Как избежать текучки в отделе прямых продаж? (О понижении и повышении производительности труда)

2003-03-12 11:17:26

Соломатин Александр [solomatin@tps.ru] » Всем

Добрый день, уважаемые участники форума!

Я неоднократно обращался к вам с различными проблемами, возникающими в работе нашего отдела прямых продаж, и всегда получал более чем конкретные рекомендации по их решению.

Возникла потребность обратиться вновь.

За три года существования нашего отдела, нам удалось добиться значительных результатов. Сначала стабилизировались, потом стали расти объемы продаж Менеджеры стали зарабатывать ощутимо больше, чем в самом начале пути. Появилась своя школа подготовки менеджеров. Сформировался свой фирменный стиль продаж. Появилась уникальная система материальной оценки работы менеджеров и система внутрифирменных корпоративных стандартов.

Одним словом, достижений много.

Не смогли мы добиться, пожалуй, одного. А именно: стабильности кадрового состава менеджеров прямых продаж. Мы готовим идеальных менеджеров, которые показывают блестящие трудовые результаты, но... уже не в нашей фирме.

Пытаемся понять, в чем причина, но – пока безуспешно.

Может, причина в условиях оплаты? Мы (согласно полученным здесь рекомендациям) осуществили разбивку менеджеров на категории и разработали такую систему оплаты, по которой нормально работающие менеджеры могут зарабатывать не меньше, чем в среднем в нашей сфере. При этом, доля оклада составляет примерно треть, остальное – премиальные. При интенсивной работе, менеджеры зарабатывают в полтора-два (и более) раза больше, чем – в среднем в нашей сфере. Таким образом, те, кто работают согласно рекомендациям по количеству встреч и звонков – зарабатывают более чем достойно.

Но… рано или поздно наступает некая “успокоенность” менеджера. Он начинает проявлять все меньше активности, объясняя это тем, что много времени отнимают постоянные клиенты. И в результате такой работы, через пару месяцев оказывается у разбитого корыта.

Ключевых претензий у менеджеров – две:

маленький базовый оклад. Однако, когда мы предпринимали попытки его повысить, мы тут же сталкивались со снижением активности менеджеров – им вполне хватало самого оклада безо всяких процентов.
Высокие нормативы по звонкам и встречам. Однако, мы считаем, что 10 звонков и 2 встречи в день – это более, чем реально (слава богу, я сам когда-то работал именно так, и знаю, что это совершенно немного)

Когда мы стали пытаться “расшевелить” менеджеров – путем введения штрафов за невыполнение как материальных показателей, так и просто нормативов по количеству звонков и встреч - то сразу же уволилось несколько человек.

Вот какие мысли возникают у нас самих по этому поводу.

Для большинства должность менеджера прямых продаж - это ступенька, трамплин для дальнейшей карьеры. Те, кто добиваются успехов в этой должности, становятся хорошими руководителями различного масштаба; те, у кого ничего не получается, переходят в смежные области, например, в логистику, в маркетинг....

Ни тех, ни других практически невозможно вернуть в менеджеры по продажам. Менеджерами остаются либо “суперзвезды”, коих мало, либо те, кого устраивает их уровень дохода при небольших усилиях и с кого практически ничего не требуют.

Таким образом, получается, что развитие торгового отдела возможно двумя способами.

1 способ. Собрать в отдел небольшое количество людей, которые ИЗНАЧАЛЬНО способны продавать (т.е. тех самых “звезд”), создать им все условия для этого и, не требуя с них ничего, ждать продаж.

2 способ. Прописать до идиотизма каждый месяц, каждую неделю, каждый день, каждый час прибывания у нас менеджера на два года вперед и брать на работу всех подряд, более-менее пригодных. Все кто выполняют этот план работы у нас, через два года становятся начальниками. Все кто отклоняются от плана, оказываются на улице, причем эта процедура тоже должна быть прописана до идиотизма. Этот способ должен быть полностью обезличен, очень формален и исключать влияние личного отношения к кому-либо. Для этого и должно быть все прописано до мельчайших подробностей, и не должно быть никаких исключений.

Мы в течение трех лет пытались совместить оба пути развития, но теперь приходим к выводу, что это вряд ли возможно, - либо уходят те, кто может продавать, но не хочет подчиняться, либо появляются люди, которые смотрят на опытных менеджеров, у которых уже есть база и им не надо "упираться", и ничего не делают для создания своей базы.

Но если выбрать второй способ, то придется скорее всего расстаться со всеми ныне работающими.

Что делать?

Буду благодарен всем, кто сталкивался с подобными проблемами и поделится своим опытом.

[Показать все ответы на это сообщение]

2003-04-15 17:47:28

Андрей Строгин [andrey@alphatec.ru] » Соломатин Александр

Добрый день, Александр!

Мой ответ предельно прост - производительность труда надо ограничивать.

Далее - если интересно узнать мое мнение "почему".

Могу предположить, что производительность труда ведущих менеджеров отдела продаж вашей фирмы значительно превышает среднее значение производительности труда аналогичных специалистов в фирмах-конкурентах вашей фирмы. Если это превышение более чем в 1,5 раза (значение, которым я пользуюсь в своей практике), хочу предложить следующие наблюдения.

В случае указанного превышения над среднестатистическими у специалиста возникает уверенность в востребованности. Это состояние лишает Вас как работодателя использовать стимул кнута "увольнение" со всеми вытекающими последствиями. А стимул "пряник" в единственном экземпляре недостаточен, так как действует только на время активного состояния менеджера. Думаю, что не вызовет спора факт периодической смены активного состояния менеджера на состояние расслабления.

Отсюда следует неутешительный вывод.

Производительность и квалификацию менеджеров необходимо планировать до уровня 1,5 раза относительно среднестатистической. До уровня 1,5 (не настаиваю на данном значении ;-)) чувство всеобщей востребованности у менеджеров возникает меньше, руководитель получает более стабильную структуру, но менее производительную.

Откуда у меня такая уверенность? Сам прошел через путь воспитания отличных менеджеров с производительностью труда и зарплатой в три-четыре раза больше среднеотраслевых. В этом производительном состоянии поставить воспитание кадров на поток гораздо более трудоемко. Проблемы текучки, усилия по контролю и координации системы высококвалифицированных кадров иногда становятся сопоставимы с экономическим эффектом, который дает их высокая квалификация.

Схема использования высококачественных менеджеров на мой взгляд эффективна в выскорентабельных сферах бизнеса. В них еще не сформировался рынок систем оценки специалистов, производительности труда и пр.

Резюме: в сферах деятельности со сбалансированным рынком рабочей силы невозможно добиться ВЫДАЮЩИХСЯ успехов за счет высокой производительности труда. А точнее, этот успех ограничен. Я предлагаю коэффициент 1,5.

