Как избежать текучки в отделе прямых продаж?
Проанализировать систему мотивации в компании, получить экспертную оценку и рекомендации по повышению эффективности персонала
Форум бизнес-методик triz-ri
@ Подписаться
Сотни бизнес-методик. Тысячи кейсов. Обновления.
OK
сегодня 10929 Подписчиков
Модель мотивации для механика
Обсуждения-аналоги
Скрыть / Показать
Сортировать по дате
-
+2 / 2016-03-24 12:04:11,
[не прочитана] -
+14 / 2016-02-20 03:11:07,
[не прочитана]
Создать аналогичное обсуждение...
Авторы
Скрыть / Показать
- Кожанова Вера » Всем
- Редакция » Кожанова Вера
- Кожанова Вера » Редакция
- Ксения Ткалич » Кожанова Вера
- Кожанова Вера » Ксения Ткалич
- Ксения Ткалич » Кожанова Вера
- Кожанова Вера » Ксения Ткалич
- Кожанова Вера » Ксения Ткалич
- Кожанова Вера » Всем
- Ксения Ремизова » Кожанова Вера
- Ксения Ремизова » Кожанова Вера
- Михаил Бузмаков » Ксения Ремизова
- Кожанова Вера » Всем
- Ксения Ремизова » Кожанова Вера
Добрый день!
Некоторое время назад приобрели у вас пакет Any-trade, сейчас вводим систему мотивации в сервисе по ремонту мототехники. На основе ваших готовых решений разработали систему мотивации для механиков.
Переменную часть рассчитываем по трем категориям:
1 Часть: за отработку нормо-часов по заказ-нарядам
2 Часть: за соблюдение сроков
3 Часть: за соблюдение гигиены рабочего места, организационных стандартов, стандарта внешнего вида
Постоянную часть рассчитываем так же, как у вас в готовых решениях – в соответствии с плановым и фактическим числом отработанных часов. Проблема в том, что у нас есть механики-студенты, нанятые на работу по 4 часа в день, но по факту работающие по 5-6 часов в день. Таким образом, при плане в 4 часа и факте 6 часов, сумма заработной платы увеличивается на 20 %, за счет того, что план по нормо-часам остается для 4 часового рабочего дня. Что посоветуете?
С уважением, Кожанова Вера.
[Показать все ответы на это сообщение]
Уважаемая Вера!
студенты, нанятые на работу по 4 часа в день, но по факту работающие по 5-6 часов в день.
А эти студенты выполняют объём работ на 4 нормо-часа или на 5-6? Иными словами: они задерживаются потому, что не справляются или делают/получают заданий больше, чем на 4 часа?
Спасибо,
студенты, нанятые на работу по 4 часа в день, но по факту работающие по 5-6 часов в день.
А эти студенты выполняют объём работ на 4 нормо-часа или на 5-6? Иными словами: они задерживаются потому, что не справляются или делают/получают заданий больше, чем на 4 часа?
Спасибо,
[Показать все ответы на это сообщение]
Здравствуйте!
Как правило, механики укладываются в нормо-часы по выполнению заданий. Но когда им позволяет время, и они могут задержаться, получить и выполнить больше заданий, чем было запланировано на смену.
Спасибо!
С уважением, Кожанова Вера
[Показать все ответы на это сообщение]
Добрый вечер, Вера!
С Уважением,
Фактическое число часов:
1) присутствия на рабочем месте = часам присутствия, НО не более планового числа.
Фактическое числа часов присутствия на рабочем месте влияет на Постоянную и Расчётные переменные части зарплаты.
2) непосредственно работы (при расчёте Рез-ти по выработке) = нормо-часам, по которым работы выполнены.
К примеру, если работы выдано на 4 нормо-часа, то хоть за 3 нормо-часа, хоть за 5 нормо-часов данный объём выполнен, закрывается 4 нормо-часа.
При этом, когда сотрудникам выдаётся бОльше заданий, план по числу нормо-часов должен повышаться.
С Уважением,
[Показать все ответы на это сообщение]
Спасибо за рекомендацию!
А что, если механику попадается работа, на которую ему не хватает квалификации? Если переменная часть рассчитывается от планового количества часов в смене, а при том же количестве отработанных нормо-часов увеличиваются фактические часы присутствия, происходит существенное увеличение итоговой заработной платы.
К примеру, механик провозился с работой больше времени, чем было нужно. Работа сделана - получается, что положенный нормо-час он отработал. Но пока он выполнял эту работу, набежали часы присутствия.
Допустим, при 4х часовом рабочем дне, плане в 100ч присутствия и 80 нормо-часов, механик дает результативность по выполнению нормо-часов 50%, и 141 час присутствия. При изменении планового числа часов в смене с 4х на 6, калькулятор зп пересчитывает переменные части, и при той же половине отработанных от плана нормо-часов, мы получаем итоговую зп куда выше, чем она была бы при 4х часовом рабочем дне, при те же фактических часах присутствия. Как быть в таком случае?
