Как изменить систему мотивации сотрудников рецепции?
В кейсе "RI-HOTEL" готовая система мотивация сотрудников гостиницы: калькуляторы зарплат, чек-листы, положения о премии, должностные инструкции, стандарты работы
Форум бизнес-методик triz-ri
@ Подписаться
Сотни бизнес-методик. Тысячи кейсов. Обновления.
OK
сегодня 10929 Подписчиков
"Узкие" места в мотивации монтажной бригады
Обсуждения-аналоги
Скрыть / Показать
Сортировать по дате
-
+5 / 2015-02-13 18:11:18,
[не прочитана]
Создать аналогичное обсуждение...
Добрый день, Уважаемые Коллеги!
Прошу Вас высказать свое мнение, о том какие Вы видите "узкие" места в данной системе мотивации бригады, выполняющей электро-монтажные работы. Т.е. с какими сложностями можно столкнуться, если её использовать.
Есть работы, на которые установлены фиксированные тарифы оплаты бригаде. Из тарифов работ по объекту складывается ФОТ объекта. Например ФОТ объекта равняется 10 000 рублей.
У нас есть бригада монтажников, состоящая из:
Прошу Вас высказать свое мнение, о том какие Вы видите "узкие" места в данной системе мотивации бригады, выполняющей электро-монтажные работы. Т.е. с какими сложностями можно столкнуться, если её использовать.
Есть работы, на которые установлены фиксированные тарифы оплаты бригаде. Из тарифов работ по объекту складывается ФОТ объекта. Например ФОТ объекта равняется 10 000 рублей.
У нас есть бригада монтажников, состоящая из:
- Бригадира
- Помощника бригадира
- Подсобные рабочие
Каждой должности присвоен свой коэффициент, назовем его Коэффициент должности,
Бригада приступает к выполнению работ на объекте. Работу они выполнили за 3 дня. При этом:- у Бригадира он равен 1,2
- у Помощника он равен 1,0
- у Подсобного рабочего он равен 0,8
- первый день работали на объекте - Бригадир/Помощник/Подсобный рабочий 1
- второй день работали - Бригадир/Помощник/Подсобный рабочий 1/Подсобный рабочий 2
- третий день работали - Бригадир/Помощник/Подсобный рабочий 1
Получается такой "табель" коэффициентов должности:
Сумма Коэффициентов должностей равна 9,8
Далее определяется Коэффициент оплаты. Он определяется ФОТ Объекта / Сумму Коэффициентов должностей. В нашем случае Коэффициент оплаты равен 1 020 рублей (10 000/9,8).
Далее при помощи полученного Коэффициента оплаты определяется размер оплаты работникам бригады. Рассчитывается он путем умножения суммы Коэффициента должности на Коэффициент оплаты. В нашем случае, расчет будет следующий:
Какие "узкие" места видим:
1. Так как нет норм времени на выполнение работ, то оплата бригады не зависит от количества фактически затраченного на неё времени. Высока вероятность получить "стихийно" установленную результативность. Например зашли на объект с достаточным для бригады ФОТ, и "делаем" его как можно дольше. Или еще вариант - бригадиру не выгодно с собой брать других работников, так как с ними придется "делиться", он один будет делать объект, чтобы получить весь ФОТ с него. При этом времени он затратит больше чем если бы работала бригада.
Какие еще "узкие" места в такой мотивации вы видите?
С уважением, Виталий Диденко
| Бригадир | 1,2 | 1,2 | 1,2 |
| Помощник | 1 | 1 | 1 |
| Подсобный рабочий 1 | 0,8 | 0,8 | 0,8 |
| Подсобный рабочий 2 | 0,8 |
Сумма Коэффициентов должностей равна 9,8
Далее определяется Коэффициент оплаты. Он определяется ФОТ Объекта / Сумму Коэффициентов должностей. В нашем случае Коэффициент оплаты равен 1 020 рублей (10 000/9,8).