Удачи Вам! ;-)

[Показать все ответы на это сообщение]

2003-04-16 10:23:09

Соломатин Александр [solomatin@tps.ru] » Андрей Строгин

Уважаемый Андрей!

Большое спасибо за КОНКРЕТНЫЙ ответ, подкрепленный ПРАКТИЧЕСКИМ опытом.

Ваш ответ ценен для нас вдвойне, т.к. мы - интуитивным путем - сами пришли именно к такому решению. Положительные сдвиги - уже налицо.

Удачи Вам в Вашем бизнесе!

Соломатин Александр

[Показать все ответы на это сообщение]

2003-04-29 15:34:06

Михаил Опанасенко [mo6@yandex.ru] » Андрей Строгин

"Мой ответ предельно прост - производительность труда надо ограничивать..."

То есть, Вы пишите: "Прекрати увеличивать продажи и зарабатывать, а то я (слабый руководитель) испугаюсь твоего увольнения...".

Хорошее управленческое решение для рынка, где нет конкуренции.

C Уважением,

P.S. Совет действительно "прост, как Ленин".

[Показать все ответы на это сообщение]

2003-04-29 17:43:14

Андрей Строгин [andrey@alphatec.ru] » Михаил Опанасенко

Добрый день, Михаил!

УзнаЮ теоретика. Определение слабого руководителя выдает наличие у Вас сильной теоретической базы. :-))) Очевидно, Вам гораздо интереснее заниматься теоретическими разработками методик по мотивации и контролю персонала, чем собственно зарабатыванием денег.

Мне, практику, ближе путь развития технологий. Разработка, внедрение и подержание на высоком уровне эффективных систем управления персонала по моей скромной оценке несравненно дороже реализации прочих технологий бизнеса нашего неразвитого рынка.

БОльшая часть изложеных на настоящем сайте методик мотивации и контроля персонала в применялись мною лично в 95-97гг. в активно развивающейся фирме, управляющим которой был Ваш скромный слуга. Почти все методики прекрасно работали, давали нужный эффект. Но ПРАКТИКА ПОКАЗАЛА, что самым дорогим, сложным, непредсказуемым, трудоемким из всех бизнес-процессов фирмы оказался процесс работы с персоналом.

Поэтому я считаю, что выгоднее упрощать бизнес-процессы, исключать человеческий фактор, работать с цифрами и управляемыми ресурсами, нежели «играться» со сложными схемами воспитания гениев.

Крупные компании, партнеры по бизнесу и примеры для меня, успешно действующие на рынке, развиваются за счет исключения человеческого фактора, упрощения, формализации и автоматизации процесса.

Возможно, Вы меня неправильно поняли. Мое предложение по ограничению производительности – моя система приоритетов управления. Практическая.

С уважением, Андрей Строгин.

[Показать все ответы на это сообщение]

2003-04-29 19:09:29

Редакция [ri@triz-ri.ru] » Андрей Строгин

Уважаемый Андрей!

Цитата-1: "Поэтому я считаю, что выгоднее упрощать бизнес-процессы, исключать человеческий фактор, работать с цифрами и управляемыми ресурсами, нежели «играться» со сложными схемами воспитания гениев".

Цитата-2: "Мой ответ предельно прост - производительность труда надо ограничивать...".

Насколько мы согласны с цитатой-1, настолько же не согласны с цитатой-2. Более того, все методики размещенные на этом сайте (включая методики управления персоналом) направлены на подтверждение цитаты-1.

Нам собственно кажется, что Вы и в своем первом сообщении хотели сказать о технологизации и упрощении бизнеса, а не о сокращении производительности труда.

Признайте это.

И еще. На этом Форуме принято уважительное общение с коллегами. Рекомендуем Вам впредь не позволять себе высказываний, аналогичных тем, что Вы позволили себе в первом абзаце Вашего предыдущего сообщения.

С Уважением,

[Показать все ответы на это сообщение]

2003-04-30 10:52:31

Андрей Строгин [andrey@alphatec.ru] » Редакция

Добрый день, уважаемая Редакция!

Моя рекомендация по ограничению производительности труда персонала была адресована конкретному человеку в конкретной ситуации.

По моему предположению (что и подтвердил ответ г-на Соломатина А.) в вышеизложенной ситуации ограничения были целесообразны по двум причинам: 1.УСИЛИЯ по борьбе за производительность труда персонала МОГЛИ по стоимости ПРЕВЫСИТЬ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ЭФФЕКТ от повышения производительности.

2.Усилия по повышению производительности технологических процессов фирмы могли дать значительно больший эффект.

Попробую прибегнуть к метафоре.

Производительность (грузоподъемность, мощность, расход топлива и пр.) почти всех серийно выпускаемых грузовых (легковых и прочих) автомобилей УМЫШЛЕННО ограничена на уровне 60-80% от максимальной производительности. Это ограничение предопределено СРЕДНИМ УРОВНЕМ технологий производства, культуры эксплуатации, качеством запчастей и пр.

Так вот, автопредприятию по грузовым перевозкам можно заниматься борьбой за повышение ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ САМОГО АВТОМОБИЛЯ на недостающие 20-40% (повышение мощности, сокращение расхода топлива), а можно это же время потратить на повышение ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ ПРОЦЕССА перевозки грузов - оптимизацию грузопотоков, оперативности связи и пр. В первом случае предел роста производительности 40%, во втором – может получиться и не одна тысяча процентов.

По аналогии с примером я, как практик, предложил всего лишь не увлекаться повышением ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ ТРУДА ПЕРСОНАЛА (а даже планово ограничить, зафиксировать ее на каком-то стабильно работающем уровне), а заниматься повышением ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ ПРОЦЕССА в целом.

Специалисты по работе с персоналом будут, естественно, советовать повышать производительность труда персонала.

Люди, приходящие за советом на настоящий форум, будут пользоваться рекомендациями практиков и теоретиков в меру своих возможностей реализовать свои теоретические и практические навыки.

С уважением, Андрей Строгин.

P.S.

"И еще. На этом Форуме принято уважительное общение с коллегами. Рекомендуем Вам впредь не позволять себе высказываний, аналогичных тем, что Вы позволили себе в первом абзаце Вашего предыдущего сообщения."

Неуважения в моем высказывании нет, я ответил оппоненту в предложенном им стиле.

[Показать все ответы на это сообщение]

2003-04-30 11:56:41

Редакция [ri@triz-ri.ru] » Андрей Строгин

Добрый день!

