Как оплачивать работу сотрудников отдела маркетинга?
Системы мотивации "под ключ" для: руководителя отдела продвижения, разработчика, маркетолога, специалиста по размещению, редактора-верстальщика и др. специалистов
Форум бизнес-методик triz-ri
@ Подписаться
Сотни бизнес-методик. Тысячи кейсов. Обновления.
OK
сегодня 10929 Подписчиков
Взаимный контроль нарушений стандартов
Обсуждения-аналоги
Скрыть / Показать
Сортировать по дате
-
+10 / 2017-01-12 13:27:01,
[не прочитана] -
+1 / 2020-07-01 11:44:28,
[не прочитана]
Создать аналогичное обсуждение...
Здравствуйте, внедряю на предприятии систему стандартов, встал вопрос о контроле их исполнения. Все нарушения будут отмечаться в компьютерной системе, которая в дальнейшем рассчитывает зарплату.
Думаю использовать следующие принципы:
Думаю использовать следующие принципы:
- контролирует непосредственный руководитель;
- если нарушение выявил вышестоящий руководитель - взыскание не только сотруднику, но и вниз по "цепочке" руководителей этого сотрудника;
- если о нарушении сообщил клиент, поставщик, госорган - аналогично, как если сообщение выявил вышестоящий руководитель;
- если любой сотрудник заметил факт какого-то действия любого другого сотрудника и в силу своей должности знает, что это нарушение стандарта - он должен сообщить об этом в течение 24 часов.
Сомнения с последним пунктом о "повальном стукачестве" - нет ли подводных камней?
Сотрудник может сообщить о нарушении своему руководителю, через мобильное приложение, через веб-сайт или через колл-центр компании (система организована так, что наказанные не будут видеть ФИО "сдавшего" сотрудника).
Сотрудник может сообщить о нарушении своему руководителю, через мобильное приложение, через веб-сайт или через колл-центр компании (система организована так, что наказанные не будут видеть ФИО "сдавшего" сотрудника).
[Показать все ответы на это сообщение]
Уважаемый Александр!
1. Стимулируйте Клиентов (контрагентов) давать обратную связь простейшими способами. Обратите внимание на этот приём.
2. Очень важно заранее иметь чек-листы самопроверки, с которыми сотрудник может сверяться. Львиная доля ошибок уйдёт. Люди, в большинстве, НЕ злонамеренны, а раздёрганы. Поглядите данный материал.
3. Посмотрите видео "Предпринимательская этика и бизнес-процессы" (там есть некоторый фоновый шум, но текст хорошо различим).
Спасибо,
1. Стимулируйте Клиентов (контрагентов) давать обратную связь простейшими способами. Обратите внимание на этот приём.
2. Очень важно заранее иметь чек-листы самопроверки, с которыми сотрудник может сверяться. Львиная доля ошибок уйдёт. Люди, в большинстве, НЕ злонамеренны, а раздёрганы. Поглядите данный материал.
3. Посмотрите видео "Предпринимательская этика и бизнес-процессы" (там есть некоторый фоновый шум, но текст хорошо различим).
Спасибо,
[Показать все ответы на это сообщение]
Безусловно, обратная связь от клиентов - тоже реализуется.
Т.е., по Вашему мнению, принуждать сотрудников контролировать друг друга (естественно, с учётом профессиональной компетенции) - это избыточно?
Т.е., по Вашему мнению, принуждать сотрудников контролировать друг друга (естественно, с учётом профессиональной компетенции) - это избыточно?
[Показать все ответы на это сообщение]
2016-12-09 13:55:17
Павел Друбич
»
Александр
если любой сотрудник заметил факт какого-то действия любого другого сотрудника и в силу своей должности знает, что это нарушение стандарта - он должен сообщить об этом в течение 24 часов.
Сразу, а не в течение 24 часов. Должна быть простая система оповещения, вроде нажать на позицию в чек-листе на смартфоне, сфотографировать (или просто нажать) и пойти дальше.
Не вижу в этом никакого "стукачества". Если в магазине (например) ценников нет и Клиенты злые, то разве не следует принять меры для исправления ситуации?
С пожеланиями,
Сразу, а не в течение 24 часов. Должна быть простая система оповещения, вроде нажать на позицию в чек-листе на смартфоне, сфотографировать (или просто нажать) и пойти дальше.
