлагают огромные надежды. О необходимости обучения, подготовки и повышения квалификации персонала неустанно напоминают издания, посвященные управленческой тематике. Поэтому не будем еще раз говорить о "важности", "целесообразности" и "необходимости" и перейдем сразу к главному без лишних предисловий.
В статье рассмотрены основные методы обучения персонала и предложены рекомендации по сокращению затрат на обучение и повышению его эффективности.
Если жена не справляется с функциями бизнес-помощника, наймите другого бизнес-помощника, а жена пусть занимается семейными делами. Либо, наоборот, наймите домработницу, прачку и т.п., которую оплачивайте из п.4., а жена пусть справляется.
Модели заработной платы совершенно не зависят от того, кто чья жена, а зависят от результативности выполняемых функций. Нет результативности, нет зарплаты.
Нам необходимо просто решить задачу. Для этого нужно определить ожидаемый результат. Начнем, как обычно, с прояснения ответа на вопрос: для чего нужна команда, прежде всего? Какие задачи могут решаться быстрее и эффективнее за счет командного взаимодействия?
По мнению управленцев - участников курса "Эффективный менеджер" , для того, чтобы (иерархия типичных ответов сохранена):
- можно было спокойно работать и не тратить все свое время на постоянные ответы на вопросы сотрудников;
- можно было спокойно поставить задачу и быть уверенным в результате;
- быть уверенным, что смежники тоже выполнят достигнутые договоренности;
- не было склок и соперничества в коллективе, а был "командный дух" (при этом, возникает большая проблема в измерении количества и качества "командного духа": к чему комфортное психологическое состояние коллектива должно привести? зачем оно нужно в итоге?)
- планы наконец-то выполнялись хотя бы на 80%! И, в первую очередь, для этого, т.е. бизнес-показателей, которые бы достигались в плановом режиме, без авралов и постоянного надрыва.
Т.е. фактически команда нужна для того, чтобы можно было спокойно, и главное, эффективно работать (ВЫИГРЫВАТЬ)...
Заглянув наугад в какую-либо должностную инструкцию, мы непременно отыщем там раздел, который с той или иной степенью "размытости" требует от сотрудника "добросовестности", "внимательности", "организованности", "работы без сбоев" и порой даже "пунктуальности".
Какие-то фирмы менее технологичны, какие-то более. Некоторым удается настроить работу так, что нарушение, ошибку или сбой чрезвычайно затруднительно допустить в принципе. Для этого вводятся различные электронные системы учета, "сигнализации" о предстоящей поломке или нехватке складских запасов; штрих-кодирование документов и расчетов и т.д.
Но даже из самой совершенной технологии человек до конца "не выводится". Ошибки и сбои все равно происходят, а "стыки" между работником, технологией и машиной все равно существуют.
Чем поможет нам здесь рациональная система мотивации? Поговорим об этом в статье.
Азбука консалтинга гласит: "Область постановки задач" (то есть, как они формулируются) достаточно часто не совпадает с "областью их действительного решения" (то есть, что случилось на самом деле). Например, желание "поднять командный дух", "сплотить коллектив", "ввести мотивацию от результатов всей компании" и т.п. – это нередко борьба со следствиями, а не с причинами.
Недавно наш знакомый консультант Mister Any получил следующий запрос: "Для подкрепления командного духа мне хочется ввести в отделе продаж доплату за выполнение плана всего отдела. Какой размер оптимален по отношению к общей зарплате сотрудника и к чему одна должна быть привязана? Рассчитываю на Вашу помощь". Подпись: Mr. Heart".
Приложение к статье Т.В. Радченко "Дневник выздоравливающей фирмы".
Фрагмент выступления Сергея Сычёва на ежегодном TRIZ-RI ФОРУМе
"Открытые бизнес-методики и технологии",
Москва, 27 сентября 2011 г.
Два великих человека радикально высказались об оптимизации: "Единственный способ оптимизировать затратный проект – это его закрыть" (Питер Друкер) и "Идеальная система - та, которой нет, а функции ее выполняются" (Генрих Альтшуллер).
Этот материал посвящен (основанным на ТРИЗ) приемам сокращения работ при сохранении и улучшении их результатов. В этой части работы вслед за классиками сформулируем: "Лучшая работа – та, которую делать не надо, но результат ее получается".
Описание бизнес-процессов - это средство, а не цель. А целью является не столько фиксация текущего опыта, сколько усовершенствование. Ведь, если сам опыт плох, то фиксация его приведет к тиражированию неудач.
По неведомым автору причинам эта ошибка допускается сплошь и рядом.