Цитата:

"Можно заниматься борьбой за повышение ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ САМОГО АВТОМОБИЛЯ на недостающие 20-40% (повышение мощности, сокращение расхода топлива), а можно это же время потратить на повышение ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ ПРОЦЕССА перевозки грузов - оптимизацию грузопотоков, оперативности связи и пр.

В первом случае предел роста производительности 40%, во втором – может получиться и не одна тысяча процентов".

Теперь Ваша позиция стала понятной. Мы ее разделяем.

Обратите внимание: из Вашего первого сообщения этого НЕ следовало.

Вы ранее написали о том, что надо ограничить производительность труда, а не о том, что на определенном этапе развития выгоднее сменить технологию (с тем, чтобы производительность выросла "на тысячи процентов"), а не биться старыми методами и большими средствами за мелкий прирост.

Всего доброго,

[Показать все ответы на это сообщение]

2003-05-04 06:41:27

Сергей Сидорочев » Всем

Согласен с Андреем Строгиным.

Добавлю. Кроме ограничения производительности хорошим сдерживающим фактором для персонала является пусть даже небольшая очередь из желающих устроится на работу. Организуется легко.

С уважением,

[Нет ответов на это сообщение]

2003-05-04 11:10:02

Редакция [ri@triz-ri.ru] » Всем

По мнению Редакции данные рекомендации действуют:

а. при слабой конкуренции на рынке (например, в условиях доминирования в отрасли одной или малого числа компаний или в малом городе и т.д.);

b. при условии одновременного качественного изменения технологии, в результате которого требования к квалификации персонала сокращаются.

Пример 1.
На заводе на однотипном оборудовании (определенной сложности) работали около 50 квалифицированных "операторов-наладчиков". С ростом числа единиц оборудования работников набрать проблематично.

Работа была несложная и монотонная, но требовались навыки работы с техникой (машина нуждалась в периодической отладке), а также физическая сила.

Специалисты постоянно требовали повышения оплаты труда и "шантажировали" увольнением на конкурирующее предприятие.

Для решения задачи должность "оператор-наладчик" разделили... на 3 должности: наладчика технологического оборудования (высококвалифицированная функция), оператора (стандартная функция) и грузчика (неквалифицированная функция), чем резко упростили выполнение сменных заданий.

Наладчиков, в отличие от "операторов-наладчиков", уже требовалось в 4 раза меньше (т.к. каждого прикрепили сразу к нескольким машинам), т.о. повышение оплаты стало возможным после сокращения их числа.

Работа грузчиков неквалифицированная, малооплачиваемая и вполне допускает текучесть кадров.

А на работу операторами пригласили женщин с меньшими притязаниями по заработной плате.

Пример 2.
В торговой компании работали т.н. "менеджеры проектов" фирмы - специалисты, занимающиеся подбором ассортимента, поставщиков, закупкой и оптовой реализацией различной продукции.

Их было 8 человек (по числу "направлений"). Они постоянно требовали повышения заработной платы и, обладая большой базой данных, мелко шантажировали руководство своим потенциальным увольнением.

Задача была решена в два этапа. На первом этапе должность "менеджер проектов" разделили на две части: менеджер по закупкам и менеджер по продажам.

А на втором этапе должность менеджера по закупкам разделили на собственно квалифицированного менеджера (название "менеджер по закупкам" сохранилось), который занимался отслеживанием ассортимента и работой с поставщиками, и "операторов поставки" (типовая функция), которые выполняли текущие заказы, следили за своевременностью, комплектностью и т.д.

Хотя должностей стало больше, но число людей не изменилось, а требования к ним понизились, поскольку потребовались: только один квалифицированный менеджер по закупкам и три оператора с меньшей зарплатой. Четырех человек перевели в менеджеры по продажам.

При этом результативность работы существенно выросла. А людей подбирать и замещать стало проще.

Пример 3.

Один из ресторанов сети "Елки-палки" (монгольская кухня) на Тверской улице возле памятника Пушкину в Москве организован таким образом, что Посетители САМИ из сырых продуктов набирают в специальные пиалы состав, заправляя соусами и приправами. Два студента буквально палками перемешивают все это на специальной печи, засыпают назад в пиалу и отдают Клиенту.

В результате (при довольно большой наценке) не требуются: квалифицированные повара, технологи, контролеры, официанты.

В этом ресторане постоянно очередь…

Пример 4. Из будущего.

Риэлторская компания, ранее работавшая "как обычно" и имевшая на 100 входящих звонков 5-7 отработанных меняет способ первого контакта Клиентов с фирмой, а именно: сравнив сколько людей приходит на рынок недвижимости и сколько к ним в офис, открывает "магазин недвижимости" (распечатывает и верстает определенным способом данные из базы на "карточки" и раскладывает в виде картотек (как в библиотеке) на стеллажи.

Стеллажи расставляются, как в магазине самообслуживания. Причем, как и положено, в магазине самообслуживания, большое внимание уделяется идеям по выкладке: "1-комнатные", "2-комнатные", "3-комнатные", ........, "сталинки", "хрущевки", "улучшенки", "элитные",.........., "Центр", "район такой-то", "район сякой-то",........., "готовые схемы по типовым разменам" и т.д.

В зале работают "консультанты". Клиент, сам или с помощью консультанта, выбрав карточку обращается к администратору, а тот уже уводит его к агентам (далее все идет как обычно).

Производительность (и по числу контактов, и по числу отработанных сделок) резко возрастает, а требования к персоналу сокращаются.

------

В тех же случаях, когда технология не меняется ничего полезного не случится.

Мы также обращаем внимание, что во всех примерах приведенных в п.b ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ НЕ СНИЗИЛАСЬ - ОНА - НАОБОРОТ ВЫРОСЛА. ПРИЧЕМ СУЩЕСТВЕННО. СНИЗИЛИСЬ ТРЕБОВАНИЯ К КВАЛИФИКАЦИИ СОТРУДНИКОВ.

ЭТО НЕ ОДНО И ТО ЖЕ.

Реализуя новую технологию, мы УВЕЛИЧИВАЕМ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ, ОДНОВРЕМЕННО СОКРАЩАЯ ИЗДЕРЖКИ И УПРОЩАЯ УПРАВЛЕНИЕ.

Безусловно, стратегия описанная в п.b и направленная на "технологию" ЛУЧШЕ, чем стратегия на "выращивание Гениев". Редакция не только разделяет эту позицию, но и подкрепляет ее практически всем контентом данного сайта.

Но, (просьба к коллегам Сергею Сидорочеву и Андрею Строгину) призывая следовать данной стратегии, пожалуйста, не путайте людей, раскрывайте свои мысли подробнее и приводите примеры.