Не вижу в этом никакого "стукачества". Если в магазине (например) ценников нет и Клиенты злые, то разве не следует принять меры для исправления ситуации?
С пожеланиями,
[Нет ответов на это сообщение]
2016-12-13 12:34:18
Юрий
»
Александр
Как показала практика, если за записью следует наказание, то записи вносят крайне неохотно. Разъяснения, что это влияет на общий результат то же не сильно помогает.
Другой вопрос, что если происходит разбор и меняются процессы и\или правила и в результате нарушения становится совершить сложнее или невозможно. Так же помогло нарастающее наказание, например, за первое нарушение предупреждение или минимальный штраф, с каждым последующим аналогичным нарушением сумма возрастает.
Другой вопрос, что если происходит разбор и меняются процессы и\или правила и в результате нарушения становится совершить сложнее или невозможно. Так же помогло нарастающее наказание, например, за первое нарушение предупреждение или минимальный штраф, с каждым последующим аналогичным нарушением сумма возрастает.
[Показать все ответы на это сообщение]
Спасибо, это интересная идея!
[Нет ответов на это сообщение]
"... внедряю на предприятии систему стандартов, встал вопрос о контроле их исполнения. Все нарушения будут отмечаться в компьютерной системе, которая в дальнейшем рассчитывает зарплату...". Из чего следует, что на предприятии существует информационная система, вероятно достаточно универсальная ("которая ... рассчитывает зарплату") и адаптивная ("нарушения будут отмечаться в компьютерной системе").
Но что такое "компьютерная" система" на предприятии? Это и есть сам регламент - т.е., стандартный сценарий поведения работников. Регламент, который 1) сам, насколько хорошо эта задача решена разработчиками Системы, препятствует нарушениям себя, 2) естественно документирует все действия пользователей программы.
Коль вы говорите о "системе стандартов", причем ситуационных стандартов, как следует из контекста, значит у вас имеется совокупность типизированных ситуаций и типовых правил действий работников в каждой ситуации (должностных обязанностей). Но почему тогда компьютерной системе вы отводите роль лишь механического регистратора нарушений (коль скоро вы вообще предполагаете ее модернизировать)?
Компьютерная система на предприятии (АСУП) представляет из себя более или менее достоверную действующую модель предприятия или отдельных его логически обособленных компонентов. Тогда бизнес-логика приложения представляет из себя цепочку (не обязательно линейную) взаимосвязанных операций. То есть, каждая последующая операция использует в качестве входящих данных, исходящие данные предыдущей операции (насколько жестко это реализовано - вопрос конкретных требований к жесткости контроля регламента). То есть, теоретически, при очень жесткой системе контроля нарушения стандартов (типовых обязанностей) вообще невозможны, так как пока не будет надлежаще (а иначе невозможно - Система не позволит) выполнена предыдущая операция, последующую выполнить физически невозможно. Но, во-первых, технически не сложно в информационной системе обеспечить автоматизированный контроль задержки исполнения заданного (запрограммированного) бизнес-процесса, с передачей соответствующего сигнала в заданную административную инстанцию. Во-вторых, простейший вариант, – исполнитель текущей операции, в случае невозможности ее надлежащего исполнения, либо сам несет ответственность за нарушение, либо прямо обязан представить причины и обосновать отсутствие собственной вины за это, причем в установленные сроки. Тогда, в случае задержки по причине недостаточности исходных данных, у работника нет другого варианта, кроме как автоматически доложить об этом в предусмотренную инстанцию. Никаких моральных неопределенностей при этом не возникает, так как все введенные и выполненные в Системе операции документируются со своими датой-временем и автором, и если очередная операция не выполнена, то совершенно точно известно кем, поскольку каждая операция ассоциирована с ролью и далее с пользователем, который обязан ее выполнять.
[Показать все ответы на это сообщение]
Михаил, абсолютно с Вами согласен: если есть возможность предусмотреть "защиту от дурака" и автоматизацию процессов в АСУП - это надо сделать.
Но речь шла о дублировании каналов информирования АСУП.
