>>Существующую сейчас у Вас систему премирования давайте даже
>>не обсуждать. Ее надо просто отменить.
Согласен, директор готов заменить ее на более адекватную, но ее нужно предложить.
>>Поэтому начните с одного отдела
Начну со складского отдела.
Есть два склада для разных типов товаров. На одном складе хранится электроника, на втором - металлическая мебель в разобранном виде. Погрузка/выгрузка, перемещение товаров на первом складе - ручная силами кладовщиков, на втором - автопогрузчик. Комплектация заказов - вручную.
Мои критерии оценки работы склада:
1. Комплектация и отгрузка точно в срок.
Была попытка оценить трудозатраты на комплектование заказа для определения и нормирования производительности процесса комплектования и приемки товаров. Построить зависимость не удалось. Товары хранятся в укрупненных грузовых единицах и "врассыпную". Поэтому комплектование похожих заказов может значительно отличаться по времени.
2. Безошибочность комплектования.
После проведения комплектования кладовщиком, по процедуре, комплект должен проверить старший кладовщик. Далее происходит упаковка и выписка документов. Даже в этом случае бывают ошибки, которые обнаруживаются уже покупателем или нашими сотрудниками при сборке мебели. Проблема в том, что после отгрузки заказчику товар может лежать у него некоторое время (ждать приезда сборщиков, стройготовности и т.д.) и факт ошибки комплектования может всплыть только через достаточно большой интервал времени (иногда до 1 месяца). В результате ситуация – человек сделал ошибку, но премию получил. Либо наоборот – отработал хорошо, а его наказали за старое.
3. Качество хранения (отсутствие порчи товара при хранении).
Параметр необходимо определять количественно, а не качественно за некий период (скажем 5 единиц продукции, либо товаров на сумму N USD за месяц), но как сделать это - не понятно. Факты повреждения товаров чаще всего выявляются после отгрузки заказчику, при сборке. Например, металлическая картотека в разобранном виде. Она упакована в картонную коробку. Если кладовщик «случайно» наступит на нее, на коробке это может не отразиться, а металлические листы внутри коробки могут получить вмятину. Кого винить после выявления данного факта - поставщика (а такие случаи были – поставка брака), кладовщика или транспортников? На складе, кроме быстрореализуемых товаров, хранятся товары, которые продаются тяжело и неликвиды, но это не значит, что с ними не нужно бережно обращаться. Факт повреждения таких товаров можно увидеть в основном только при визите на склад и осмотре самих запасов. Хотя некоторые из испорченных товаров и могут быть восстановлены, но наказать все равно нужно, чтобы не возникало двойственных ситуаций.
Таким образом, параметр желательно оценивать количественно, а сама процедура оценки должна быть достаточно простой и исключать повторное наказание за порчу.
4. Оперативность и точность учета.
Имеется в виду соответствие информации в учетной программе и фактических остатков, а также оперативность обновления информации в учетной программе. Мне не понятно, каким образом оценить точность учета без проведения инвентаризации, но ежемесячно ее проводить очень проблематично. Это же касается и ошибок при вводе данных в учетную программу. Ошибки ввода можно выявить: проверяя операторов, при попытке отгрузить товар или при инвентаризации. Что касается оперативности обновления информации в учетной программе, то можно попытаться оценить временной интервал между получением информации и ее появлением в базе данных, но для этого нужен либо некий контролер-секундометрист, но заводить новую штатную единицу не хочется, либо, опять же, простая методика для получения этих данных.
5. Мощность товаропотока (объем отгрузок в месяц).
Самый простой способ для расчета этого параметра – сумма приходов и расходов в складских ценах. Однако он не отображает трудозатраты по выполнению данных работ (даже если учитывать эти данные раздельно для двух групп товаров), поскольку и электроника бывает дешевая, но объемная, и металлическая мебель – дорогая, но компактная. Можно оценивать этот параметр по массе переваленного оборудования, но тогда придется организовать взвешивание при получении и отгрузках, что не всегда возможно, да и товары покупателю иногда доставляются сразу от нашего поставщика. Поскольку склад в этих случаях фактически не задействован при перевалке, платить вознаграждение за это не правильно, а вычленять такие сделки – трудоемко.
Вот те критерии результативности для складского отдела, которые было бы интересно оценить и использовать при расчете вознаграждения и те трудности и противоречия, с которыми мы столкнулись при разработке методик по их оценке.
С уважением, Юрий
СОГЛАСЕН С ОБРАБОТКОЙ ЛИЧНЫХ ДАННЫХ