Как избежать текучки в отделе прямых продаж?
Проанализировать систему мотивации в компании, получить экспертную оценку и рекомендации по повышению эффективности персонала
СОГЛАСЕН С ОБРАБОТКОЙ ЛИЧНЫХ ДАННЫХ
Помогите построить систему управления бизнес-процессом на предприятии
Обсуждения-аналоги
-
+45 / 2014-06-17 16:13:13,
[не прочитана]
2011-04-05 11:05:18
Добрый день! Уважаемая редакция и читатели форума. Внедряю у себя в компании пакет Активных продаж (в рамках системы управления процессами на предприятии). Не могу разрешить следующее противоречие.
- В текущее время наши менеджеры работают с базой наших клиентов, т.е. не предлагают конкретный продукт тем, кто в нем максимально заинтересован. А общаются с теми, кто у нас уже делал заказ, чтобы выяснить, что им интересно и подобрать из нашего ассортимента.
- Предположила, что существующих менеджеров можно скорее отнести к менеджерам «по дожиму», так как они знакомы с продукцией компании, знают стандарты, умеют вести переговоры, писать письма и т.д.
- Каждый месяц им из отдела входящих передаются люди, которые заказали у нас что-то впервые.
- Не могу разрешить следующее противоречие.
- С одной стороны, люди которые заказывали и остались довольны требуют работы с ними, у них осталось хорошее впечатление о компании.
- С другой стороны, у них может больше не быть запроса на наши услуги, они получили то, что хотели.
Наша компания занимается краткосрочным обучением ( от 1 до 5 дней). Основная аудитория бухгалтера - 50%, и кадровики, юристы, финансисты, руководители, продавцы остальные 50% . Мы пытаемся получать другие контактные лица в компании, если например бухгалтер поучилась и довольна просим порекомендовать, кому еще может быть интересно обучение в компании.
Но 85% заботятся только о том, чтобы им все программы присылали, а коллеги где хотят там пусть и берут программы обучения. Очень часто люди присваивают себе право получать программы обучения на всю компанию, хотя понятно, что они не занимаются вопросами обучения.
Помогите пожалуйста с пониманием, как лучше организовать общение с людьми после обучения, нужен ли для этого отдельный менеджер или это должны делать "менеджеры по дожиму".
Сложность в том, что подбор программ по запросам людей требует большого времени и включенности, глубокого знания ассортимента (у нас порядка 100 программ обучения ежемесячно).
Буду благодарна за ваши комментарии.
2011-04-07 16:54:58
Добрый день, Елена,
...как лучше организовать общение с людьми после обучения, нужен ли для этого отдельный менеджер или это должны делать "менеджеры по дожиму".
Уточните, пожалуйста,
- общение с людьми после обучения заключается только в продаже им следующего мероприятия или в чем-то еще ?
- сколько у Вас на текущий момент менеджеров опытных (которые знакомы с продукцией компании, знают стандарты, умеют вести переговоры, писать письма и т.д.), которых Вы обозначили, как менеджеров по "дожиму" ?
- сколько (есть сейчас или Вы планируете принять на работу) менеджеров по "холодным" контактам, которые могли бы нарабатывать базу (потенциальных) новых Клиентов ?
- какова (численно) активная база постоянных Клиентов и с какой периодичностью, как правило, они участвуют в Ваших мероприятиях ?
- сколько входящих "заявок" ежедневно получает каждый менеджер по "дожиму":
- из отдела входящих по тем, кто заказал у Вас что-то впервые,
- от менеджеров по "холодным" контактам?
- сколько звонков ежедневно делает каждый менеджер:
- по "дожиму" - постоянным Клиентам,
- по "холодным" контактам - потенциальным Клиентам ?
Сложность в том, что подбор программ по запросам людей требует большого времени и включенности, глубокого знания ассортимента (у нас порядка 100 программ обучения ежемесячно).
Хорошо бы Ваши программы обучения проредить.
Но 85% заботятся только о том, чтобы им все программы присылали, а коллеги где хотят, там пусть и берут программы обучения. Очень часто люди присваивают себе право получать программы обучения на всю компанию, хотя понятно, что они не занимаются вопросами обучения.
Скидки за участие нескольких человек от одной Компании не действуют на разрешение этой ситуации?
...Основная аудитория бухгалтера - 50%, и кадровики, юристы, финансисты, руководители, продавцы остальные 50%. Мы пытаемся получать другие контактные лица в компании, если например бухгалтер поучилась и довольна просим порекомендовать, кому еще может быть интересно обучение в компании.