С уважением
[Показать все ответы на это сообщение]
Добрый день, Вера,
При изменении планового числа часов в смене с 4х на 6...
Плановое число часов присутствия на рабочем месте Вы НЕ меняете, если бОльше работы/заданий НЕ выдаете.
Плановое число часов Вы НЕ увеличиваете, если сотрудник задерживается из-за того, что вовермя выполнить работу НЕ успел.
Если же бОльше работы/заданий выдаёте, то помимо увеличения планового числа часов присутствия, также надо увеличивать и плановую зарплату (в первом справочнике).
...если механику попадается работа, на которую ему не хватает квалификации...при том же количестве отработанных нормо-часов увеличиваются фактические часы присутствия...
Фактическое число часов присутствия на рабочем месте = часам присутствия, НО не более планового числа.
Сверхплановое присутствие учитывается=оплачивается только если оно "санкционировано" Работадателем: появляются доп. работы (относительно первоначально запланированных), чтобы выполнить какую-то работу требуется от сотрудника (самой Компанией) поработать доп-но - к примеру, разгрузить на складе машину, пришедшую поздно или выполнить новый срочный Заказ и т.п.
Допустим, при 4х часовом рабочем дне, плане в 100ч присутствия и 80 нормо-часов, механик дает результативность по выполнению нормо-часов 50%, и 141 час присутствия.
Фактическое число часов присутствия на рабочем месте = (не более) 100 часов - Компания НЕ может оплачивать, что сотрудник НЕ укладывается в нормативы (столь существенно).
При изменении планового числа часов в смене с 4х на 6...
Плановое число часов присутствия на рабочем месте Вы НЕ меняете, если бОльше работы/заданий НЕ выдаете.
Плановое число часов Вы НЕ увеличиваете, если сотрудник задерживается из-за того, что вовермя выполнить работу НЕ успел.
Если же бОльше работы/заданий выдаёте, то помимо увеличения планового числа часов присутствия, также надо увеличивать и плановую зарплату (в первом справочнике).
...если механику попадается работа, на которую ему не хватает квалификации...при том же количестве отработанных нормо-часов увеличиваются фактические часы присутствия...
Фактическое число часов присутствия на рабочем месте = часам присутствия, НО не более планового числа.
Сверхплановое присутствие учитывается=оплачивается только если оно "санкционировано" Работадателем: появляются доп. работы (относительно первоначально запланированных), чтобы выполнить какую-то работу требуется от сотрудника (самой Компанией) поработать доп-но - к примеру, разгрузить на складе машину, пришедшую поздно или выполнить новый срочный Заказ и т.п.
Допустим, при 4х часовом рабочем дне, плане в 100ч присутствия и 80 нормо-часов, механик дает результативность по выполнению нормо-часов 50%, и 141 час присутствия.
Фактическое число часов присутствия на рабочем месте = (не более) 100 часов - Компания НЕ может оплачивать, что сотрудник НЕ укладывается в нормативы (столь существенно).
| Плановая ЗП | 15 000 | руб. |
| Плановое число часов присутствия | 100 | часов |
| Фактическое число часов присутствия | 100 | часов |
| Плановое нормативное число часов работы | 80 | нормо-часов |
| Фактическое нормативное число часов работы | 40 | нормо-часов |
| Расчетная ЗП | 15 000 | руб. |
| Фактическая ЗП | 7 500 | руб. |
[Показать все ответы на это сообщение]
Большое спасибо, Ксения!
С уважением, Кожанова Вера.
[Нет ответов на это сообщение]
Добрый день! С помощью рекомендаций мы собрали системы мотивации для мастера и механиков.
Переменную часть мастера мы считаем по 3м категориям:
- Производительность механиков (результативность механиков по выполнению нормочасов);
- Результативность по срокам сдачи техники;
- Результативность по качеству.
Переменную часть механикам считаем так:
- Результативность по выполнению нормочасов;
- По срокам выполнения заданий;
- Результативность по качеству.
Однако, из-за того, что в предыдущем месяце было мало работы, мы изменили коэффициенты в линейке для подсчета результативности по выполнению нормочасов для механиков и увеличили плановую заработную плату.
Раньше отсчет результативности по нормочасам мы считали от 50% и если механик нарабатывал меньше 50%, то результативность по нормочасам его была равна 0%. Теперь мы изменили минимальный порог на 35%
Подскажите, как прикрепить файл на форуме, чтобы можно было наглядно показать, как мы это все реализовали?