Сразу начнем с сути дела. Существует некий язык записи сути задачи. Если его применять, то сложные (креативные) задачи решать становится удобнее.
Как и любая модель, эта модель тоже жизнь собой не заменяет, однако авторы статьи попробовали и убедились в том, что действительно удобно. Хотя поначалу кажется непривычным… Впрочем, авторы, уважая время Коллег, постеснялись бы писать о привычном, знакомом, общеизвестном.
Рассмотрим серию примеров. Пока намеренно несложных. (Более сложные мы в дальнейшем тоже рассмотрим).
В первой части Дневника говорилось об обнаруженных "минах замедленного действия" и предлагался общий алгоритм их устранения. Оказалось, что это только начало большой работы по "разминированию", поэтому во второй части Дневника мы решили продолжить разговор на тему, какие неприятности бывают, а главное, как от них избавляться, по возможности быстро, недорого и навсегда.
Приложение к статье Т.В. Радченко "Дневник выздоравливающей фирмы" (Часть 2)
Третья (заключительная) часть "Дневника..." называется: "Стандарты, заработная плата и Женевская конвенция по правам человека".
"Сначала о конвенции. Именно этот аргумент был выдвинут одним из сотрудников как причина, почему неправильно вводить стандарты на внешний вид, стандарт о недопустимости включения музыки на рабочем месте и прочие "ограничения свободы личности".
Когда на чаше весов – призрачное, но такое далекое будущее компании, в которой все будет хорошо, и вполне конкретный, очень нужный, хотя и упорствующий сотрудник, возникает соблазн сделать выбор в пользу второго.
Поэтому, чтобы заранее подготовить тех, кто будет делать выбор в пользу первого, расскажем им страшную правду о том, что их ожидает.
Правда 1. Когда в компании подует ветер перемен, некоторые специалисты, в том числе и хорошие (не все, конечно, но некоторые), действительно могут уволиться.
Правда 2. и еще 5 правд...
Эта парадигма создавалась из утилитарного стремления к идеалу, как в управленческом, так и в тризовском смысле. Формулировки идеальности (которые соответствуют по духу и замыслу тем, что сформулировал Генрих Альтшуллер, создавая ТРИЗ-технологии, и которые продвигали эту разработку) следующие:
1) Идеально - это когда программу сможет в отсутствие Автора не только сопровождать, но и развивать программист с меньшей квалификацией, чем Автор программы.
2) Идеально - когда добавление новой функциональности в программу не потребует внесения изменений и/или добавлений в программный код (более того, в совершенно идеальной программе увеличение функциональности приводит к сокращению кода); причём всё это без ущерба для любых параметров (например, быстродействия и т.д.).
И чтобы программы писались настолько быстро и сопровождались настолько просто, что их создание и сопровождение можно было бы поручить детям. А взрослые и умные специалисты пусть бы занялись чем-нибудь великим.
Приложение к статье Т.В. Радченко "Дневник выздоравливающей фирмы".
Часто, работая с управленцами, Автор слышит: "Чтобы делать так, как Вы говорите, нужно перестать быть человеком. Нужно только решать задачи и, получается, не учитывать человеческий фактор". Это сопротивление от лукавого, потому что, говоря так, управленцы, прежде всего, пекутся о своем психологическом благополучии. А именно: о том, чтобы их продолжали любить ВСЕ. Но как сказал Е. Гришковец в спектакле "Как я съел собаку": "…А учительница-то, оказывается, НЕ должна меня любить!!! У нее другая задача".
Данный материал является дополнением (в помощь для работы управленцам) к другим статьям Автора.
Пригласите нас к себе на предприятие для реализации управленческих решений, наработанных в Вашей сфере деятельности.
Кроме разработок по любой из тем, находящихся в этом разделе, мы предлагаем очные и on-line (оперативные) консультации.
Адаптация готовой структуры, функций и моделей зарплат сотрудников станции техобслуживания, стандартов и инструкций СТО под специфику Вашего автосервиса.
Если Вы бываете в Европе по делам бизнеса или с частными целями, найдите время заехать к нам в Прагу. На консультацию, на стажировку, на деловой завтрак. За свежими идеями, за новыми методиками, за иной обстановкой и за иными возможностями.
В Праге Вас встретят наши лучшие эксперты. Мы предложим Вам качественные программы бизнес-обучения по-европейски. В том числе, сделанные "под Вас". В том формате, в каком удобно Вам.
Разработка и внедрение пошаговой инструкции Руководителя для систематизации управления сотрудниками заказанных подразделений. В формате электронной гиперкнижки.