Что мешает менеджерам взять и позвонить в Компанию (через секретаря) и поговорить (самостоятельно - напрямую) с:
- кадровиком,
- юристом,
- финансистом,
- руководителем продавцов ?
В помощь посмотрите:
- Метод. пособие в пакете Активных продаж "Техника продаж при телефонных и очных переговорах"
- Статью Конструктор ответов. Речевые модули для ответов на "сложные" вопросы по телефону (фрагмент)
Там как раз примеры на продвижении обучающих мероприятий. - Статью Телефонный обзвон: постановка на учет. Как контролировать агентов и менеджеров "на телефонах
С Уважением,
2011-04-07 16:58:06
Уважаемая Ксения!
Спасибо за вашу включенность в мою проблему и за ваши вопросы.
Отвечаю по порядку.
- Сейчас общение с людьми сразу после мероприятия сводится к тому, что мы узнаем впечатления, что понравилось, что нет, что оказалось наиболее важным и интересным, что можно улучшить. После этого мы интересуемся планами на обучение, есть ли какие-то темы, в которых важно разобраться. 70% говорит, что пока им хватит того, что узнали, следующее обучение не планируют ранее, чем через 5-9 месяцев.
- Опытных менеджеров сейчас 4.
- Менеджеров по холодным контактам пока нет, но есть 2 претендента на эту должность. Сколько их принять на работу пока не понимаю.
- База клиентов, участвовавших в наших мероприятиях порядка 12 тыс. Периодичность разная, есть участвующие раз в 1-2 месяца, а есть участвующие раз в год-полтора.
- Из отдела входящих приходит порядка 100 новых контактов ежемесячно на каждого менеджера, ну около 5 в день.
- Менеджеров по холодным контактам сейчас нет. Менеджеры по работе с постоянными клиентам выполняю задачи, которые сами себе ставят. Т.е. каждый день у них выскакивает порядка 60 задач. Это те люди кто, например, отучился осенью и сказал что ему еще интересно весной, например в апреле. Менеджер ставит себе задачу и в апреле у него в CRM возникает напоминание о том клиенте.
- Менеджер по работе с постоянными клиентами делает порядка 60 звонков в день. Из них порядка 18 заканчиваются отправками писем и факсов ( с выбором из всего нашего ассортимента того, что заказал клиент).
- Еще большую сложность представляют собой клиенты, которые просят регулярно (кто ежемесячно, кто раз в квартал) отправлять им сложную выборку программ, но при этом просят не звонить. Говорят: мы читаем, как получится, так соберемся. Менеджеры это делают, но как это учитывать я не понимаю. Думала автоматизировать. Получается, человек может быть подписан на 11 рассылок из 20 направлений. Проредить это очень хорошая идея. Пока нет понимания, как именно это сделать.
- Скидки на участие оптом существуют, но ими заинтересовать можно тех, кто реально озабочен обучением группы специалистов. Как правило, это руководители какого-то отдела. Но часто энтузиазм получать все-все и передавать главному бухгалтеру проявляет бухгалтер по зарплате, например. И при этом очевидно (и она это признает сама) что она решение не принимает, будет просто передавать. Но хочет делать это сама. Мне кажется это связано как-то с желанием внешних контактов, желанием власти для людей которые этого лишены. Может быть, что-то еще что мы не видим.
- Нет проблем позвонить в компанию и поговорить через секретаря с людьми, занимающими другие должности. Проблема в том, что это продолжение старой неэффективной системы: выяснение потребностей, подбор программ из нашего ассортимента, это занимает много времени и сил у менеджера, но не дает какой-то фантастической отдачи.
- Все рекомендуемые материалы неоднократно изучила, шаблоны ответов, наши отличия, стандарты сравнения написала для менеджеров. Таблицы отчетности ввела.
- Отвечая на ваши вопросы, я поняла, что образно наши продажи выглядят как торговля книгами. Когда агент проникает в бизнес-центр и начинает ходить по кабинетам. И даже если предположить что в этом бизнес центре его знают и у него давно покупают, все равно много времени уходит на то чтобы разложить-сложить товар. Заодно приходится реагировать на любопытство людей по поводу тех книг, которые их не касаются, и не будут покупаться, но просто есть время и интерес и они спокойно тратят ресурс менеджера на удовлетворение своего любопытства..
- Вопрос который меня на самом деле интересует звучит так: как повернуть систему продаж в правильное направление, чтобы усилий тратилось меньше а эффекта было больше. И пока ответ, который напрашивается - это более четкая сегментация.