[Нет ответов на это сообщение]
Правильно ли мы в принципе строим модель мотивации, и верно ли выбрали коэффициенты для линеек результативности?
http://my-files.ru/0j007y - модель мотивации механика
http://my-files.ru/okmtfu - мотивация мастера
С уважением, Кожанова Вера
http://my-files.ru/0j007y - модель мотивации механика
http://my-files.ru/okmtfu - мотивация мастера
С уважением, Кожанова Вера
[Показать все ответы на это сообщение]
Добрый вечер, Вера,
Внимательно ознакомилась с доработанными Вами моделями зарплат.
Отвечу сначала по слесарю-механику.
На листе "Калькулятор ЗП"
1. Согласно "Справочнику категорий/разрядов" Переменная часть 1 за отработку нормо-часов составляет всего 35% от всей зарплаты. Не слишком много...
При разработке системы мотивации и введении Рез-ти по выработке в последнее время мы часто рекомендуем переводить даже Базовую Часть зарплаты в условно-переменную часть.
Условно-переменная часть зарплаты - это переменная часть, включающая только показатели, на которые сотрудник может повлиять 100%самостоятельно - Рез-ть по выработке, срокам, качеству и иные подобные.
Т.е. нет показателей, на которые влияют внешние обстоятельства (смежный отдел, рынок) - Рез-ть по заявкам, выручке, числу Клиентов, оборачиваемости, неликвидам и т.п.
Таким образом, можно было бы 30% Базовой Части перераспределить на Переменная часть 1 (по-сути, это условно-постоянная часть зарплаты).
2. Таблицу "Расчет результат-тей по группам критериев" вполне можно сократить, сразу перенося значения из листов в таблицу "Расчет фактической Переменной части".
Таблица "Расчет результат-тей по группам критериев" применяется когда в рамках одной переменной части есть нескл. критериев рез-ти и из нужно свести вместе. У Вас же в рамках каждой переменной части только по одному показателю.
На листе "Учет нормо-часов", таблица "Результативность по нормо-часам (с учётом Рез-ти по срокам)".
1. Линейка результата по выработке у Вас, по-сути, нацелена только на отсечение значений ниже 50% и выше 120%.
В диапазоне же 50%-120% у Вас происходит повышение результативности в бОльшинстве случаев.
Т.е., если рез-ть по выработке попадет в диапазон
61%-70%, то сотрудник получит по наивысшему уровню = 70%
71%-90%, то сотрудник получит по наивысшему уровню = 90%
91%-99,9%, то сотрудник получит по наивысшему уровню = 100%
и только в диапазоне 50%-60%, сотрудник получит, наоборот, по наинизшему уровню = 50%.
Получается, "дотянувшись" до 71%, получу 90% и, честно говоря, дальше стараться особого смысла нет, т.к. это надо ещё +20% напрячься, чтобы перейти в след. диапазон и заработать только +10%.
Линейка (приём "Лупа"), как правило, выстраивается на достаточно узком диапазоне значений.
Аналогично тому, как на градуснике нас интересует только диапазон 34-42о, потому как за его пределами пациент просто мертв. Этот отрезок мы и делаем максимально "чувствительным".
Под линейку с разбросом от 50% и выше невозможно подобрать мотивирующие значения конечной рез-ти (последняя колонка), если только сильно не выходить за рамки 100%, что делать неразумно.
Пример корректной линейки в статье Рез-ть по числу активных Клиентов.
Вам стоить сузить линейку на наиболее характерном диапазоне (куда исторически попадают Ваши сотрудники).
Плюс ввести минимальную границу - при недостижении которой рез-ть приравнивается к 0.
При этом, если на тек. период Вы будете вынуждены выстроить линейку ближе к 50% выполнения, нежели к 100%, то линейки, также как и плановые значения по показателям, можно выстраивать лесенкой. Т.е., к примеру, на первые 2-3 месяца внедрения Вы можете выстроить одну линейку (лояльную к сотрудникам), на след. нескл. месяцев её ужесточить (предупредив об этом сотруднков, конечно, заранее) и затем уже "прийти к правильной (эталонной)" линейке, приближенной к 100% выполнения нормо-часов.
2. Линейка результата по срокам выстроена неравномерно по непонятным мне причинам...
Просрочка срока сдачи работ:
от 1 до 4 дней (вкл.) = 70%
от 5 до 6 дней (вкл.) = 50%
С чем связано, что первый диапазон - скорее всего, самый характерный, сделан таким широким?
Получается, просрочив на 1 день, то уже можно и не торопиться (до 4 дней вкл.), ниже рез-ть уже не снизится.
Возможно, имеет смысл раздробить диапазоны и сделать это вплоть до часов...
3. В таблицах, к сожалению, не видно формул.
Поэтому можно лишь предположить каким способом рассчитывается Рез-ть по срокам...