Например, уборщица не помыла пол. Об это АСУП должен информировать, условно, зам. директора по АХЧ, но он по каким-то причинам этого не сделал. Мы прописываем в стандарте уборщиц, что если они увидели "косяк" у коллеги - также должны информировать об этом АСУП (через приложение на телефоне, через веб-сайт, через call-центр компании...), иначе будут наказаны.
Но речь шла о дублировании каналов информирования АСУП.
Например, уборщица не помыла пол. Об это АСУП должен информировать, условно, зам. директора по АХЧ, но он по каким-то причинам этого не сделал. Мы прописываем в стандарте уборщиц, что если они увидели "косяк" у коллеги - также должны информировать об этом АСУП (через приложение на телефоне, через веб-сайт, через call-центр компании...), иначе будут наказаны.
[Показать все ответы на это сообщение]
2016-12-25 18:12:56
Михаил
»
Александр
Ну, честно говоря, если АСУП (автоматизир.система управления предприятием) "должен", но "по каким-то причинам этого не сделал" ... то это либо ошибка программы, которую надо раз и навсегда исправить, ... либо катастрофа, ЧП (короткое замыкание, атомный взрыв и т.п.) ... Вряд ли в этом случае остануться в силе стандарты (требования), предназначенные для обыденного положения дел. Разве что предусмотреть еще и стандарты (сценарии и должностные инструкции) для поведения в чрезвычайных обстоятельствах. Но если мы имеем дело с таким ответственным предприятием, на котором предусматривается и такое, то наша Система должна тем более быть очень надежной. И логически и технически. Тем не менее ...
На Вашем примере. Зачем Вам прописывать в стандарте уборщиц обязанность доносить на других уборщиц, когда они являются естественными союзниками? Логичнее предоставить возможность выразить претензии в случае наличия оснований, естественным пользователям их продукции - остальным сотрудникам компании, которые получают реальные неудобства, в случае плохой работы уборщицы. Другое дело, что поскольку в жизни Вас интересуют не только недостатки уборки, но видимо различные недостатки в жизнедеятельности предприятия, то напрашивается некий функционал ("приложение на телефоне, через веб-сайт, через call-центр компании..."), с помощью которого работники предприятия получат возможности поднимать вопросы о решении любых, естественно беспокоящих их, проблем на предприятии. Если необходимо, можно предусмотреть в форме регистрации претензии указание необходимых подробностей ситуации, которая послужила поводом для претензии (что обеспечит возможность точно идентифицировать виновника). Кстати, возможно, и не только работники, но и клиенты, и/или посетители (ведь делается это не ради галочки, но ради реального улучшения дел в компании?).
В общем, я имею в виду один единственный принцип формирования контрольных сигналов в Системе, безотносительно формы ее реализации: этот сигнал должен возникать либо в результате неудовлетворительного завершения процесса в самом процессе (в случае бумажного регламента это нереально, так как процесс должен хотя бы начаться), либо в следующем процессе, являющимся потребителем результатов предыдущего. Именно в последнем находится естественная заинтересованность в качественном исполнении предыдущего процесса и, соответственно, возникают естественные претензии в случае каких-либо сбоев в нем. И никаких этических сомнений (противоречий).
(Из моей личной практики: возникновение этических неопределенностей – верный признак наличия каких-то недостатков в бизнес-логике.)
[Нет ответов на это сообщение]
2017-01-12 13:27:01
Андрей Жуков
»
Александр
Уважаемый Александр!
Например, уборщица не помыла пол. Об это АСУП должен информировать, условно, зам. директора по АХЧ, но он по каким-то причинам этого не сделал. Мы прописываем в стандарте уборщиц, что если они увидели "косяк" у коллеги - также должны информировать об этом АСУП (через приложение на телефоне, через веб-сайт, через call-центр компании...), иначе будут наказаны.
Я присоединяюсь к мнению Коллеги Михаила, которое изложено выше.
Каждый сотрудник (а не только иная уборщица), который увидел немытый пол (или иное нарушение) может с помощью приложения на телефоне проинформировать об этом. Приложение само знает, куда отправить меcседж. Кроме того, это может сделать не только сотрудник компании, а, например, Клиент, Партнёр, Посетитель и т.д. Конечно, они станут специально скачивать приложение лоя этого, но есть множество простейших способов (для внешнего наблюдателя) просигнализировать и без приложения.