Далее при помощи полученного Коэффициента оплаты определяется размер оплаты работникам бригады. Рассчитывается он путем умножения суммы Коэффициента должности на Коэффициент оплаты. В нашем случае, расчет будет следующий:
| Бригадир | 3,60х1020 | 3 673 |
| Помощник | 3,00х1020 | 3 061 |
| Подсобный рабочий 1 | 2,40х1020 | 2 449 |
| Подсобный рабочий 2 | 0,80х1020 | 816 |
Какие "узкие" места видим:
1. Так как нет норм времени на выполнение работ, то оплата бригады не зависит от количества фактически затраченного на неё времени. Высока вероятность получить "стихийно" установленную результативность. Например зашли на объект с достаточным для бригады ФОТ, и "делаем" его как можно дольше. Или еще вариант - бригадиру не выгодно с собой брать других работников, так как с ними придется "делиться", он один будет делать объект, чтобы получить весь ФОТ с него. При этом времени он затратит больше чем если бы работала бригада.
Какие еще "узкие" места в такой мотивации вы видите?
С уважением, Виталий Диденко
[Показать все ответы на это сообщение]
Уважаемый Виталий!
Здесь нет "узких мест", поскольку нет "мотивации". Описана "тарифная сетка" никак не связанная с производительностью. Оклады разбитые на часы. Если ещё и без норм, то это будет "вечный русский монтаж", который, перефразируя классика можно будет только прекратить, но не выполнить.
Спасибо,
Здесь нет "узких мест", поскольку нет "мотивации". Описана "тарифная сетка" никак не связанная с производительностью. Оклады разбитые на часы. Если ещё и без норм, то это будет "вечный русский монтаж", который, перефразируя классика можно будет только прекратить, но не выполнить.
Спасибо,
[Показать все ответы на это сообщение]
Уважаемая Редакция!
Подскажите пожалуйста обсуждения на форуме про нормирование труда и организацию учета выполненных работ в строительстве/монтаже.
Поиском пользовался, но просмотреть несколько сотен страниц с результатами поиска нет возможности.
Спасибо
Подскажите пожалуйста обсуждения на форуме про нормирование труда и организацию учета выполненных работ в строительстве/монтаже.
Поиском пользовался, но просмотреть несколько сотен страниц с результатами поиска нет возможности.
Спасибо
[Показать все ответы на это сообщение]
Уважаемый Виталий!
Да, целевых обсуждений много - на то и Форум. Вот достаточно характерные:
- "Как оценить работу прораба"
- "Мотивация электромонтажников"
- А вот эта даже с Вашим участием = "Учёт рабочего времени сотрудника, работающего на выезде"
- ... можно ещё найти :)
Но, если не хотите искать сами, то наилучшие ссылки вот эти:
- "Бригадир монтажников"
- "Монтажник"
- "Технолог-нормировщик"
Спасибо,
[Показать все ответы на это сообщение]
Спасибо
[Нет ответов на это сообщение]
На ту же тему
Кол-стат:21|Кол-форум:45|Кол-магаз:12
- Статьи по теме
- Обсуждения по теме
- Готовые решения по теме
Попадались ли Вам люди, которых на рабочем месте не устраивает абсолютно все, но которые почему-то не увольняются с постылой работы, не хотят никаких изменений, но, наоборот, желают до самой пенсии (которая, очевидно, тоже будет ничтожной) страдать и вкалывать за маленькую зарплату?
Обычно "недовольные, но стойкие" имеют неплохие побочные доходы, паразитируя на готовых внутрифирменных ресурсах (дорогом доступном оборудовании; "бесплатных" расходных материалах; дешевых сотрудниках; клиентских потоках, "прикормленных" местах и т.д.)...
Пример...
Вопрос К.В. Ткалич: "Нам для оценки результативности продавцов необходимо вести учет числа продаж, а не только выручки. Однако единицы измерения товаров разные: одни товары мы продаем погонными метрами, другие - квадратными, третьи - взвешиваем на граммы/килограммы, четвертые — подсчитываем поштучно и т.д.
Поэтому определить, в каких единицах подсчитывать число продаж, является нетривиальной задачей. Мы собирались вести учет числа продаж в чеках, но Вы сказали, что так не надо делать. Поясните почему?
Мысль 1. Никогда не создавайте нескольких расценок за одну и ту же работу (равно и разных правил оценки одной и той же работы): ни во времени, ни в пространстве, ни между людьми.
Если Вы создадите их во времени (например, как описано в статье: за работу в будни - одни расценки, за работу в выходные дни - другие или иные вариации), работники сократят производительность в обычное время и перебросят объёмы на выходные. И Ваш бизнес-процесс будет дестабилизирован. Причём во множестве случаев работники смогут это сделать настолько "плавно", что заметить не удастся.