Рез-ть по срокам может рассчитываться как среднее между всеми заказами, так и как средневзвешенное - в зависимости от продолжительности заказ-нарядов... (когда, чем больше нормо-часов заказ-наряд занимает, тем весомее нарушение по срокам такого заказ-наряда).
P.S. Чуть позже отвечу по мастеру.
С Уважением,
Внимательно ознакомилась с доработанными Вами моделями зарплат.
Отвечу сначала по слесарю-механику.
На листе "Калькулятор ЗП"
1. Согласно "Справочнику категорий/разрядов" Переменная часть 1 за отработку нормо-часов составляет всего 35% от всей зарплаты. Не слишком много...
При разработке системы мотивации и введении Рез-ти по выработке в последнее время мы часто рекомендуем переводить даже Базовую Часть зарплаты в условно-переменную часть.
Условно-переменная часть зарплаты - это переменная часть, включающая только показатели, на которые сотрудник может повлиять 100%самостоятельно - Рез-ть по выработке, срокам, качеству и иные подобные.
Т.е. нет показателей, на которые влияют внешние обстоятельства (смежный отдел, рынок) - Рез-ть по заявкам, выручке, числу Клиентов, оборачиваемости, неликвидам и т.п.
Таким образом, можно было бы 30% Базовой Части перераспределить на Переменная часть 1 (по-сути, это условно-постоянная часть зарплаты).
2. Таблицу "Расчет результат-тей по группам критериев" вполне можно сократить, сразу перенося значения из листов в таблицу "Расчет фактической Переменной части".
Таблица "Расчет результат-тей по группам критериев" применяется когда в рамках одной переменной части есть нескл. критериев рез-ти и из нужно свести вместе. У Вас же в рамках каждой переменной части только по одному показателю.
На листе "Учет нормо-часов", таблица "Результативность по нормо-часам (с учётом Рез-ти по срокам)".
1. Линейка результата по выработке у Вас, по-сути, нацелена только на отсечение значений ниже 50% и выше 120%.
В диапазоне же 50%-120% у Вас происходит повышение результативности в бОльшинстве случаев.
Т.е., если рез-ть по выработке попадет в диапазон
61%-70%, то сотрудник получит по наивысшему уровню = 70%
71%-90%, то сотрудник получит по наивысшему уровню = 90%
91%-99,9%, то сотрудник получит по наивысшему уровню = 100%
и только в диапазоне 50%-60%, сотрудник получит, наоборот, по наинизшему уровню = 50%.
Получается, "дотянувшись" до 71%, получу 90% и, честно говоря, дальше стараться особого смысла нет, т.к. это надо ещё +20% напрячься, чтобы перейти в след. диапазон и заработать только +10%.
Линейка (приём "Лупа"), как правило, выстраивается на достаточно узком диапазоне значений.
Аналогично тому, как на градуснике нас интересует только диапазон 34-42о, потому как за его пределами пациент просто мертв. Этот отрезок мы и делаем максимально "чувствительным".
Под линейку с разбросом от 50% и выше невозможно подобрать мотивирующие значения конечной рез-ти (последняя колонка), если только сильно не выходить за рамки 100%, что делать неразумно.
Пример корректной линейки в статье Рез-ть по числу активных Клиентов.
Вам стоить сузить линейку на наиболее характерном диапазоне (куда исторически попадают Ваши сотрудники).
Плюс ввести минимальную границу - при недостижении которой рез-ть приравнивается к 0.
При этом, если на тек. период Вы будете вынуждены выстроить линейку ближе к 50% выполнения, нежели к 100%, то линейки, также как и плановые значения по показателям, можно выстраивать лесенкой. Т.е., к примеру, на первые 2-3 месяца внедрения Вы можете выстроить одну линейку (лояльную к сотрудникам), на след. нескл. месяцев её ужесточить (предупредив об этом сотруднков, конечно, заранее) и затем уже "прийти к правильной (эталонной)" линейке, приближенной к 100% выполнения нормо-часов.
2. Линейка результата по срокам выстроена неравномерно по непонятным мне причинам...
Просрочка срока сдачи работ:
от 1 до 4 дней (вкл.) = 70%
от 5 до 6 дней (вкл.) = 50%
С чем связано, что первый диапазон - скорее всего, самый характерный, сделан таким широким?
Получается, просрочив на 1 день, то уже можно и не торопиться (до 4 дней вкл.), ниже рез-ть уже не снизится.
Возможно, имеет смысл раздробить диапазоны и сделать это вплоть до часов...
3. В таблицах, к сожалению, не видно формул.
Поэтому можно лишь предположить каким способом рассчитывается Рез-ть по срокам...