Иначе (проверено неоднократно), измученный увольнениями руководитель реализует предложение "снизить производительность" буквально. Скажет капризному и часто вороватому сотруднику: "Продавай (производи) меньше" и ... повысит ему зарплату. В результате упадет сервис, а кражи вырастут.

Что касается доходов такой фирмы, то они могут сохраниться только если выполняется п.а., а именно при слабой конкуренции (например, в условиях доминирования в отрасли одной или малого числа компаний или в очень малом городе и т.д.).

Но даже и в этом случае, мы должны понимать, кто и зачем "выстраивается в очередь" на доходное место в убогую контору.

С Уважением,

[Показать все ответы на это сообщение]

2003-05-05 09:11:14

Сергей Сидорочев » Редакция

“По мнению Редакции данные рекомендации действуют… при слабой конкуренции на рынке”

Не могу согласиться с данным утверждением. И вот почему.

При слабой конкуренции на компанию нет давления со стороны рынка рабочих мест. Образуется излишек рабочей силы (предложение превышает спрос) и у персонала нет возможности уйти к конкуренту ввиду его отсутствия. Более того, работник “держится” за свое рабочее место, а в отделе кадров всегда длинная очередь.

В этом случае производительность ограничивать не требуется и даже вредно. Так как на данном этапе задается эталон для будущих конкурентов.

И, наоборот, при сильной конкуренции, а тем более в условиях дефицита рабочей силы (спрос превышает предложение, см. ваш пример № 1) у персонала возникает иллюзия всеобщей востребованности и в этом случае планово ограничить производительность полезно. Делать это нужно, конечно же, “не в лоб”.

Пример.

В транспортной компании производительность и зарплата водителей выше, чем у прямых конкурентов. С этой стороны угрозы для компании нет. Однако в тех же районах нефтяные корпорации (Exxon, BP и пр.) ведут крупные строительные работы и у них зарплата водителей выше в среднем на 20 %, а производительность ниже процентов на 15 (другие масштабы и другие возможности). Было принято решение ограничить дальнейший рост производительности и стимулировать увеличение очереди из желающих устроится на работу (впрочем, она и так была). В результате текучки кадров нет (единичные случаи), водители за место “держаться”.

Что касается п. b , то в целом согласен. Тем не менее, несколько замечаний.

Я надеюсь, мы больше не будем рассматривать примеры, в которых исправляется явный прокол руководства в распределении функций и управлении сотрудниками (примеры 1, 2). Все же, несмотря на мнение многих консультантов что “все предприниматели тугие, ничего не понимают и ничего не хотят делать” (цитирую из бесед), мы не совсем такие. И не все.

Кроме того, не все задачи можно решить предложенным Вами способом. Попробуйте, например, разделить функции тех же водителей.

Решения, предложенные Вами безусловно эффективны, однако, на мой взгляд, в нашей дискуссии произошла некоторая подмена понятий. Ни я, ни Андрей Строгин не говорили об ограничении производительности бизнеса в целом, скорее наоборот. Речь шла только об ограничении производительности конкретных работников. Согласитесь это не одно и тоже.

В связи с этим позвольте вопрос: “Какова средняя производительность (результативность) наладчиков технологического оборудования (пример 1), квалифицированных менеджеров по закупкам (пример 2), агентов (пример 4) по выполнению ими своих высококвалифицированных функции.

Прогноз: как только конкуренты предприятий, указанных в примерах 1, 2, 4 внедрят аналогичные решения (а они их непременно внедрят), жалобы и “шантаж” со стороны квалифицированных работников возобновятся.

С уважением,

[Показать все ответы на это сообщение]

2003-05-05 10:26:26

Андрей Жуков » Сергей Сидорочев

День добрый!

>Ни я, ни Андрей Строгин не говорили об ограничении >производительности бизнеса в целом, скорее наоборот...

Вот первые сообщения уважаемых Коллег:

Цитата-1: "Мой ответ предельно прост - производительность труда надо ограничивать..." (Андрей Строгин)

Цитата-2: "Согласен с Андреем Строгиным. Добавлю. Кроме ограничения производительности хорошим сдерживающим фактором для персонала является пусть даже небольшая очередь из желающих устроится на работу". (Сергей Сидорочев)

Я не увидел здесь "скорее наоборот". Я увидел здесь то, что написано. "Скорее наоборот", как и у одного, так и другого Автора, стали появляться только после толковых сообщений Редакции.

Присоединяюсь к точке зрения Редакции.

С Уважением,

[Показать все ответы на это сообщение]

2003-05-05 11:33:41

Сергей Сидорочев » Андрей Жуков

"Присоединяюсь к точке зрения Редакции."

Не сомневался в этом.

Однако я свой ответ аргументировал.

С уважением,

[Показать все ответы на это сообщение]

2003-05-05 11:46:36

Игорь Грешник » Сергей Сидорочев

Уважаемый Сергей!

Задача.

В маленьком городе N-ске работают 2 фирмы («А» и «В») по музыкальному сопровождению свадеб.

Причем работают в условиях жесткой конкуренции: каждой фирме нужно по 3 гармониста, а в городке квалифицированных гармонистов всего 4.

При интенсивном обслуживании можно поспевать в день на 3 свадьбы.

Однако гармонистам «влом» играть на трех свадьбах в день. Они шантажируют увольнениями.

Тогда фирма «В», делает "ход винтом". Она волевым решением снижает производительность до "2-х свадеб в день" и платит гармонистам столько же за две свадьбы, сколько фирма «А» за три.

Все гармонисты переходят на работу в фирму В.

В ответ фирма «А», снижает производительность до одной свадьбы, а оплату оставляет прежней.

Теперь на коне фирма «А».

Вопрос: "Что теперь делать фирме «В»?"

При этом, просьба не предлагать очевидных решений по обучению гармонистов и т.п. Это несет издержки для фирмы и отвлекает руководителя. И, в конце концов, фирма «В» - НЕ кузница кадров для конкурента!

Внимание! У меня есть гамма решений, но все они "не в Вашей модели". Ни одно из них не предполагает понижения производительности.

А я прошу Вас решить именно по Вашему - то есть, ограничением производительности работника.

С Уважением,

[Показать все ответы на это сообщение]

2003-05-05 11:49:56

Андрей Жуков » Сергей Сидорочев

>Однако я свой ответ аргументировал...

А я привел факты. (см. выше цитату-1 и цитату-2). Данные факты подрывают кредит доверия к Вашей аргументации.

С Уважением,

[Нет ответов на это сообщение]

2003-05-05 11:58:57

Редакция [ri@triz-ri.ru] » Всем

Редакция предлагает коллегам быть деликатнее.

На вопросы Сергея Сидорочева мы, конечно, ответим.