Мысль 2 (более глубокая)...
По мнению Рингельмана, коллективная работоспособность группы не превышает половины от суммы работоспособности ее членов, т. е. члены группы менее мотивированы и прилагают меньше усилий при выполнении совместных действий, чем при выполнении действий индивидуальных...
- Да, так мы устроили этот мир. Там, где одни видят социализацию, другие видят капитализацию. И даже повышают одно за счет другого. Учись, консультант, пока жив. Ты, а не я.
...А ты что предлагаешь нам? Оптимизировать? Т.е. уменьшить активы, и реальный и регулярно оплачиваемый нам убыток заменить на непрогнозируемый, мелковероятностный доход? Это, по-твоему, консультация?..
...Вот и вся суть. Мертвые юридические души мы делим на части, даем им источник финансирования, социальную миссию и систему работы, при которой, торгуя всего-навсего друг с другом, эти социальные зомби превращают убытки в живой кэш...
Когда становится неприлично из-за того, что лень уже заметна окружающим, иной "сачок" начинает значимую часть своего времени (буквально "с утра до вечера") тратить на выполнение более простых, психологически более приятных, но ненужных работ.
Другими словами, при отсутствии должного контроля, важную работу сотрудники (следуя человеческой природе) заменят на более комфортную. Например...
Иногда говорят: "Может быть не стоит давать заданий, оценок, эталонов? Любой план, - скажет порой озадаченный бездельниками руководитель, - это потолок, а его отсутствие - безграничные возможности. Если хочет человек заработать больше, то зачем ему эталоны?"
На самом деле, у руководителя нет выбора - устанавливать или не устанавливать оценок и планов. Эталон как имидж. Следит человек за собой или нет - имидж у него все равно есть. Просто во втором случае он хуже, чем в первом. Отсутствующих эталонов тоже не бывает. Другое дело - кто их и кому установил. Сотрудники - руководителю или руководитель - сотрудникам.
Фрагмент выступления Сергея Сычёва скрытно снятый слушателем на мобильный телефон.
Производительность работника задаётся технологией. Эта мысль общеизвестна... В статье Авторы обращают внимание лишь на зарплатную часть проблемы...
Порой руководитель вводит новую систему оплаты труда, потому что его не устраивает "вялый" темп работы, низкая производительность сотрудников, "размазывание" небольшого объёма работы на весь день и проч. Но при установлении новых планов, заданий на смену допускается ряд управленческих ошибок, которые приводят к мнимым перевыполнениям при наличии скрытых простоев.
В связи с этим несколько полезных рекомендаций, как планировать производительность.
объясняющий, также, почему деньги не являются единицей измерения стоимости.
"Для нового изделия при возросшем плане потребовалось много термически обработанных деталей с последующей шлифовкой.
Шлифовщики в этих условиях не успевали и работа цеха застопорилась. Создалось угрожающее положение. ...В те годы это грозило большими неприятностями: обвинением во вредительстве, саботаже и тому подобном. Обвинение в этом открывало прямую дорогу в сталинские лагеря.
Позвал я к себе бригадира шлифовальщиков... Разумеется, разговор с ним и упрашивания работать побыстрее ничего не дали. Он ахал, охал и с напускным сочувствием качал головой. Этим все и ограничилось.
Было ясно, что шлифовщики боялись перевыполнять нормы. Им это грозило их пересмотром и снижением расценок. Страх, постоянно присущий рабочим на сдельной оплате.
Все же мне что-то нужно делать..."
Вопрос к фабричному комитету фабрики т-ва Шуйско-Тезинской мануфактуры: "Можно ли читать книжки и дремать во время работы?"
Ответ: "Газеты читать можно, так как газеты освещают рабочему жизнь о современном быте, что необходимо знать рабочим, если только позволяет работа и не может наноситься никакого ущерба в работе.
Что касается чтения книг..."
Эффект "огруппления мышления" - способ мышления, приобретаемый людьми в группе, заключающийся в том, что "поиск согласия и компромисса" начинает доминировать над объективной оценкой ситуации.
Таким образом, "консенсус", "общее мнение" делает человека зависимым от группы в своих контактах с окружающим миром. Уровень принимаемых решений при этом понижается. Разумные люди, если их взгляд (даже абсолютно верный) на ситуацию противоречит компромиссу, вытесняются из группы или подчиняются "общему мнению" (даже абсолютно неверному)...