Экспертная оценка существующей в компании системы стимулирования во избежание типовых ошибок мотивации и снижения эффективности персонала ("тест на профпригодность").
Часто бывает так: людей на работу взяли, а дело не движется. Звонков мало, заявок еще меньше, клиентская база тает… И не только в отделе продаж.
А Вы возьмите к себе "на работу" наших специалистов.
Каждый из нас имеет более чем 20-летний опыт практического внедрения системы управления предприятием, администрирования бизнес-процессов в отделах: активных продаж, закупки (снабжения), продвижения, складском хозяйстве, бухгалтерии, IT и пр.
С нашим приходом на предприятие уже через короткое время процессы управления организацией начинают работать как хорошо отлаженный механизм. А штатные сотрудники привыкают выполнять свои функции.
Новая технология "RI-EMPLOY" для приема на работу "через деятельность" позволяет за 3 часа вместо 3-х месяцев проверить квалификацию, трудолюбие, конфликтность и др. характеристики Кандидата.
Подобно велосипеду, профессионально сделанная и заложенная в основу корпоративной культуры система "фирменных стандартов" изобретается один раз и надолго.
Система аттестации позволяет объективно оценить каждого сотрудника на должностную категорию. Включает аттестационные задания, критерии оценки и порядок проведения аттестации.
Зарплата - это "ген фирмы", после изучения которого можно многое сказать о "здоровье" корпоративного организма в целом.
Многолетний (с 1993 г.) опыт специалистов Системы "ТРИЗ-ШАНС" свидетельствует: практически ни один консалтинг не проходит без экспертизы и/или разработки систем мотивации для сотрудников уважаемого Заказчика. Вы можете заказать услугу по разработке умных зарплат для своей компании, пригласив лучших специалистов в этой области Кавтреву А.Б., Ткалич К.В.
Семинар (вебинар) концентрирует многолетний (с 1993 г.) опыт разработки и внедрения системы стандартов в работу различных подразделений и должностей в компаниях разного профиля деятельности.
Корпоративная культура и стандарты работы - не столько дань моде, сколько "производственная необходимость". Это набор технологичных правил и процедур, которые определяют не только общение с Клиентами и "внешним" окружением, но и внутренние взаимодействия между подразделениями.
На семинаре рассматриваются приемы построения системы стандартов и принципы ее внедрения. Демонстрируются образцы готовых стандартов работы.
"ТРИЗ" - Теория Решения Изобретательских Задач – самая сильная, на сегодняшний день, система создания новых идей и изобретений известна во многих странах: Германии, Великобритании, США, Швеции, Франции, Японии, Корее, Израиле, Вьетнаме, Испании, Финляндии, Канаде и др.
Книги автора ТРИЗ Генриха Альтшуллера [15.10.1926 - 24.09.1998] переведены на десятки иностранных языков. Большинство успешных компаний активно используют её для совершенствования своих товаров и услуг.
Эта услуга для Вас, если в Вашей фирме многие сотрудники перегружены и физически не справляются со всеми обязанностями, не хватает людей. Или напротив, людей достаточно, но много лишних движений, все как-то неорганизованно, и нет ощущения порядка. Или же возникает ряд вопросов: кому должны быть подчинены сотрудники или целые отделы, кто и чем конкретно занимается, за каким отделом и сотрудником оптимальнее закрепить работу? Как мотивировать инициативу сотрудников отдела продаж, чтобы они проявляли активность в поиске новых контактов, а не только выполняли входящие заявки.
Ошибка, зафиксированная в чек-листе проверки качества работы, перестает допускаться сотрудником. Для того, чтобы подобные ошибки не происходили разрабатываются чек-листы качества.
Речь вовсе НЕ о "должностных обязанностях" или "должностных инструкциях", которых и без того великое множество в Интернете. Речь о предельно конкретных (а потому легко проверяемых), действиях сотрудников с оптимальным разделением функций между ними.
Иногда кажется, что "мы и сами пропишем" внутри компании своими силами…. Но тот, кому делегируется эта работа, просто "ходит" за каждым сотрудником и фиксирует всё, что делается в течение дня, недели, месяца. А потом устает и бросает...
Поэтому лучше поручить эту работу нам - в силу почти 20-летнего опыта мы делаем это быстро, прозрачно и очень качественно.
Copyright© ООО "Сычёв и Кº", 1994 - 2153.
Идея проекта и руководство: С.В.Сычёв
Редактор: О.И. Дейнега. Web-Master: Р.А. Лушов.
Политика конфиденциальности
Идея проекта и руководство: С.В.Сычёв
Редактор: О.И. Дейнега. Web-Master: Р.А. Лушов.
Политика конфиденциальности