С Уважением,

[Нет ответов на это сообщение]

2003-05-05 12:36:23

Сергей Сидорочев » Игорь Грешник

Уважаемый Игорь,

в ближайшие дни предложу Вам несколько решений. Я думаю мы разберемся с вопросом об ограничении производительности.

В свою очередь предложите решение задачи из моего примера (см. сообщение к Редакции).

Аналогичное предложение к Андрею Жукову. Попробуйте спокойно, без эмоций (мне кажется они Вас одолевают) решить задачу.

Хотелось бы избежать дальнейшей пикировки и вести обсуждение по существу вопроса.

С уважением,

[Нет ответов на это сообщение]

2003-05-05 18:20:36

Андрей Строгин [andrey@alphatec.ru] » Редакция

Уважаемая Редакция!

Не совсем согласен с Вашей цитатой: «…По мнению Редакции данные рекомендации действуют:

а. при слабой конкуренции на рынке (например, в условиях доминирования в отрасли одной или малого числа компаний или в малом городе и т.д.)…»

На рынках со слабой конкуренцией нет как таковой проблемы с кадрами, рынок слабо регулирует уровень зарплаты и т.п. Производительность малозначима.

Рекомендации по ограничению производительности до среднеотраслевых показателей действуют БОЛЕЕ ВСЕГО для рынков с сильной конкуренцией. Это на рынке с сильной, а не слабой конкуренцией бюджеты предприятий, в том числе статьи «на повышение производительности (разработка, внедрение)» МАКСИМАЛЬНО СБАЛАНСИРОВАНЫ. Это означает, что вы просто не в состоянии тратить время и деньги (их нет лишних!) на взращивание менеджеров, кратно превосходящих по производительности менеджеров конкурентов. А если у вас нет денег, а вы их все-таки тратите,:-) можно предположить, чем это закончится.

[Нет ответов на это сообщение]

2003-05-05 18:46:32

Николай Дружинин [rommy_l@hotmail.com] » Всем

Придерживаюсь точек зрения А.Строгина, С.Сидорочева.

Предлагаю проанализировать 10 самых успешных фирм в своей отрасли каждому присутствующему здесь. Очень интересно будет узнать мнение.

Познавательно будет сравнить производительность сотрудников фирм-лидеров, и фирм, чьи руководители здесь ищут ответы на свои вопросы.

В моей отрасли, торговле компьютерной техникой, производительность сотрудников моей фирмы (25 человек) в 2-3 раза выше, чем в фирме-лидере.

Фирма-лидер по абсолютной величине побеждает маркетинговыми решениями, финансовыми ресурсами, специализацией.

Перестал повышать производительность (получается, ограничил ее), только этим и занимался долгое время. Переключил усилия на привлечение инвесторов, поиск маркетинговых решений.

[Показать все ответы на это сообщение]

2003-05-05 20:22:10

Андрей Строгин [andrey@alphatec.ru] » Игорь Грешник

Добрый день, Игорь!

Позвольте мне решить предложенную Вами задачку с гармонистами.

Если я правильно понял, вы предлагаете ее решить мне ограничением производительности? Это несложно.

Есть нюанс.

Ограничение производительности, которое я предлагаю, находится на уровне достаточной необходимости «чуть выше среднеотраслевого показателя».

В Вашей задаче среднеотраслевой показатель не определен. Определят его сами фирмы по прошествии времени. Предложу традиционный сценарий. Возможно, буду банален, но в условиях жесткой конкуренции обе фирмы по нескольку раз совершат движение от границы ниже себестоимости (максимально ограничивая производительность) до пика производительности (с использованием всех возможных методик и приемов перенятия этих методик). Через некоторое время борьба за недостижимое прекратится, фирмы остановятся на уровне «себестоимость плюс небольшая прибыль» и начнут развивать новые услуги, осваивать новые рынки. А вот ресурс новых услуг НЕОГРАНИЧЕН, так как сами услуги и рынки практически безграничны.

Производительность (отношение объема продукции к затратам труда) услуги гармониста остановится на среднеотраслевом уровне. Производительность будет отрегулирована рынком и при малейших изменениях будет регулироваться рынком. Ресурс «производительность» становится сбалансированным и ОГРАНИЧЕННЫМ!

Деньги зарабатываются на появляющихся ресурсах (кажется, опять сказал банальность :-)). Возможности производительности, как появляющегося ресурса более ограничены, чем у прочих ресурсов, таких как новые услуги, решения на основе работы с базой данных клиентов и т.д., и т.п.

Так зачем тратить время на более ограниченный (и к тому же дорогой и сложный) ресурс?

Разве не правильно будет зафиксировать, ограничить его на среднем уровне и заниматься более перспективным направлением?

С уважением, Андрей Строгин.

[Показать все ответы на это сообщение]

2003-05-06 08:58:13

Редакция [ri@triz-ri.ru] » Николай Дружинин

Добрый день!

Цитата-1: "Фирма-лидер по абсолютной величине побеждает маркетинговыми решениями, финансовыми ресурсами, специализацией. Перестал повышать производительность (получается, ограничил ее), только этим и занимался долгое время. Переключил усилия на привлечение инвесторов, поиск маркетинговых решений".

Ответ: Намеренно не отвлекаясь на некорректную формулировку "лидер по абсолютной величине", заметим, что с сутью изложенного тезиса никто не спорил, а более того всячески его поддерживал (как минимум, см. сообщения от Редакции выше, в том числе, примеры "решения задач специализацией)".

Цитата-2: "(...) производительность сотрудников моей фирмы (25 человек) в 2-3 раза выше, чем в фирме-лидере".

Ответ: Это понятно, что 25 "гениев лопаты", вкалывающих круглосуточно, хуже одного экскаваторщика, работающего на полставки.

Но вновь обращаем Ваше внимание: это именно потому, что производительность экскаватора ВЫШЕ.

Само же по себе распоряжение "гениям" копать помедленнее не сделает Вашу фирму лидером, а "гениев" менее востребованными на рынке.

Менее востребованными "гениев" может сделать эскватор ПО ПРИЧИНЕ ТОГО, ЧТО ЕГО ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ СУЩЕСТВЕННО ВЫШЕ, А ИЗДЕРЖКИ НА УПРАВЛЕНИЕ ЛЮДЬМИ - НИЖЕ. (О чем мы ранее писали в п.б данного сообщения).

Однако вернемся к цитате-1. Буквально, если отбросить "риторику", выше написано следущее: "Если какое-то направление заглохло, то надо заниматься другими направлениями".

Таки, да. Это верно. Как верно и то, что лучше быть богатым и здоровым, чем бедным и больным.