Рез-ть по срокам может рассчитываться как среднее между всеми заказами, так и как средневзвешенное - в зависимости от продолжительности заказ-нарядов... (когда, чем больше нормо-часов заказ-наряд занимает, тем весомее нарушение по срокам такого заказ-наряда).
P.S. Чуть позже отвечу по мастеру.
С Уважением,
[Нет ответов на это сообщение]
Добрый день, Вера,
Отвечу по модели зарплаты мастера.
На листе "Калькулятор ЗП"
1. Согласно "Справочнику категорий/разрядов" Переменная часть 1 за отработку нормо-часов составляет всего 14% от всей зарплаты. Практичесски, нечувствительно...
2. Таблицу "Расчет результат-тей по группам критериев" также можно сократить, сразу перенося значения из листов в таблицу "Расчет фактической Переменной части".
На листе "Учет нормо-часов".
Линейка результата по выработке у Вас, по-сути, нацелена только на отсечение значений ниже 50%.
В остальных диапазонах же у Вас, наоборот, происходит повышение результативности.
Т.е., если рез-ть по выработке попадет в диапазон
60%-70%, то сотрудник получит по наивысшему уровню = 70%
71%-99,9%, то сотрудник получит по наивысшему уровню = 100%
100%-200%, то сотрудник получит по наивысшему уровню = 200%
Получается, "дотянувшись" до 71%, получу 100% и, честно говоря, дальше стараться особого смысла нет, т.к. это надо ещё +30% напрячься, чтобы перейти в след. диапазон.
При достжении же 100% рез-ть увеличение происходит в 2 раза (приравниваясь к 200%) - насколько это обосновано?
На листе "Учет результативности по соблюдению сроков".
1. Линейку результата по срокам также следует пересмотреть.
2. Не явно о каких задачах - помимо заказ-нарядов - идет речь в рез-ти по срокам.
Насколько много таких задач, чтобы на переменную часть по срокам выделять 50% всей премии?
+ Можно добавить Рез-ть по нормативным затратам на производстве (соблюдению норм расходных материалов),
когда задаются статьи расходов и допустимые нормы на них, в случае их нарушения происходит демотивация.
При этом экономия не учитывается, чтобы экономия по одним статьям не перекрывала расход по другим.
С Уважением,
[Показать все ответы на это сообщение]
Здравствуйте, уважаемая Ксения.
Мы с Верой вместе бьемся над решением задач описанных выше. Скажите, а можем ли мы в онлайн режиме создать модель мотивации для механика, и обкатать ее по окончании месяца на конкретных цифрах?
С уважением, Михаил Бузмаков
Мы с Верой вместе бьемся над решением задач описанных выше. Скажите, а можем ли мы в онлайн режиме создать модель мотивации для механика, и обкатать ее по окончании месяца на конкретных цифрах?
С уважением, Михаил Бузмаков
[Показать все ответы на это сообщение]
Уважаемая редакция!
Поправили файлы в соответствии с вашими рекомендациями: пересмотрели линейки, изменили соотношение базовых и переменных частей. Все ли теперь в порядке?
http://my-files.ru/nkf7za модель мастера
http://my-files.ru/x9z5hy модель механика
С уважением, Кожанова Вера
Поправили файлы в соответствии с вашими рекомендациями: пересмотрели линейки, изменили соотношение базовых и переменных частей. Все ли теперь в порядке?
http://my-files.ru/nkf7za модель мастера
http://my-files.ru/x9z5hy модель механика
С уважением, Кожанова Вера
[Показать все ответы на это сообщение]
Добрый вечер, Вера,
Мастер
Лист "Калькулятор ЗП" - Ок
Лист "Учет нормо-часов"
Недоработано.
Линейка результата по выработке у Вас, по-сути, нацелена только на отсечение значений ниже 40% и выше 120%.
В остальных диапазонах же у Вас, наоборот, происходит повышение результативности.
Т.е., если рез-ть по выработке попадет в диапазон
40%-50%, то сотрудник получит по наивысшему уровню = 50%
у Вас пропущен диапазон 50%-59%
60%-69%, то сотрудник получит по наивысшему уровню = 70%
70%-79%, то сотрудник получит даже выше! = 90% (+20%)
80%-89%, то сотрудник получит даже выше! = 100% (+20%)
у Вас пропущен диапазон 90%-99%
Лист "Учет результативности по соблюдению сроков"
Осталось без изменений с Вашей стороны.
Дополнительная рекомендация:
В приведенном Вами примере из 28 единиц техники только 5 были сданы вовремя, по остальным суммарное опоздание составило 169 дней – при этом рез-ть сотрудника, конечно, низкая 50%, но всё-равно половину премии по данному показателю он получит.
Возможно, стоит сделать суммарную линейку по числу дней опоздания, чтобы 100% выполнения по одним заданиям не перекрывали недовыполнения по другим?