Удачи,
Например, уборщица не помыла пол. Об это АСУП должен информировать, условно, зам. директора по АХЧ, но он по каким-то причинам этого не сделал. Мы прописываем в стандарте уборщиц, что если они увидели "косяк" у коллеги - также должны информировать об этом АСУП (через приложение на телефоне, через веб-сайт, через call-центр компании...), иначе будут наказаны.
Я присоединяюсь к мнению Коллеги Михаила, которое изложено выше.
Каждый сотрудник (а не только иная уборщица), который увидел немытый пол (или иное нарушение) может с помощью приложения на телефоне проинформировать об этом. Приложение само знает, куда отправить меcседж. Кроме того, это может сделать не только сотрудник компании, а, например, Клиент, Партнёр, Посетитель и т.д. Конечно, они станут специально скачивать приложение лоя этого, но есть множество простейших способов (для внешнего наблюдателя) просигнализировать и без приложения.
Удачи,
[Нет ответов на это сообщение]
На ту же тему
Кол-стат:27|Кол-форум:34|Кол-магаз:15
- Статьи по теме
- Обсуждения по теме
- Готовые решения по теме
- Как Вы предлагаете контролировать мелкие нарушения, например, сотрудник бара не одел бэдж или фирменную кепку или не пополнил холодильник напитками. Клиент, в таком случае, просто не приобретает напиток, но он же и не жалуется в этот момент. Или, скажем, кассир сказал что-то грубое, но никто этого не увидел, а Клиент просто ушёл.
- Повсюду повесьте в своей столовой хорошо читаемые объявления для Клиентов:
"Если у нашего сотрудника нет кепки или бэджа, Ваш обед за счёт заведения. Просто сфотографируйте сотрудника и сообщите администратору. Если администратор без кепки, можете заказать банкет за наш счёт"
Счёт заведению действительно оплачивает нарушитель. И бэджик больше не будет забыт :)
Сотрудник, который ест в командировке "Доширак", возвращает излишки выданных ему денег. Поэтому ему становится выгодно потратить все выданные деньги на себя, но именно во время командировки, выполняя должностные обязанности.
Если жена не справляется с функциями бизнес-помощника, наймите другого бизнес-помощника, а жена пусть занимается семейными делами. Либо, наоборот, наймите домработницу, прачку и т.п., которую оплачивайте из п.4., а жена пусть справляется.
Модели заработной платы совершенно не зависят от того, кто чья жена, а зависят от результативности выполняемых функций. Нет результативности, нет зарплаты.
В первой части Дневника говорилось об обнаруженных "минах замедленного действия" и предлагался общий алгоритм их устранения. Оказалось, что это только начало большой работы по "разминированию", поэтому во второй части Дневника мы решили продолжить разговор на тему, какие неприятности бывают, а главное, как от них избавляться, по возможности быстро, недорого и навсегда.
Жил-был молодой специалист и работал он в разных фирмах, если точнее, то в трех, в каждой в среднем по одному году. И везде все было одинаково: фирма как будто бы солидная, но периодически в ней происходили "аварии", крупные и мелкие, с Клиентами и партнерами, а порой случались и внутренние "поломки": с сотрудниками и отделами.
И тогда он с друзьями открыл свое дело. Сначала все было хорошо, даже замечательно, но через год фирма выросла, и стало в ней так же, как и в тех трех других, ОДИНАКОВО. Может и не так одинаково, но очень похоже…
И тогда бывший молодой специалист, а теперь уже совладелец бизнеса, посетил Семинары Системы "ТРИЗ-ШАНС" (раньше он посещал только Форум).
После посещения семинаров стало не просто понятно, что делать, но и как делать...Вы не поверите, но цель настоящей статьи – совсем не критика, ведь устранить несуразности, описанные ниже, не составит труда, а затраты копеечные. Авторов материала по должности нередко приглашают вычитывать разнообразные "концепции заведений", "системы менеджмента качества", "технологии клиентоориентированного обслуживания" и т.п. Но иногда приходится говорить: "Протрите, пожалуйста, столик, а только потом положите концепцию".