Как правило, на величину КТУ влияют отработанное время и квалификация работника. Кроме того, что ведётся учёт количественных характеристик, часто совершаются попытки замерить качественные - вплоть до чистоты на рабочем месте, выполнения поручений руководителя и т.п.
Хотя в бизнес-литературе КТУ позиционируется как инструмент в помощь справедливому делению оплаты между членами бригады (и призван устранить ряд противоречий этого самого "дележа"), по факту он является либо формальной величиной (стремящейся к константе), либо способом неформального влияния бригадира на подчиненных.
Говорят, что кто что заработал, тот то и получай. Если бы так. Беда в том, что он не может платить людям по закону. Почему? Да потому, что не может.
Никак. Не выходит, и все...
Присутствие большого количества людей не увеличивает вероятность того, что кто-то придёт на помощь, а уменьшает. Жертва несчастного случая с меньшей вероятностью дождется помощи, когда за её страданиями наблюдает большое число людей. Так и в рабочей группе...
Бывает так, что рабочие процессы не отлажены, Клиенты недовольны работой, сотрудники пеняют друг на друга, а некоторые руководители находят проблему не в себе, а в отсутствии "командного духа" и недостаточном стимулировании за "общие результаты". Обычно никто с этим не спорит, к тому же это модно.
А если технологии просто нет и работники делают все "как умеют", так "на то ведь "профессионалов" и брали".
Проблема, конечно, часто сидит глубже...
В объявлениях о приёме на работу нередко пишут, что нужны те, кто "умеет работать в команде", как будто это дефицит. Пожалуй, следует писать иное: "Требуется эгоист, способный растолкать локтями тех, кто мешает ему заработать".
Но перейдём от сравнений к методике.
Когда мы измеряем результат работы сразу группы людей, не измеряя результатов каждого участника группы, то такой учёт результатов назовём "бригадным". Или командным результатом.
"Бригадный" учёт результатов труда - вредный, иногда вынужденный и может быть оправдан лишь в некоторых ситуациях. Рассмотрим подробнее....
Азбука консалтинга гласит: "Область постановки задач" (то есть, как они формулируются) достаточно часто не совпадает с "областью их действительного решения" (то есть, что случилось на самом деле). Например, желание "поднять командный дух", "сплотить коллектив", "ввести мотивацию от результатов всей компании" и т.п. – это нередко борьба со следствиями, а не с причинами.
Недавно наш знакомый консультант Mister Any получил следующий запрос: "Для подкрепления командного духа мне хочется ввести в отделе продаж доплату за выполнение плана всего отдела. Какой размер оптимален по отношению к общей зарплате сотрудника и к чему одна должна быть привязана? Рассчитываю на Вашу помощь". Подпись: Mr. Heart".
"Привязку" Клиентов к конкретным менеджерам обычно оправдывают долгой историей их общения в процессе сотрудничества, формирующей, помимо деловых, и личные отношения. А значит, формирующей и более глубокое понимание конкретным менеджером специфики работы с данной компанией.
Однако такая "привязка", вопреки стереотипу о комфортной работе со старым знакомым, неудобна для Клиента. Клиенту приходится ждать "своего сотрудника" и испытывать массу накладок, когда "старого знакомого" нет, хотя любой мог бы его обслужить. А если Клиент действительно полюбил работать с конкретным менеджером, то следует задать себе вопрос: "Почему Клиент хочет "личных отношений" с конкретным хорошим менеджером, даже в ущерб своим удобствам (приходится ожидать, перезванивать, просить, "чтобы передали" и т.п.)?"
"...Они работают бригадой на один наряд, хорошо работают... Но ведь не включили в бригаду того же подсобника - невыгодно.
А подход такой: ты мне дай работу, ты меня всем обеспечь, в том числе и заготовками. И пока ты ему к станку детали не привезешь, он пальцем не шевельнет. Потому мы, мастера, и затыкаем собой все производственные прорехи... А чуть что - мастер виноват..."