Спасибо большое за ваши вопросы, Ксения! Буду рада продолжить дискуссию.
2011-04-08 18:35:26
Уважаемая Елена!
Проредить это очень хорошая идея. Пока нет понимания, как именно это сделать.
У Вас 100 программ, а во сколько "направлений" они входят?
Спасибо,
2011-04-08 18:47:08
Доброе утро, Светлана,
Прочитав Ваше сообщение, захотелось разобраться в целом со структурой (распределением функций) Вашей фирмы (а не только в части менеджеров продаж).
Еще большую сложность представляют собой клиенты, которые просят регулярно (кто ежемесячно, кто раз в квартал) отправлять им сложную выборку программ, но при этом просят не звонить.
Возможно, есть смысл выделить одного сотрудника (можно не на целый раб.день), который будет "комплектовать" предложения под Клиентов? (чтобы каждый менеджер каждый раз не переключался с обзвона на составление комм. предложения)
Уточните также менеджеры продаж, о которых Вы пишете (4 человека), занимаются только продажами или в т.ч., к примеру, планированием, вопросами продвижения (в СМИ), организацией обучения (со стороны Клиентов и преподавателей), оформлением документов, иными работами...? Перечислите, пожалуйста, функции менеджеров продаж, не связанные непосредственно с продажей.
...как лучше организовать общение с людьми после обучения, нужен ли для этого отдельный менеджер или это должны делать "менеджеры по дожиму".
Разделять менеджеров на тех, кто "дожимает" новых Клиентов и тех, кто - постоянных, на наш взгляд, не стоит. Поскольку в этом случае возможны накладки, пересечения (Клиентов).
Лучше все-таки делить менеджеров (по квалификации) на тех, кто делает "первый срез" (по Клиентам), и тех, кто их потом "дожимает".
Менеджеров по холодным контактам пока нет, но есть 2 претендента на эту должность. Сколько их принять на работу пока не понимаю.
а) Следует принимать во внимание, что сотрудники, "сидящие" на готовой базе данных, из нашего опыта, не любят / не будут звонить "в холодную".
См. обсуждения:
- "Что делать? Менеджеры "зажрались"..."
- "Менеджеры ... занимаются сопровождением, а не поиском новых клиентов"
- "Дайте совет как встряхнуть региональных менеджеров"
Для "просева" и выявления потенциальных Клиентов, как раз и требуются менеджеры по "холодным" контактам.
База клиентов, участвовавших в наших мероприятиях порядка 12 тыс. Периодичность разная, есть участвующие раз в 1-2 месяца, а есть участвующие раз в год-полтора.
б) Следует выделить именно активную базу Клиентов, т.е. тех, кто обучается не реже, к примеру, чем раз в полгода.
С учетом 60 звонков в день и наличия повторных звонков (в этих 60-ти звонках) за какой период времени (сколько месяцев) 4 менеджера смогут полностью обзванивать активную базу?
Далее примите решение достаточный (не длинный) ли это цикл обработки базы?
Если необходимо "прокручивать" базу быстрее (и понятно насколько), то, соответственно, понятно и сколько обзвонщиков требуется еще.
В рамках обзвона постоянных Клиентов, насколько я понимаю, "просеивающих" ("первичный срез") звонков все-таки немало (конечно, меньше, чем при обзвоне новых Клиентов, но достаточное количество)...
Поэтому, в этом случае можно тоже подумать об использовании менеджеров по "холодным" контактам.
При этом за "холодный" обзвон:
- базы постоянных Клиентов можно, к примеру, назначать 1 балл = 1 звонок;
- новых Клиентов - 1,2 балла = 1 звонок.
С Уважением,
2011-04-09 15:25:13
Здравствуйте, уважаемая Ксения!
Разделять менеджеров на тех, кто "дожимает" новых Клиентов и тех, кто - постоянных, на наш взгляд, не стоит. Поскольку в этом случае возможны накладки, пересечения (Клиентов).
Лучше все-таки делить менеджеров (по квалификации) на тех, кто делает "первый срез" (по Клиентам), и тех, кто их потом "дожимает".
Можно ли уточнить, Вы рекомендуете не отделять менеджера по "дожиму" (новые Клиенты) от "оператора по текущему обслуживанию" (постоянные Клиенты) во всех случаях или только в ситуации Елены?
