Мы сейчас корректируем систему оплаты для менеджеров по продажам, в частности с коммерческим директором нашей Компании пересматриваем количество и, так сказать, "качество" критериев результативности, используемых для расчета премии. Коммерческий заинтересован во введении показателя "Процент выполнения плана отдела по обороту" своим подчиненным (это и понятно, т.к. данный показатель есть в его системе оплаты), я сей мысли сопротивляюсь.

Заранее благодарю за ответ!

Уважаемая Наталья!

Пожалуйста поясните: каким образом и в каких единицах предполагается выразить этот показатель?

• Предположим:
• "план отдела по обороту" = 1 млн. тугриков
• в отделе 5 менеджеров
• план выполнен на 90% - как будет исчислен показатель?
• план выполнен на 60% - как будет исчислен показатель?

Спасибо,

Уважаемая редакция!

Пожалуйста поясните: каким образом и в каких единицах предполагается выразить этот показатель?

Этот показатель выражается в рублях, при расчете премии он учитывается через % выполнения плана, т.е. верно План отдела по обороту = 1 млн. тугриков.

Нами рассматривалось несколько вариантов влияния на премию данного показателя:

1. Если план выполнен на 99 % и меньше, на ВСЮ премию сотрудников накладывается понижающий коэффициент, если выполнен на 101 и более - повышающий коэффициент, т.е. формула расчета примерно будет такова: Премия=Базовая часть+Базовая часть*Р1*Р2, где Р1 это результативность сотрудника по выполнению его личного плана, а Р2 - результативность сотрудника по выполнению плана отдела. Р1 и Р2 определяются через таблицу, т.е. Р1 и Р2 НЕ равно % выполнению плана.

2. Схема практически таже только с ограничением: Если план выполнен на 99 % и меньше, на ВСЮ премию сотрудников выполнивших свои личные планы на 99% и меньше (т.е. грубо говоря виновников недовыполнения общего плана)  накладывается понижающий коэффициент, если выполнен на 101 и более - повышающий коэффициент для сотрудников выполнивших свой личный план ("виновников" перевыполнения) на 101% и более.

Повторюсь, пока это те схемы которые нами рассматривались. У каждой из этих схем есть крупные недостатки, которые я прекрасно понимаю, потому и не могу принять внедрение данного показателя.

Добрый день, Наталья,

1. Если план выполнен на 99 % и меньше, на ВСЮ премию сотрудников накладывается понижающий коэффициент, если выполнен на 101 и более - повышающий коэффициент, т.е. формула расчета примерно будет такова: Премия=Базовая часть+Базовая часть*Р1*Р2, где Р1 это результативность сотрудника по выполнению его личного плана, а Р2 - результативность сотрудника по выполнению плана отдела. Р1 и Р2 определяются через таблицу, т.е. Р1 и Р2 НЕ равно % выполнению плана.

Т.е у Вас ничто иное как прогрессивно-регрессивная система оплаты в рамках одного показателя, и использование умножения при сведении 2-х результативностей (Р1 и Р2 в общую).

На эту тему написан материал  "Плюсы и минусы умножения".  Думаю, Вам небезынтересно будет с ним ознакомиться.

Изначальный Ваш вопрос, с которым Вы обратились к участникам форума: "Насколько корректно и эффективно включать в систему оплаты рядовых менеджеров по продажам такой критерий как «Процент выполнения плана отдела по обороту»?

Давйте проанализируем, насколько полезен, для Вашего случая такой показатель...

Обычно показатели на "отдел" вводят для решения следующих задач (приведу ряд примеров, которые встречаются достаточно часто):

1. Клиент попадает то на одного, то на другого менеджера (в случаях, когда Клиент звонит, а менеджера [с которым он до "этого" общался] нет на месте), и важно избежать "спихивания".

2. Клиента обслуживают 2 менеджера сразу (это характерно для товаров, выбор которых достаточно трудоемок), например, плитка. Клиент ходит, смотрит, консультируется. Уяснил критерии выбора. Пошел рассматривать по второму кругу (с учетом полученных от продавца знаний). В это время первый продавец переключился на иного Клиента. Второй свободен. Клиент с новой серией вопросов (теперь уже о расчете количества кв. метров) обращается ко второму продавцу. Здесь важно, как и в п.1, избежать ситуации: "Вы не мой Клиент, ждите пока освободится "Ваш" продавец, а я посижу, подожду "своего" Покупателя).

3. Продавцы работают в разных сменах. И ЧАСТО так случается, что одна смена (или продавец) уговаривает Клиента, а покупка совершается во "второй смене" (у др.продавца) на следующий день.

4. Менеджеры "А" ведут одну товарную группу, а менеджеры "В" - другую. Часто Клиенты по этим товарным группам соприкасаются. Менеджеры "А" должны порекомендовать Клиенту обратиться еще и к менеджеру В (и наоборот). Примечание. Такая организация торговли неверная сама по себе. Но это отдельная тема.