[сообщений: 3]
[изм: 2015-11-29 01:03:21]
[не прочитана]
[сообщений: 4]
[изм: 2012-04-17 19:49:31]
[не прочитана]
[сообщений: 17]
[изм: 2014-01-24 11:45:24]
[не прочитана]
[сообщений: 39]
[изм: 2014-01-24 11:49:02]
[не прочитана]
[сообщений: 10]
[изм: 2013-12-03 10:00:03]
[не прочитана]
[сообщений: 3]
[изм: 2014-05-04 15:08:33]
[не прочитана]
[сообщений: 2]
[изм: 2015-03-13 23:53:44]
[не прочитана]
[сообщений: 5]
[изм: 2015-07-13 10:00:41]
[не прочитана]
[сообщений: 6]
[изм: 2003-07-29 11:04:33]
[не прочитана]
[сообщений: 6]
[изм: 2014-08-04 13:24:44]
[не прочитана]
[сообщений: 23]
[изм: 2013-07-04 21:14:40]
[не прочитана]
[сообщений: 3]
[изм: 2013-10-13 22:34:29]
[не прочитана]
[сообщений: 36]
[изм: 2014-09-17 15:44:50]
[не прочитана]
[сообщений: 16]
[изм: 2014-02-27 11:24:16]
[не прочитана]
[сообщений: 14]
[изм: 2016-02-20 03:11:07]
[не прочитана]
[сообщений: 12]
[изм: 2003-08-16 15:46:03]
[не прочитана]
[сообщений: 3]
[изм: 2003-08-08 18:58:00]
[не прочитана]
[сообщений: 7]
[изм: 2013-09-01 22:29:23]
[не прочитана]
[сообщений: 6]
[изм: 2016-02-26 14:36:02]
[не прочитана]
[сообщений: 11]
[изм: 2015-12-30 19:46:28]
[не прочитана]
[сообщений: 12]
[изм: 2015-10-03 18:05:17]
[не прочитана]
[сообщений: 29]
[изм: 2011-06-30 17:36:02]
[не прочитана]
[сообщений: 5]
[изм: 2007-12-17 15:28:09]
[не прочитана]
[сообщений: 20]
[изм: 2005-02-17 14:29:54]
[не прочитана]
[сообщений: 2]
[изм: 2012-02-10 15:58:44]
[не прочитана]
[сообщений: 1]
[изм: 2015-10-29 00:44:10]
[не прочитана]
[сообщений: 5]
[изм: 2013-12-03 09:42:29]
[не прочитана]
[сообщений: 14]
[изм: 2014-01-21 10:26:05]
[не прочитана]
[сообщений: 12]
[изм: 2010-04-03 11:38:55]
[не прочитана]
[сообщений: 8]
[изм: 2013-12-03 09:45:49]
[не прочитана]
[сообщений: 53]
[изм: 2014-01-05 12:29:45]
[не прочитана]
[сообщений: 9]
[изм: 2014-01-21 10:09:57]
[не прочитана]
[сообщений: 30]
[изм: 2014-02-27 11:08:00]
[не прочитана]
[сообщений: 25]
[изм: 2016-02-29 09:33:09]
[не прочитана]
[сообщений: 8]
[изм: 2014-01-05 12:23:49]
[не прочитана]
[сообщений: 71]
[изм: 2014-02-27 11:17:05]
[не прочитана]
[сообщений: 4]
[изм: 2009-08-14 11:19:56]
[не прочитана]
[сообщений: 5]
[изм: 2006-09-21 13:34:29]
[не прочитана]
[сообщений: 14]
[изм: 2012-10-29 11:12:02]
[не прочитана]
[сообщений: 6]
[изм: 2014-10-13 17:18:27]
[не прочитана]
[сообщений: 3]
[изм: 2015-04-03 11:12:09]
[не прочитана]
[сообщений: 2]
[изм: 2015-05-24 08:37:30]
[не прочитана]
[сообщений: 3]
[изм: 2014-05-19 13:26:06]
[не прочитана]
[сообщений: 10]
[изм: 2015-04-29 17:05:41]
[не прочитана]
[сообщений: 7]
[изм: 2014-02-27 11:28:44]
[не прочитана]
Зарплата - это "ген фирмы", после изучения которого можно многое сказать о "здоровье" корпоративного организма в целом.
Многолетний (с 1993 г.) опыт специалистов Системы "ТРИЗ-ШАНС" свидетельствует: практически ни один консалтинг не проходит без экспертизы и/или разработки систем мотивации для сотрудников уважаемого Заказчика. Вы можете заказать услугу по разработке умных зарплат для своей компании, пригласив лучших специалистов в этой области Кавтреву А.Б., Ткалич К.В.