Между тем, в конкретной ситуации никогда не вредно задать себе серию честных контрольных вопросов:

"Поскольку направление, которое я возглавлял заглохло

1. Какие ошибки я допустил ранее?
2. Кто, на самом деле, "ограничил производительность моему направлению": я или конкуренты (фирмы-лидеры)?
3. Не является ли моя проснувшаяся любовь к "маркетингу" и "новым направлениям" "упакованным в самооправдание" признанием моей неуспешности на нынешнем поприще? (Аналогия: слабые сотрудники увольняются, слабые руководители "ищут новые направления").
4. ... и еще ряд вопросов..."

Завершая комментарии бесспорного тезиса о том, что нерезультативные направления надо ограничивать (а мы думаем: лучше и закрывать вовсе), вновь обращаем внимание на тот факт, что ранее (и мы опять можем привести буквальную цитату) было сказано СОВЕРШЕННО ДРУГОЕ, а именно, что производительность надо ограничить для того, чтобы "у сотрудника не было ощущения востребованности на рынке" - тогда руководителю легче будет с ним управиться.

Этот посыл совершенно иной: он иллюстрирует только слабость руководства и НЕ иллюстрирует необходимости:

1. в смене технологии или
2. в смене бизнеса или
3. в иных надсистемных по отношению к условиям задачи решениях

Этот посыл иллюстрирует только необходимость в смене руководителя.

С Уважением,

[Нет ответов на это сообщение]

2003-05-06 12:05:36

Игорь Грешник » Андрей Строгин

Добрый день!

"Ограничение производительности, которое я предлагаю, находится на уровне достаточной необходимости «чуть выше среднеотраслевого показателя». В Вашей задаче среднеотраслевой показатель не определен".

Ответ: Определен. Цитирую: "При интенсивном обслуживании можно поспевать в день на 3 свадьбы".

"Предложу традиционный сценарий. Возможно, буду банален, но в условиях жесткой конкуренции обе фирмы по нескольку раз совершат движение от границы ниже себестоимости (максимально ограничивая производительность) до пика производительности (с использованием всех возможных методик и приемов перенятия этих методик)".

Ответ: Пожалуйста, не меняйте мою задачу. Фирмы уже прошли этот этап (это явно видно из условий задачи). Ранее, как только обострилась конкуренция, одна из них использовала Вашу методику понижения производительности. (И по моим понятиям "дошла до ручки").

"Через некоторое время борьба за недостижимое прекратится, фирмы остановятся на уровне «себестоимость плюс небольшая прибыль» и начнут развивать новые услуги, осваивать новые рынки. А вот ресурс новых услуг НЕОГРАНИЧЕН, так как сами услуги и рынки практически безграничны". (...) Разве не правильно будет зафиксировать, ограничить его на среднем уровне и заниматься более перспективным направлением"

Ответ: На самом деле, Вы пишете следущее: "Как только конкуренция обострится, а наценка упадет, надо бросать или замораживать бизнес и заниматься новым. Или, по крайней мере, диверсифицировать старый(например, играть на трубе, трубач в городке один и податься ему некуда)". В конце концов, можно еще переехать в другой город, торговать свадебными кассетами и т.п.

Но, видите ли, все это НЕ ЛЕЖИТ в русле ПОНИЖЕНИЯ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ, а лежит в русле ее ПОВЫШЕНИЯ более разумными средствами, чем дрессировка гармонистов.

А я просил производительность снизить. В русле снижения производительности лежит только рекомендация "закрыть контору". Но будем помнить о том, что контора помирает из-за того, что буквально выполнила соответствующую рекомендацию.

"Ресурс «производительность» становится сбалансированным и ОГРАНИЧЕННЫМ!" (...) Возможности производительности, как появляющегося ресурса более ограничены, чем у прочих ресурсов (...) Так зачем тратить время на более ограниченный (и к тому же дорогой и сложный) ресурс?"

Ответ: Да. И в этом случае нам предстоит найти новый бизнес, производительность которого будет ВЫШЕ, а затраты ниже. Либо искать идею для совершенствования нынешнего таким образом, чтобы требования к квалификации персонала (равно, как и другие затраты) сократились.

Но ничего путного не выйдет, когда из-за того, что затраты (как на персонал, так и иные) выросли, мы отдадим распоряжение меньше работать. Решение находится просто в иной области.

Если же вернуться к моей задаче, то мой сценарий отличается от Вашего: фирма "В" разорится и никакими разговорами про "среднеотраслевые показатели" мы не замылим того факта почему это произошло.

Пепел таких фирм стучит в мое сердце. Ибо, погибли они не потому, что исчерпали возможности, а потому, что получили плохих руководителей, которые брались за разные направления и ни одно из них не доводили до ума, а лишь бросали и хватались за следущие.

Уважаемый Андрей, последнюю фразу, пожалуйста, не примите на свой счет. Я просто хочу еще раз подчеркнуть, что Редакция ОЧЕНЬ ПРАВА, когда пишет о том, что, прочитав рекомендации в тех формулировках, как Вы пишите, многие выполнят их буквально.

И поступят так, как поступила фирма "В" описанная в моей задаче.

Резюме: Моя Задача Вами (предложенным Вами же способом) не решена.

Подождем, что предложит Коллега Сергей Сидорочев.

С Уважением,

[Нет ответов на это сообщение]

2003-05-07 11:14:30

Редакция [ri@triz-ri.ru] » Всем

Ранее мы написали: «…По мнению Редакции данные рекомендации (об ограничении производительности) действуют:

а. при слабой конкуренции на рынке (например, в условиях доминирования в отрасли одной или малого числа компаний или в малом городе и т.д.)…»

Коллеги возразили и привели следующую аргументацию:

А.Строгин:

"На рынках со слабой конкуренцией нет как таковой проблемы с кадрами, рынок слабо регулирует уровень зарплаты и т.п. Производительность малозначима.

Рекомендации по ограничению производительности до среднеотраслевых показателей действуют БОЛЕЕ ВСЕГО для рынков с сильной конкуренцией".

С.Сидорочев:

"При слабой конкуренции на компанию нет давления со стороны рынка рабочих мест. Образуется излишек рабочей силы (предложение превышает спрос) и у персонала нет возможности уйти к конкуренту ввиду его отсутствия. Более того, работник “держится” за свое рабочее место, а в отделе кадров всегда длинная очередь.

В этом случае производительность ограничивать не требуется и даже вредно. Так как на данном этапе задается эталон для будущих конкурентов.

И, наоборот, при сильной конкуренции, а тем более в условиях дефицита рабочей силы (спрос превышает предложение, см. ваш пример № 1) у персонала возникает иллюзия всеобщей востребованности и в этом случае планово ограничить производительность полезно".