Слесарь-механик
Лист "Калькулятор ЗП" - Ок
Лист "Учет нормо-часов", таблица "Результативность по нормо-часам (с учётом Рез-ти по срокам)".
1. Осталось без изменений с Вашей стороны.
Это касается как линейки результата по выработке, так и по срокам.
+ В линейке результата по срокам пропущен диапазон 90% - 100%.
2. Ок.
См. доп. рекомендацию по рез-ти по срокам выше – аналогично как по мастеру.
3. Осталось без изменений с Вашей стороны.
С Уважением,
[Нет ответов на это сообщение]
На ту же тему
Кол-стат:11|Кол-форум:32|Кол-магаз:14
- Статьи по теме
- Обсуждения по теме
- Готовые решения по теме
Мысль 1. Никогда не создавайте нескольких расценок за одну и ту же работу (равно и разных правил оценки одной и той же работы): ни во времени, ни в пространстве, ни между людьми.
Если Вы создадите их во времени (например, как описано в статье: за работу в будни - одни расценки, за работу в выходные дни - другие или иные вариации), работники сократят производительность в обычное время и перебросят объёмы на выходные. И Ваш бизнес-процесс будет дестабилизирован. Причём во множестве случаев работники смогут это сделать настолько "плавно", что заметить не удастся.
Мысль 2 (более глубокая)...
Фрагмент выступления Сергея Сычёва скрытно снятый слушателем на мобильный телефон.
Рекомендация 2.2 (из 10-ти).
Молодая фирма, стартуя, имеет бизнес-план, как минимум, на первые три года жизни (по крайней мере, иметь его чрезвычайно полезно). Результаты, на которые надо выйти за эти три года, и будем считать "эталонными". Кроме "эталонных", зададим промежуточные результаты — те, на которые надо выйти к заданным срокам. Фактические результаты в стартовый период" будем сравнивать не с эталонными, а с промежуточными результатами.
Важный момент: промежуточные результаты задаются на старте, а не по "факту" (от достигнутого).
Сравните:
а) план вырос потому, что подошел срок, когда пора выйти на показатели, намеченные в бизнес-плане;
б) план вырос потому, что достигли хороших результатов, а всегда хочется больше.
Пункт а), в отличие от пункта б), протеста не вызывает.
Мы сделали для рабочих больше, чем профсоюзы. Мы не только дали им зарплату большую, чем требовали профсоюзы на своих стачках, но и повысили выработку, сократив затраты труда и существенно снизив эксплуатацию. Рабочие в США с момента внедрения системы научного менеджмента перестали называться "пролетариями", они стали делать сбережения, покупать жилье и платить за хорошее обучение своих детей.
Таким образом, вопреки марксизму было показано, что повышение производительности (в том числе, скачкообразное) при капитализме не приводит к обнищанию рабочих. Наоборот, приводит к их обогащению".
объясняющий, также, почему деньги не являются единицей измерения стоимости.
Вопрос К.В. Ткалич: "Нам для оценки результативности продавцов необходимо вести учет числа продаж, а не только выручки. Однако единицы измерения товаров разные: одни товары мы продаем погонными метрами, другие - квадратными, третьи - взвешиваем на граммы/килограммы, четвертые — подсчитываем поштучно и т.д.
Поэтому определить, в каких единицах подсчитывать число продаж, является нетривиальной задачей. Мы собирались вести учет числа продаж в чеках, но Вы сказали, что так не надо делать. Поясните почему?
Спрашивается, будем ли мы в этом случае (см. заголовок статьи) понижать сотруднику план? И надо ли нам оставлять расчетную переменную часть его заработной платы неизменной или мы должны сократить ее пропорционально отработанным дням? (При том, что размер заработной платы сотрудника должен зависеть от выполнения задания.)
Когда сотрудник отсутствует на работе по уважительным причинам (например, болеет), руководитель нередко снижает ему месячное задание пропорционально отработанному времени.
Однако, несмотря на "очевидность" и кажущуюся "универсальность" такого решения, оно может иметь смысл только при "длинном планировании" (например, на месяц), да и то не всегда.
Сергей Сычёв, "Предпринимательская этика", фрагмент части I "Этика и бизнес-процессы", апрель 2014., г. Ростов-на-Дону
Иногда говорят: "Может быть не стоит давать заданий, оценок, эталонов? Любой план, - скажет порой озадаченный бездельниками руководитель, - это потолок, а его отсутствие - безграничные возможности. Если хочет человек заработать больше, то зачем ему эталоны?"
На самом деле, у руководителя нет выбора - устанавливать или не устанавливать оценок и планов. Эталон как имидж. Следит человек за собой или нет - имидж у него все равно есть. Просто во втором случае он хуже, чем в первом. Отсутствующих эталонов тоже не бывает. Другое дело - кто их и кому установил. Сотрудники - руководителю или руководитель - сотрудникам.