Когда зарплата "работает", это чувствуют и Клиент с порога заведения, и сотрудник, только, что принятый в Компанию. Это ощущается и по:
- здоровым отношениям в коллективе (т.к. главным сплачивающим моментом является качественная работа, выраженная через критерии);
- "естественному отбору" наиболее трудолюбивых и способных сотрудников;
- самонастройке системы (любое "сбойное" место отражается на зарплате сотрудника, поэтому узкие места устраняются довольно быстро);
- живой обратной связи между всеми подразделениями фирмы.
В фирму с хорошей технологией и правильной зарплатой приятно попадать. На наших обучающих мероприятиях Вы узнаете, как выстроить и внедрить такую систему мотивации...
Если Вы бываете в Европе по делам бизнеса или с частными целями, найдите время заехать к нам в Прагу. На консультацию, на стажировку, на деловой завтрак. За свежими идеями, за новыми методиками, за иной обстановкой и за иными возможностями.
В Праге Вас встретят наши лучшие эксперты. Мы предложим Вам качественные программы бизнес-обучения по-европейски. В том числе, сделанные "под Вас". В том формате, в каком удобно Вам.
Разработка и внедрение пошаговой инструкции Руководителя для систематизации управления сотрудниками заказанных подразделений. В формате электронной гиперкнижки.
Пригласите нас к себе на предприятие для реализации управленческих решений, наработанных в Вашей сфере деятельности. Мы внедрим у Вас наработанный опыт и обучим Ваших специалистов.
Часто бывает так: людей на работу взяли, а дело не движется. Звонков мало, заявок еще меньше, клиентская база тает… И не только в отделе продаж.
А Вы возьмите к себе "на работу" наших специалистов.
Каждый из нас имеет более чем 20-летний опыт практического внедрения системы управления предприятием, администрирования бизнес-процессов в отделах: активных продаж, закупки (снабжения), продвижения, складском хозяйстве, бухгалтерии, IT и пр.
С нашим приходом на предприятие уже через короткое время процессы управления организацией начинают работать как хорошо отлаженный механизм. А штатные сотрудники привыкают выполнять свои функции.
Экспертная оценка существующей в компании системы стимулирования во избежание типовых ошибок мотивации и снижения эффективности персонала ("тест на профпригодность").
Речь вовсе НЕ о "должностных обязанностях" или "должностных инструкциях", которых и без того великое множество в Интернете. Речь о предельно конкретных (а потому легко проверяемых), действиях сотрудников с оптимальным разделением функций между ними.
Иногда кажется, что "мы и сами пропишем" внутри компании своими силами…. Но тот, кому делегируется эта работа, просто "ходит" за каждым сотрудником и фиксирует всё, что делается в течение дня, недели, месяца. А потом устает и бросает...
Поэтому лучше поручить эту работу нам - в силу почти 20-летнего опыта мы делаем это быстро, прозрачно и очень качественно.
Адаптация готовой структуры, функций и моделей зарплат сотрудников станции техобслуживания, стандартов и инструкций СТО под специфику Вашего автосервиса.
Ошибка, зафиксированная в чек-листе проверки качества работы, перестает допускаться сотрудником. Для того, чтобы подобные ошибки не происходили разрабатываются чек-листы качества.
Эта услуга для Вас, если в Вашей фирме многие сотрудники перегружены и физически не справляются со всеми обязанностями, не хватает людей. Или напротив, людей достаточно, но много лишних движений, все как-то неорганизованно, и нет ощущения порядка. Или же возникает ряд вопросов: кому должны быть подчинены сотрудники или целые отделы, кто и чем конкретно занимается, за каким отделом и сотрудником оптимальнее закрепить работу? Как мотивировать инициативу сотрудников отдела продаж, чтобы они проявляли активность в поиске новых контактов, а не только выполняли входящие заявки.
Подобно велосипеду, профессионально сделанная и заложенная в основу корпоративной культуры система "фирменных стандартов" изобретается один раз и надолго.
Copyright© ООО "Сычёв и Кº", 1994 - 2153.
Идея проекта и руководство: С.В.Сычёв
Редактор: О.И. Дейнега. Web-Master: Р.А. Лушов.
Политика конфиденциальности
Идея проекта и руководство: С.В.Сычёв
Редактор: О.И. Дейнега. Web-Master: Р.А. Лушов.
Политика конфиденциальности