Наш антитезис:

В теории так оно возможно и должно происходить. Отчего бы действительно не повышать производительность труда (равно, как и качество услуг, продукции, сервис и т.д.), когда нет конкурента и у отдела кадров стоит очередь из желающих устроиться на работу.

Между тем, "по жизни" так никогда или почти никогда не происходит. Зачастую компании, которых не беспокоят конкуренты, как раз, ничего не "повышают" и не "улучшают". Более того, опускаются ниже любого приличного уровня, несмотря на открывающиеся возможности...

Единственное, что они часто делают, так это просто понижают зарплату, ссылаясь на очередь за окном. Как следствие, люди держатся за рабочие места, но и относятся к работе соответственно: воруют, часто "болеют", судятся и понижают производительность еще шустрее, чем руководитель успевает эту тему обсудить.

Вот, что в реальности происходит при низкой конкуренции. И многочисленные примеры тому известны каждому.

Может быть где-то существуют идеальные руководители, которые развивают свой бизнес движимые не потным дыханием конкурента, а просвещением и пониманием необходимости задавания эталонов для будущего.

В конце концов, нет никаких доказательств того, что их нет и они не могут появиться. Но и фактов слишком большого наличия таковых тоже не густо.

Наоборот, там где конкуренция - там неизбежно более высокая производительность, выше качество и выше сервис. Пытаться понижать производительность при высокой конкуренции НЕполезно, ибо и Клиенты, и конкуренты этого не простят. И они будут правы.

Решение задачи о текучести кадров в условиях высокой конкуренции лежит не в области манипуляций с производительностью текущего бизнеса (неважно: производительности людей или бизнеса в целом), а области НОВЫХ ИДЕЙ.

Идеи эти могут быть связаны не только со сменой бизнеса (это вполне возможный, но частный случай), но и с изменением технологии производства (оказания услуг), изменением способа продажи Т/У (гамма возможных решений и направлений).

Но какое бы решение и/или направление не было выбрано, вектор его должен быть повернут в сторону повышения производительности, а не понижения.

И еще. Прежде чем искать радикальные идеи, полезно ответить на вопрос: "Действительно ли в конкретном случае существует такая задача?"

Нередко данная задача только декларируется, а в реальности очень часто при минимальных затратах (часто даже без затрат) удается поднять производительность в... десятки раз.

С одной стороны, это, конечно, говорит о запущенности дел в той или иной компании. Но с другой стороны, редкий руководитель не рассказывал о высокой конкуренции, о том, что производительность его компании близка или даже превышает среднеотраслевую, про капризы сотрудников и текучесть кадров...
... А потом в течение месяцев производительность вырастает в несколько раз (в том числе, по продажам) при одновременном сокращении издержек и одновременном сокращении требований к квалификации персонала.

Но, разумеется, бывают случаи - и они тоже не редкость - когда производительность В СТАРОЙ МОДЕЛИ БИЗНЕСА без ощутимых затрат поднять не удастся. В этих случаях, действительно требуются радикальные решения.

В последнем случае речь идет о "точке бета" на S-кривой. После точки бета даже малый прирост производительности действительно достигается ценой неадекватных затрат. Поэтому действительно не следует совершенствовать старую систему, а надо создавать другую.
Но у этой другой производительность должна быть выше, чем была у старой, а затраты - ниже.
Впрочем, мы повторяемся...

С Уважением,

[Показать все ответы на это сообщение]

2003-05-07 11:52:12

111 » Редакция

>>Зачастую компании, которых не беспокоят конкуренты, как раз, ничего не "повышают" и не "улучшают". Более того, опускаются ниже любого приличного уровня, несмотря на открывающиеся возможности...
Единственное, что они часто делают, так это просто понижают зарплату, ссылаясь на очередь за окном.

На самом деле зарплата и производительность связаны напрямую и в условиях отсутствия конкуренции вариант (а) - понижение зарплаты с сохранением производительности - равно как и вариант (б) - повышение производительности с сохранением зарплаты - направлены на одно и то же - увеличение прибыльности за счет снижения себестоимости. При этом рычагом давления оказывается очередь за окном.

В случае же с наличием конкурентов и ограниченной свободной рабочей силы, повышение производительности выше среднерыночного уровня должно автоматически влечь за собой пропорциональное (а возможно и большее) увеличение зарплаты. И делается это в первую очередь для защиты от конкуренции и не обязательно приведет к увеличению прибыльности.

И еще просьба: а нельзя ли ослабить цензуру на Вашем сайте?

Спасибо.

[Нет ответов на это сообщение]

2003-05-08 12:33:50

Сергей Сидорочев » Всем

Возвращаюсь после недолгого отсутствия.

В последних сообщениях позиции сторон, на мой взгляд, кое в чем сблизились. Поэтому далее предлагаю разделить вопросы и в последствии обсуждать только те, по которым существуют разногласия.

Вопросы, позиции сторон по которым совпадают:

При слабой конкуренции повышение или понижение (ограничение) производительности труда большого значения для бизнеса не имеют и могут рассматриваться лишь как один из способов снижения себестоимости и повышения прибыльности.
Наличие в бизнес-системе “гениев” ведет к ее дестабилизации и поэтому вредно. И наоборот - бизнес-система, в которой безболезненно можно заменить любого сотрудника, вплоть до руководителя, является стабильной (здесь я не касаюсь других аспектов стабильности бизнеса).
На конкурентных рынках необходимо качественно менять технологию бизнес-процессов, что позволяет упростить управление, сократить издержки и одновременно многократно увеличить производительность бизнеса. Факт бесспорный и неоднократно проверенный на практике.
Технологизация бизнес-процессов важное, но далеко не единственное условие развития бизнеса. Необходимо развивать и другие направления, а именно: внедрять новые маркетинговые решения, привлекать инвесторов, совершенствовать технологии производства и т.д. и т.п. (статьи посвященные данной теме на сайте есть).

Вопросы, вызывающие разногласия:

Собственно это всего один вопрос – ограничение производительности труда.

Справедливости ради необходимо отметить, что одна из сторон действительно неполно раскрыла свою позицию (что впрочем, не оправдывает некоторой эмоциональности другой стороны), поэтому во избежание дальнейших разночтений и конфликтов переформулирую вопрос:

Следует ли в целях сохранения стабильности бизнес-структуры ограничивать производительность труда работников до уровня 1,5 раза относительно среднеотраслевого (см. сообщение Андрея Строгина от 15.04), при условии, что на различных конкурирующих предприятиях аналогичные работники выполняют те же самые функции?

Просьба при ответе на вопрос не касаться тех позиций, которые были рассмотрены выше (п.п. 1-4).

Дополнительный вопрос: Как решается задача из моего примера (см. сообщение от 05.05)?