В статье приводятся, прежде всего, ошибки коммуникации с Гостем и простые решения, их устраняющие. Мы намеренно опускаем ошибки сервировки, подачи на стол и нарушение застольного этикета со стороны официантов.
Заглянув наугад в какую-либо должностную инструкцию, мы непременно отыщем там раздел, который с той или иной степенью "размытости" требует от сотрудника "добросовестности", "внимательности", "организованности", "работы без сбоев" и порой даже "пунктуальности".
Какие-то фирмы менее технологичны, какие-то более. Некоторым удается настроить работу так, что нарушение, ошибку или сбой чрезвычайно затруднительно допустить в принципе. Для этого вводятся различные электронные системы учета, "сигнализации" о предстоящей поломке или нехватке складских запасов; штрих-кодирование документов и расчетов и т.д.
Но даже из самой совершенной технологии человек до конца "не выводится". Ошибки и сбои все равно происходят, а "стыки" между работником, технологией и машиной все равно существуют.
Чем поможет нам здесь рациональная система мотивации? Поговорим об этом в статье.
- Ты видел фильм "Криминальное чтиво"?
- Видел.
- Ты все диалоги помнишь?
- Некоторые.
- Напомню тебе один: "Когда ты повернул к моему дому, ты видел указатель "Склад мёртвых ниггеров?" Нет? Не видел? А знаешь почему? Потому, что это не мой бизнес. Так зачем же ты привёз мне в дом мёртвого ниггера, если ты не видел такого указателя?"
Приложение к статье Т.В. Радченко "Дневник выздоравливающей фирмы".
Приложение к статье Т.В. Радченко "Дневник выздоравливающей фирмы".
Приложение к статье Т.В. Радченко "Дневник выздоравливающей фирмы" (Часть 2)
Часто, работая с управленцами, Автор слышит: "Чтобы делать так, как Вы говорите, нужно перестать быть человеком. Нужно только решать задачи и, получается, не учитывать человеческий фактор". Это сопротивление от лукавого, потому что, говоря так, управленцы, прежде всего, пекутся о своем психологическом благополучии. А именно: о том, чтобы их продолжали любить ВСЕ. Но как сказал Е. Гришковец в спектакле "Как я съел собаку": "…А учительница-то, оказывается, НЕ должна меня любить!!! У нее другая задача".
Данный материал является дополнением (в помощь для работы управленцам) к другим статьям Автора.
Третья (заключительная) часть "Дневника..." называется: "Стандарты, заработная плата и Женевская конвенция по правам человека".
"Сначала о конвенции. Именно этот аргумент был выдвинут одним из сотрудников как причина, почему неправильно вводить стандарты на внешний вид, стандарт о недопустимости включения музыки на рабочем месте и прочие "ограничения свободы личности".
Когда на чаше весов – призрачное, но такое далекое будущее компании, в которой все будет хорошо, и вполне конкретный, очень нужный, хотя и упорствующий сотрудник, возникает соблазн сделать выбор в пользу второго.
Поэтому, чтобы заранее подготовить тех, кто будет делать выбор в пользу первого, расскажем им страшную правду о том, что их ожидает.
Правда 1. Когда в компании подует ветер перемен, некоторые специалисты, в том числе и хорошие (не все, конечно, но некоторые), действительно могут уволиться.
Правда 2. и еще 5 правд...
Персонал часто называют стратегическим ресурсом фирмы. На персонал возлагают огромные надежды. О необходимости обучения, подготовки и повышения квалификации персонала неустанно напоминают издания, посвященные управленческой тематике. Поэтому не будем еще раз говорить о "важности", "целесообразности" и "необходимости" и перейдем сразу к главному без лишних предисловий.
В статье рассмотрены основные методы обучения персонала и предложены рекомендации по сокращению затрат на обучение и повышению его эффективности.
Нам необходимо просто решить задачу. Для этого нужно определить ожидаемый результат. Начнем, как обычно, с прояснения ответа на вопрос: для чего нужна команда, прежде всего? Какие задачи могут решаться быстрее и эффективнее за счет командного взаимодействия?