Для Вас характерна какая-либо из перечисленных ситуаций? Или же приведите свой вариант соприкосновений/пересечений менеджеров (который вынуждает вводить показатель "на отдел"). 

2. Схема практически та же только с ограничением: Если план выполнен на 99 % и меньше, на ВСЮ премию сотрудников выполнивших свои личные планы на 99% и меньше (т.е. грубо говоря виновников недовыполнения общего плана)  накладывается понижающий коэффициент, если выполнен на 101 и более - повышающий коэффициент для сотрудников выполнивших свой личный план ("виновников" перевыполнения) на 101% и более.

Поясните, пожалуйста, почему при таком способе расчета результативность индивидуальная и отдела будут отличаться? Возможно, я не поняла описание.

С Уважением,

Алевтина, день добрый!

1. Со Статьей ознакомилась, благодарю! Некоторые моменты уловила, но нужно еще время что бы все уложилось.

2. Для нашей Компании характерны №1 и №4

1. Клиент попадает то на одного, то на другого менеджера (в случаях, когда Клиент звонит, а менеджера [с которым он до "этого" общался] нет на месте), и важно избежать "спихивания".

4. Менеджеры "А" ведут одну товарную группу, а менеджеры "В" - другую. Часто Клиенты по этим товарным группам соприкасаются. Менеджеры "А" должны порекомендовать Клиенту обратиться еще и к менеджеру В (и наоборот).

3. Вы правы, что при таком способе расчета ничем они не отличаются, и этот аргумент является основным против введения именно такой схемы. За одно и тоже по сути платим дважды.

С Уважением,

Добрый день, Наталья,

• Напишите, пожалуйста, чем занимается Ваша компания?
• Как разделены менеджеры (т.е. к каким товарным группам они прикреплены)?
• Как происходит процесс продажи (по телефону, через визиты и презентации, в торговом зале или иное)?
• Отделен ли процесс поиска Клиентов от их обслуживания?

С Уважением,

Алевтина, день добрый!

Производство и продажа комплектующих для мягкой мебели.

Как разделены менеджеры (т.е. к каким товарным группам они прикреплены)?

Способ разделения менеджеров: за одним менеджером закрепляется одна стратегически важная товарная категория, т.е. имеющая достаточно большую долю в  прибыли Компании (цифровой критериий определения "стратегичности" товара  у нас существует). НЕ стратегические товарные группы продают менеджеры активных продаж, за которыми НЕТ закрпеления товарных групп.

Как происходит процесс продажи (по телефону, через визиты и презентации, в торговом зале или иное)?

По телефону и через визиты и презентации около 90% всех продаж, около 10% через торговый зал.

Отделен ли процесс поиска Клиентов от их обслуживания?

Фактически нет.

С Уважением,

Добрый день, Наталья,

Способ разделения менеджеров: за одним менеджером закрепляется одна стратегически важная товарная категория, т.е. имеющая достаточно большую долю в  прибыли Компании (цифровой критерий определения "стратегичности" товара  у нас существует). НЕ стратегические товарные группы продают менеджеры активных продаж, за которыми НЕТ закрпеления товарных групп.

Прежде чем определиться с моделью оплаты, стоит поглядеть структурные задачи, т.к. инвестиции в беспорядок (=неправильная организация) его только усилят.

Есть описанные в пакете "ANY-TRADE" недостатки структурирования "по товарным группам":

1. У каждого сотрудника «своя» Клиентская база, которая не передается коллегам.
2. К каждому Клиенту обращаются сразу несколько менеджеров, это часто злит Клиента (аналогично себя чувствует покупатель прилавочного продуктового магазина [зашедший за чаем, колбасой и хлебом]; ему придется отстоять в очереди в каждый отдел и объясниться с каждым продавцом).
3. Менеджеры сами выбирают, с кем из Клиентов им работать и за какую сделку взяться.
4. Возникает разнобой в отслеживании дебиторской задолженности (менеджеры начинают конкурировать за деньги Клиента).
5. ... и другие....

При такой системе, как не перераспределяй, будут противоречия.

Поэтому я бы рекомендовала, менеджеров закреплять не за "товарной группой", а за определенной целевой группой Клиентов ("сегментом"). Во-первых, менеджер будут специализироваться (и это хорошо). Во-вторых, компании крайне редко мигрируют из "сегмента" в "сегмент" (тем более, если они не меняют профиля деятельности), что не повлечет массовых пересечений менеджеров. В-третьих, Клиенту будет предлагаться комплексное предложение (которое можно подготовить заранее, ничего не пропустив), а т.к. число сегментов конечное, то и число портретов предложений будет ограничено.

Плюс имеет смысл выделить менеджеров, которые только ищут Клиентов (и передают их соответствующим менеджерам).

Если такое структурирование не вызывает протеста, то дальше подумаем  над моделью зарплаты:

• менеджера активных продаж (по поиску Клиентов);
• менеджера по текущему обслуживанию (развитию) Клиентов определенного сегмента(ов);

P.S. "План отдела", конечно, тоже обсудим, но в другом контексте.

С Уважением,