Мой ответ в обоих случаях понятен, но хотелось бы знать мнение участников форума.

Отдельный вопрос Игорю Грешнику: Уважаемый Игорь, Вы хотите чтобы Ваша задача была решена в моей модели или же непременно в Вашей, т.е. путем буквального ограничения производительности? Поясните, т.к. есть варианты в обоих случаях.

С уважением,

PS

Что касается цензуры, то да, она была. И хотя с позиции бизнеса Редакции ее действия вполне оправданы и потому негативных эмоций не вызывают, некоторое ощущение дискомфорта и дежавю (“Мы все, как и все наши товарищи…”) все-таки возникло.

[Показать все ответы на это сообщение]

2003-05-08 13:21:46

Наблюдатель [maxfirst@yandex.ru] » Всем

Извините, возможно я ошибаюсь, но мне кажется что здесь просили совета по практическому решению задачи, а сейчас идут теоретические рассуждения которые могут длиться бесконечно.
С уважением.

[Показать все ответы на это сообщение]

2003-05-08 14:23:31

Редакция [ri@triz-ri.ru] » Наблюдатель

1. Правильно. Общие рассуждения о производительности вынесем в отдельную ветку.

2. "Цитирование себя придает беседе пикантность" (Б.Шоу)

Конкретный совет Редакции см. - здесь. Особенно - см. "вывод".

С Уважением, спасибо

[Нет ответов на это сообщение]

2003-05-08 17:32:54

Игорь Грешник » Сергей Сидорочев

Добрый день! Уважаемый Сергей, Вы спрашиваете:

"Игорь, Вы хотите чтобы Ваша задача была решена в моей модели или же непременно в Вашей, т.е. путем буквального ограничения производительности? Поясните, т.к. есть варианты в обоих случаях".

Ответ:

Давайте рассмотрим оба случая.

Пояснение: я вижу аналогию между Вашим примером с водителями в сообщении от 05.05 и моей задачей с гармонистом от того же числа. И после гармониста мне, как раз, хотелось бы "обсудить водителей".

Спасибо,

[Показать все ответы на это сообщение]

2003-05-10 11:59:45

Редакция [ri@triz-ri.ru] » Сергей Сидорочев

Уважаемый Сергей! Отвечаем на ваш вопрос:

"Следует ли в целях сохранения стабильности бизнес-структуры ограничивать производительность труда работников до уровня 1,5 раза относительно среднеотраслевого (см. сообщение Андрея Строгина от 15.04), при условии, что на различных конкурирующих предприятиях аналогичные работники выполняют те же самые функции?"

Ответ:

То есть, речь идет о превышении производительности труда на 50% при одинаковой технологии?

Если речь идет об этом, то имеем один из 4-х вариантов (или сочетания вариантов "б","в","г"):

а) либо простое количественное превышение (например, в 2 раза больше торговых точек и т.п.) - ни о каком снижении стабильности тогда речи просто не может быть;

б) либо описана конкуренция фирм-раздолбаев - для повышения стабильности которых, оттуда надо выгнать в шею технолога и - возможно - директора;

в) либо речь идет о начинающих - отсюда такие скачки;

г) либо, что, скорее всего, модель полностью надуманная.

Всегда полезно ответить на излюбленный вопрос А.Кавтревой об эталонах: "А настоящие ли "пятерки" в Вашей школе?"

Поскольку отрыв на 50% при одинаковом способе работы (да еще и на конкурентном рынке) - это бешенный отрыв. В этом случае (при "настоящих пятерках"), с целью сохранения бизнес-структуры, можно смело поднимать зарплату над среднерыночной (на 20-30%).

Тогда дестабилизированы будут, как раз, конкурирующие структуры. Если же они с целью сохранения стабильности начнут у себя ограничивать производительность, то лишь ускорят свою деградацию.

А на вопрос: "Следует ли "оторвавшейся на 50%" фирме и далее повышать свою производительность?, если "пятерки настоящие" (когда не настоящие - все ясно)?", ответ будет таким: "Да, но, возможно, другим способом".

Если она достигла точки бета на S-кривой, потребуется смена технологии (в этом случае, временный спад производительности в связи с реорганизацией вполне вероятен, но он будет преодолен).

Почему нельзя (опережая рынок на 50%) ограничиться и спать спокойно. Потому, что надо думать не о тех недоделанных конкурентах, которые при той же технологии работают хуже, а о тех, кто еще придет...

С Уважением,

[Показать все ответы на это сообщение]

2003-05-11 10:10:38

Сергей Сидорочев » Редакция

"либо описана конкуренция фирм-раздолбаев - для повышения стабильности которых, оттуда надо выгнать в шею технолога и - возможно - директора"

Рассматривается именно этот вариант.

"В этом случае (при "настоящих пятерках"), с целью сохранения бизнес-структуры, можно смело поднимать зарплату над среднерыночной (на 20-30%)."

Среднее превышение по з/п 30 % (отсюда и очередь в отделе кадров). Причем сотрудники эти деньги реально зарабатывают.

"Если она достигла точки бета на S-кривой, потребуется смена технологии (в этом случае, временный спад производительности в связи с реорганизацией вполне вероятен, но он будет преодолен)."

Согласен с Вами. Собственно это и есть предмет дальнейших размышлений.

"Почему нельзя (опережая рынок на 50%) ограничиться и спать спокойно. Потому, что надо думать не о тех недоделанных конкурентах, которые при той же технологии работают хуже, а о тех, кто еще придет..."

Это понятно.

С Уважением,

PS

В сообщении от 05.05 мною была допущена некорректность в Ваш адрес за что приношу свои извинения.

[Нет ответов на это сообщение]

2003-05-11 10:19:51

Сергей Сидорочев » Игорь Грешник

Уважаемый Игорь,

в данный момент ограничен во времени поэтому отвечу Вам несколько позже.

С Уважением,

[Нет ответов на это сообщение]

2015-09-10 12:28:27

Слава [exslava70@mail.ru] » Игорь Грешник

Решение крайне простое : заключается договор с каждым из 4 гармонистов на 9 свадеб в течении 4 дней с увеличением оплаты в 1.2 раза в день. Отрабатывают гармонисты все 3 свадьбы, но с заменой на каждой свадьбе 1 гармониста в итоге каждый гармонист играет в среднем на 2 свадьбах, а фирма получит прибыль со всех 3. Правда одному придется отработать в какой-то из дней все 3 свадьбы, но думаю всегда найдется человек, которому нужна премия.

[Нет ответов на это сообщение]

TRIZ-RI Group

Куплю готовые умные зарплаты для работников склада,

Обсуждения-аналоги

Авторы

TRIZ-RI Group

Как установить план продаж сотруднику