По мнению управленцев - участников курса "Эффективный менеджер" , для того, чтобы (иерархия типичных ответов сохранена):
- можно было спокойно работать и не тратить все свое время на постоянные ответы на вопросы сотрудников;
- можно было спокойно поставить задачу и быть уверенным в результате;
- быть уверенным, что смежники тоже выполнят достигнутые договоренности;
- не было склок и соперничества в коллективе, а был "командный дух" (при этом, возникает большая проблема в измерении количества и качества "командного духа": к чему комфортное психологическое состояние коллектива должно привести? зачем оно нужно в итоге?)
- планы наконец-то выполнялись хотя бы на 80%! И, в первую очередь, для этого, т.е. бизнес-показателей, которые бы достигались в плановом режиме, без авралов и постоянного надрыва.
Т.е. фактически команда нужна для того, чтобы можно было спокойно, и главное, эффективно работать (ВЫИГРЫВАТЬ)...
Автор данного материала, в течение 10-ти лет профессионально занимаясь PR-консалтингом в области управления, имел опыт постановки и внедрения фирменных стандартов в самых разных организациях. Этот опыт свидетельствует: количество хронически повторяющихся из фирмы в фирму (независимо от вида деятельности, оборота, размера уставного капитала и т.д.) "одних и тех же" проблем стремится к постоянной величине.
Это дало возможность написать некоторое ядро фирменных стандартов для любой (по англ. - "any") компании. Отсюда и название: "Фирменные стандарты компании "ANY".
Читая материал, заменяйте подчеркнутые примеры своими, и, возможно, Вы получите ядро фирменных стандартов для Вашей компании.
Два великих человека радикально высказались об оптимизации: "Единственный способ оптимизировать затратный проект – это его закрыть" (Питер Друкер) и "Идеальная система - та, которой нет, а функции ее выполняются" (Генрих Альтшуллер).
Этот материал посвящен (основанным на ТРИЗ) приемам сокращения работ при сохранении и улучшении их результатов. В этой части работы вслед за классиками сформулируем: "Лучшая работа – та, которую делать не надо, но результат ее получается".
Эта парадигма создавалась из утилитарного стремления к идеалу, как в управленческом, так и в тризовском смысле. Формулировки идеальности (которые соответствуют по духу и замыслу тем, что сформулировал Генрих Альтшуллер, создавая ТРИЗ-технологии, и которые продвигали эту разработку) следующие:
1) Идеально - это когда программу сможет в отсутствие Автора не только сопровождать, но и развивать программист с меньшей квалификацией, чем Автор программы.
2) Идеально - когда добавление новой функциональности в программу не потребует внесения изменений и/или добавлений в программный код (более того, в совершенно идеальной программе увеличение функциональности приводит к сокращению кода); причём всё это без ущерба для любых параметров (например, быстродействия и т.д.).
И чтобы программы писались настолько быстро и сопровождались настолько просто, что их создание и сопровождение можно было бы поручить детям. А взрослые и умные специалисты пусть бы занялись чем-нибудь великим.
Сразу начнем с сути дела. Существует некий язык записи сути задачи. Если его применять, то сложные (креативные) задачи решать становится удобнее.
Как и любая модель, эта модель тоже жизнь собой не заменяет, однако авторы статьи попробовали и убедились в том, что действительно удобно. Хотя поначалу кажется непривычным… Впрочем, авторы, уважая время Коллег, постеснялись бы писать о привычном, знакомом, общеизвестном.
Рассмотрим серию примеров. Пока намеренно несложных. (Более сложные мы в дальнейшем тоже рассмотрим).
Описание бизнес-процессов - это средство, а не цель. А целью является не столько фиксация текущего опыта, сколько усовершенствование. Ведь, если сам опыт плох, то фиксация его приведет к тиражированию неудач.
По неведомым автору причинам эта ошибка допускается сплошь и рядом.
К фирме надо относиться как к отдельному живому партнёру и не мучить его, а растить и развивать - недаром она называется "юридическое лицо". И если фирма - банкрот, её нужно закрыть.
Азбука консалтинга гласит: "Область постановки задач" (то есть, как они формулируются) достаточно часто не совпадает с "областью их действительного решения" (то есть, что случилось на самом деле). Например, желание "поднять командный дух", "сплотить коллектив", "ввести мотивацию от результатов всей компании" и т.п. – это нередко борьба со следствиями, а не с причинами.