Попадались ли Вам люди, которых на рабочем месте не устраивает абсолютно все, но которые почему-то не увольняются с постылой работы, не хотят никаких изменений, но, наоборот, желают до самой пенсии (которая, очевидно, тоже будет ничтожной) страдать и вкалывать за маленькую зарплату?
Обычно "недовольные, но стойкие" имеют неплохие побочные доходы, паразитируя на готовых внутрифирменных ресурсах (дорогом доступном оборудовании; "бесплатных" расходных материалах; дешевых сотрудниках; клиентских потоках, "прикормленных" местах и т.д.)...
Пример...
Производительность работника задаётся технологией. Эта мысль общеизвестна... В статье Авторы обращают внимание лишь на зарплатную часть проблемы...
Порой руководитель вводит новую систему оплаты труда, потому что его не устраивает "вялый" темп работы, низкая производительность сотрудников, "размазывание" небольшого объёма работы на весь день и проч. Но при установлении новых планов, заданий на смену допускается ряд управленческих ошибок, которые приводят к мнимым перевыполнениям при наличии скрытых простоев.
В связи с этим несколько полезных рекомендаций, как планировать производительность.
[сообщений: 12]
[изм: 2015-10-03 18:05:17]
[не прочитана]
[сообщений: 16]
[изм: 2014-02-27 11:24:16]
[не прочитана]
[сообщений: 5]
[изм: 2015-07-13 10:00:41]
[не прочитана]
[сообщений: 23]
[изм: 2013-07-04 21:14:40]
[не прочитана]
[сообщений: 6]
[изм: 2016-02-26 14:36:02]
[не прочитана]
[сообщений: 17]
[изм: 2014-01-24 11:45:24]
[не прочитана]
[сообщений: 11]
[изм: 2015-12-30 19:46:28]
[не прочитана]
[сообщений: 20]
[изм: 2005-02-17 14:29:54]
[не прочитана]
[сообщений: 5]
[изм: 2007-12-17 15:28:09]
[не прочитана]
[сообщений: 7]
[изм: 2013-09-01 22:29:23]
[не прочитана]
[сообщений: 32]
[изм: 2014-01-05 12:34:13]
[не прочитана]
[сообщений: 3]
[изм: 2003-08-08 18:58:00]
[не прочитана]
[сообщений: 12]
[изм: 2003-08-16 15:46:03]
[не прочитана]
[сообщений: 2]
[изм: 2012-02-10 15:58:44]
[не прочитана]
[сообщений: 36]
[изм: 2014-09-17 15:44:50]
[не прочитана]
[сообщений: 3]
[изм: 2015-11-29 01:03:21]
[не прочитана]
[сообщений: 29]
[изм: 2011-06-30 17:36:02]
[не прочитана]
[сообщений: 3]
[изм: 2015-05-14 20:51:31]
[не прочитана]
[сообщений: 4]
[изм: 2004-01-27 10:32:38]
[не прочитана]
[сообщений: 12]
[изм: 2014-01-11 18:48:41]
[не прочитана]
[сообщений: 4]
[изм: 2012-04-04 20:02:37]
[не прочитана]
[сообщений: 14]
[изм: 2012-10-29 11:12:02]
[не прочитана]
[сообщений: 4]
[изм: 2012-04-08 14:19:57]
[не прочитана]
[сообщений: 3]
[изм: 2015-02-04 09:55:02]
[не прочитана]
[сообщений: 7]
[изм: 2014-02-27 11:28:44]
[не прочитана]
[сообщений: 5]
[изм: 2015-02-13 18:11:18]
[не прочитана]
[сообщений: 3]
[изм: 2014-05-04 15:08:33]
[не прочитана]
[сообщений: 6]
[изм: 2014-08-04 13:24:44]
[не прочитана]
[сообщений: 6]
[изм: 2003-07-29 11:04:33]
[не прочитана]
[сообщений: 39]
[изм: 2014-01-24 11:49:02]
[не прочитана]
[сообщений: 3]
[изм: 2013-10-13 22:34:29]
[не прочитана]
[сообщений: 2]
[изм: 2015-03-13 23:53:44]
[не прочитана]
Пригласите нас к себе на предприятие для реализации управленческих решений, наработанных в Вашей сфере деятельности. Мы внедрим у Вас наработанный опыт и обучим Ваших специалистов.
Зарплата - это "ген фирмы", после изучения которого можно многое сказать о "здоровье" корпоративного организма в целом.