Недавно наш знакомый консультант Mister Any получил следующий запрос: "Для подкрепления командного духа мне хочется ввести в отделе продаж доплату за выполнение плана всего отдела. Какой размер оптимален по отношению к общей зарплате сотрудника и к чему одна должна быть привязана? Рассчитываю на Вашу помощь". Подпись: Mr. Heart".
Мы сделали для рабочих больше, чем профсоюзы. Мы не только дали им зарплату большую, чем требовали профсоюзы на своих стачках, но и повысили выработку, сократив затраты труда и существенно снизив эксплуатацию. Рабочие в США с момента внедрения системы научного менеджмента перестали называться "пролетариями", они стали делать сбережения, покупать жилье и платить за хорошее обучение своих детей.
Таким образом, вопреки марксизму было показано, что повышение производительности (в том числе, скачкообразное) при капитализме не приводит к обнищанию рабочих. Наоборот, приводит к их обогащению".
"Для нового изделия при возросшем плане потребовалось много термически обработанных деталей с последующей шлифовкой.
Шлифовщики в этих условиях не успевали и работа цеха застопорилась. Создалось угрожающее положение. ...В те годы это грозило большими неприятностями: обвинением во вредительстве, саботаже и тому подобном. Обвинение в этом открывало прямую дорогу в сталинские лагеря.
Позвал я к себе бригадира шлифовальщиков... Разумеется, разговор с ним и упрашивания работать побыстрее ничего не дали. Он ахал, охал и с напускным сочувствием качал головой. Этим все и ограничилось.
Было ясно, что шлифовщики боялись перевыполнять нормы. Им это грозило их пересмотром и снижением расценок. Страх, постоянно присущий рабочим на сдельной оплате.
Все же мне что-то нужно делать..."
Как вернуть репутацию. На примере разрешения конфликта между застройщиком, генподрядчиком и дольщиками при строительстве жилого дома.
Сотрудники не только приходят, но и уходят. При этом появление нового сотрудника обычно рассматривается как положительная ситуация, а увольнение, напротив, носит негативную окраску, зачастую сопровождается "выяснением отношений", и в обсуждение этого события вовлекается весь коллектив. В общем, обстановка становится очень нездоровой. Почему-то считается, что если кто-то увольняется, значит, руководство что-то не доглядело, не доработало, вовремя не предотвратило.
Если рассматривать увольнение с этой позиции, винить, конечно, нужно непосредственных руководителей уволенного. Однако, если относиться к увольнению как к нормальному и естественному процессу, все становится на свои места. Тогда вместо задачи "сохранить сотрудника любой ценой" решается задача "обеспечить работу сотрудника в течение установленного количества месяцев (лет) и по окончании этого срока заменить его другим".
Технологично и неэмоционально.
Разработка и внедрение пошаговой инструкции Руководителя для систематизации управления сотрудниками заказанных подразделений. В формате электронной гиперкнижки.
Если Вы бываете в Европе по делам бизнеса или с частными целями, найдите время заехать к нам в Прагу. На консультацию, на стажировку, на деловой завтрак. За свежими идеями, за новыми методиками, за иной обстановкой и за иными возможностями.
В Праге Вас встретят наши лучшие эксперты. Мы предложим Вам качественные программы бизнес-обучения по-европейски. В том числе, сделанные "под Вас". В том формате, в каком удобно Вам.
Экспертная оценка существующей в компании системы стимулирования во избежание типовых ошибок мотивации и снижения эффективности персонала ("тест на профпригодность").
Пригласите нас к себе на предприятие для реализации управленческих решений, наработанных в Вашей сфере деятельности. Мы внедрим у Вас наработанный опыт и обучим Ваших специалистов.
Часто бывает так: людей на работу взяли, а дело не движется. Звонков мало, заявок еще меньше, клиентская база тает… И не только в отделе продаж.
А Вы возьмите к себе "на работу" наших специалистов.
Каждый из нас имеет более чем 20-летний опыт практического внедрения системы управления предприятием, администрирования бизнес-процессов в отделах: активных продаж, закупки (снабжения), продвижения, складском хозяйстве, бухгалтерии, IT и пр.
С нашим приходом на предприятие уже через короткое время процессы управления организацией начинают работать как хорошо отлаженный механизм. А штатные сотрудники привыкают выполнять свои функции.
Адаптация готовой структуры, функций и моделей зарплат сотрудников станции техобслуживания, стандартов и инструкций СТО под специфику Вашего автосервиса.
Ошибка, зафиксированная в чек-листе проверки качества работы, перестает допускаться сотрудником. Для того, чтобы подобные ошибки не происходили разрабатываются чек-листы качества.
Речь вовсе НЕ о "должностных обязанностях" или "должностных инструкциях", которых и без того великое множество в Интернете. Речь о предельно конкретных (а потому легко проверяемых), действиях сотрудников с оптимальным разделением функций между ними.
Иногда кажется, что "мы и сами пропишем" внутри компании своими силами…. Но тот, кому делегируется эта работа, просто "ходит" за каждым сотрудником и фиксирует всё, что делается в течение дня, недели, месяца. А потом устает и бросает...
Поэтому лучше поручить эту работу нам - в силу почти 20-летнего опыта мы делаем это быстро, прозрачно и очень качественно.
Новая технология "RI-EMPLOY" для приема на работу "через деятельность" позволяет за 3 часа вместо 3-х месяцев проверить квалификацию, трудолюбие, конфликтность и др. характеристики Кандидата.
Зарплата - это "ген фирмы", после изучения которого можно многое сказать о "здоровье" корпоративного организма в целом.
Многолетний (с 1993 г.) опыт специалистов Системы "ТРИЗ-ШАНС" свидетельствует: практически ни один консалтинг не проходит без экспертизы и/или разработки систем мотивации для сотрудников уважаемого Заказчика. Вы можете заказать услугу по разработке умных зарплат для своей компании, пригласив лучших специалистов в этой области Кавтреву А.Б., Ткалич К.В.
Эта услуга для Вас, если в Вашей фирме многие сотрудники перегружены и физически не справляются со всеми обязанностями, не хватает людей. Или напротив, людей достаточно, но много лишних движений, все как-то неорганизованно, и нет ощущения порядка. Или же возникает ряд вопросов: кому должны быть подчинены сотрудники или целые отделы, кто и чем конкретно занимается, за каким отделом и сотрудником оптимальнее закрепить работу? Как мотивировать инициативу сотрудников отдела продаж, чтобы они проявляли активность в поиске новых контактов, а не только выполняли входящие заявки.
"ТРИЗ" - Теория Решения Изобретательских Задач – самая сильная, на сегодняшний день, система создания новых идей и изобретений известна во многих странах: Германии, Великобритании, США, Швеции, Франции, Японии, Корее, Израиле, Вьетнаме, Испании, Финляндии, Канаде и др.
Книги автора ТРИЗ Генриха Альтшуллера [15.10.1926 - 24.09.1998] переведены на десятки иностранных языков. Большинство успешных компаний активно используют её для совершенствования своих товаров и услуг.
Система аттестации позволяет объективно оценить каждого сотрудника на должностную категорию. Включает аттестационные задания, критерии оценки и порядок проведения аттестации.
Подобно велосипеду, профессионально сделанная и заложенная в основу корпоративной культуры система "фирменных стандартов" изобретается один раз и надолго.
Когда зарплата "работает", это чувствуют и Клиент с порога заведения, и сотрудник, только, что принятый в Компанию. Это ощущается и по:
- здоровым отношениям в коллективе (т.к. главным сплачивающим моментом является качественная работа, выраженная через критерии);
- "естественному отбору" наиболее трудолюбивых и способных сотрудников;
- самонастройке системы (любое "сбойное" место отражается на зарплате сотрудника, поэтому узкие места устраняются довольно быстро);
- живой обратной связи между всеми подразделениями фирмы.
В фирму с хорошей технологией и правильной зарплатой приятно попадать. На наших обучающих мероприятиях Вы узнаете, как выстроить и внедрить такую систему мотивации...
Copyright© ООО "Сычёв и Кº", 1994 - 2153.
Идея проекта и руководство: С.В.Сычёв
Редактор: О.И. Дейнега. Web-Master: Р.А. Лушов.
Политика конфиденциальности
Идея проекта и руководство: С.В.Сычёв
Редактор: О.И. Дейнега. Web-Master: Р.А. Лушов.
Политика конфиденциальности