Многолетний (с 1993 г.) опыт специалистов Системы "ТРИЗ-ШАНС" свидетельствует: практически ни один консалтинг не проходит без экспертизы и/или разработки систем мотивации для сотрудников уважаемого Заказчика. Вы можете заказать услугу по разработке умных зарплат для своей компании, пригласив лучших специалистов в этой области Кавтреву А.Б., Ткалич К.В.
Если Вы бываете в Европе по делам бизнеса или с частными целями, найдите время заехать к нам в Прагу. На консультацию, на стажировку, на деловой завтрак. За свежими идеями, за новыми методиками, за иной обстановкой и за иными возможностями.
В Праге Вас встретят наши лучшие эксперты. Мы предложим Вам качественные программы бизнес-обучения по-европейски. В том числе, сделанные "под Вас". В том формате, в каком удобно Вам.
Разработка и внедрение пошаговой инструкции Руководителя для систематизации управления сотрудниками заказанных подразделений. В формате электронной гиперкнижки.
Когда зарплата "работает", это чувствуют и Клиент с порога заведения, и сотрудник, только, что принятый в Компанию. Это ощущается и по:
- здоровым отношениям в коллективе (т.к. главным сплачивающим моментом является качественная работа, выраженная через критерии);
- "естественному отбору" наиболее трудолюбивых и способных сотрудников;
- самонастройке системы (любое "сбойное" место отражается на зарплате сотрудника, поэтому узкие места устраняются довольно быстро);
- живой обратной связи между всеми подразделениями фирмы.
В фирму с хорошей технологией и правильной зарплатой приятно попадать. На наших обучающих мероприятиях Вы узнаете, как выстроить и внедрить такую систему мотивации...
Экспертная оценка существующей в компании системы стимулирования во избежание типовых ошибок мотивации и снижения эффективности персонала ("тест на профпригодность").
Часто бывает так: людей на работу взяли, а дело не движется. Звонков мало, заявок еще меньше, клиентская база тает… И не только в отделе продаж.
А Вы возьмите к себе "на работу" наших специалистов.
Каждый из нас имеет более чем 20-летний опыт практического внедрения системы управления предприятием, администрирования бизнес-процессов в отделах: активных продаж, закупки (снабжения), продвижения, складском хозяйстве, бухгалтерии, IT и пр.
С нашим приходом на предприятие уже через короткое время процессы управления организацией начинают работать как хорошо отлаженный механизм. А штатные сотрудники привыкают выполнять свои функции.
Адаптация готовой структуры, функций и моделей зарплат сотрудников станции техобслуживания, стандартов и инструкций СТО под специфику Вашего автосервиса.
Речь вовсе НЕ о "должностных обязанностях" или "должностных инструкциях", которых и без того великое множество в Интернете. Речь о предельно конкретных (а потому легко проверяемых), действиях сотрудников с оптимальным разделением функций между ними.
Иногда кажется, что "мы и сами пропишем" внутри компании своими силами…. Но тот, кому делегируется эта работа, просто "ходит" за каждым сотрудником и фиксирует всё, что делается в течение дня, недели, месяца. А потом устает и бросает...
Поэтому лучше поручить эту работу нам - в силу почти 20-летнего опыта мы делаем это быстро, прозрачно и очень качественно.
Система аттестации позволяет объективно оценить каждого сотрудника на должностную категорию. Включает аттестационные задания, критерии оценки и порядок проведения аттестации.
Менеджеры продаж не звонят новым Клиентам чаще всего потому, что им нечего сказать. А будь у них хорошие скрипты продаж для ведения переговоров, отчего бы не позвонить?
Ошибка, зафиксированная в чек-листе проверки качества работы, перестает допускаться сотрудником. Для того, чтобы подобные ошибки не происходили разрабатываются чек-листы качества.
Подобно велосипеду, профессионально сделанная и заложенная в основу корпоративной культуры система "фирменных стандартов" изобретается один раз и надолго.
Эта услуга для Вас, если в Вашей фирме многие сотрудники перегружены и физически не справляются со всеми обязанностями, не хватает людей. Или напротив, людей достаточно, но много лишних движений, все как-то неорганизованно, и нет ощущения порядка. Или же возникает ряд вопросов: кому должны быть подчинены сотрудники или целые отделы, кто и чем конкретно занимается, за каким отделом и сотрудником оптимальнее закрепить работу? Как мотивировать инициативу сотрудников отдела продаж, чтобы они проявляли активность в поиске новых контактов, а не только выполняли входящие заявки.
Copyright© ООО "Сычёв и Кº", 1994 - 2153.
Идея проекта и руководство: С.В.Сычёв
Редактор: О.И. Дейнега. Web-Master: Р.А. Лушов.
Политика конфиденциальности
Идея проекта и руководство: С.В.Сычёв
Редактор: О.И. Дейнега. Web-Master: Р.А. Лушов.
Политика конфиденциальности