У нас в двух отделах продаж реализовано такое разделение на менеджеров по "холодным контактам", "дожимщиков" и "сбытовиков". Так как базу мы ведем аккуратно, проблем с накладками и пересечением Клиентов я не замечал. Хотя дополнительные задачи для руководителя отдела в виде ежемесячного мониторинга, какие Клиенты уже с нами работали, а какие еще нет, конечно, присутствуют.
Верно ли я понял, что разработчики Пакета "Any-Trade" отказались от идеи делить менеджеров на "активных" (с задачей сделать первую сделку) и "операторов по текущему обслуживанию" (с задачей вести постоянного Клиента)? Почему?
2011-04-11 12:39:37
Добрый день, Алексей,
Верно ли я понял, что разработчики Пакета "Any-Trade" отказались от идеи делить менеджеров на "активных" (с задачей сделать первую сделку) и "операторов по текущему обслуживанию" (с задачей вести постоянного Клиента)? Почему?
Нет, не отказывались :) Поясню.
Разделять менеджеров по данному принципу необходимо в Компаниях, где технология / трудоемкость получения заказов от постоянных Клиентов отличается от получения заказов от новых.
Одно дело сопровождать Клиентов, которые в привычном режиме (еженедельно, ежемесячно) пополняют свои запасы / делают дозаказы (т.е. от них необходимо лишь получать стандартные заявки на товары и просто оформлять сопроводительные документы) и другое - находить и привлекать Клиентов, которые не знают ни нашу Компанию, ни наш товар.
Как правило, такая схема действует в торговых фирмах (для которых ANY-TRADE и предназначен).
Можно ли уточнить, Вы рекомендуете не отделять менеджера по "дожиму" (новые Клиенты) от "оператора по текущему обслуживанию" (постоянные Клиенты) во всех случаях...?
В Компаниях же, оказывающих услуги или занимающихся производством разовой (с т.зр. потребителя) продукции, технология / трудоемкость получения заказов от постоянных Клиентов НЕ отличается от получения заказов от новых.
Поскольку в таких фирмах, из опыта, каждый заказ постоянного Клиента - можно сказать - каждый раз как новый (часто уникальный для Клиента).
Это связано с тем, что в заказах нет четкой систематичности ни с т.зр. периодичности, ни с т.зр. состава заказов.
Т.е. в заказах одного и того же Клиента нет повторяющегося ассортимента. Клиент каждый раз по сути формирует новую потребность...
Постоянного Клиента требуется (при каждом следующем заказе) уговаривать, убеждать.
Примечание: Дадим пояснение по "разовой (с т.зр. потребителя) продукции". Это, к примеру, когда заказывается:
- в офис или дом (юр. или физ. лицом) лестница, ограждение для крыши, козырек над входом, навес для фасада и т.п.,
- проектирование и монтаж торгового (холодильного) оборудования,
- создание локальных сетей передачи данных, систем корпоративной телефонной связи (вероятно, это даже больше относится к сфере оказания услуг),
и Клиент делает это один или ограниченное число раз "в жизни".
В Компаниях, оказывающих услуги или занимающихся производством разовой (с т.зр. потребителя) продукции, как правило, рекомендуем разделять менеджеров на тех, кто:
- продает Клиентам,
- сопровождает (курирует) исполнение заказов.
Первых (- менеджеров продаж) мы предпочитаем называть менеджерами активного привлечения Клиентов (поиска новых и развития существующих).
Примечание: В данном случае нет большой опасности от НЕразделения, поскольку в данном случае существующие (постоянные) Клиенты в некоторой степени понятие условное. Они не заказывают с требуемой Компании (менеджеру для получения стабильной зарплаты) периодичностью и каждый их новый заказ все-равно нужно согласовывать и "дожимать" практически также, как и заказ нового Клиента.
Вторых - менеджерами по сопровождению выполнения заказов - из реестра ANY-TOOLS.
Выделение данной должности (функционала) связано с тем, что цикл оказания услуг / производства "под заказ", как правило, длиннее и иногда сложнее просто отгрузки товаров.
И не целесообразно (! более того, затратно) отвлекать МАПа от продаж рутинными (обычно, не требующими высокой квалификации) работами (которые выполняются уже после получения заказа).
В контексте Ваших вопросов, думаю, Вам будет небезынтересно вот это обсуждение: Заработная плата менеджера по продажам сувениров с нанесением.
Можно ли уточнить, Вы рекомендуете не отделять менеджера по "дожиму" (новые Клиенты) от "оператора по текущему обслуживанию" (постоянные Клиенты) ...только в ситуации Елены?
Помимо вышеприведенных доводов в случае Елены так можно делать еще и потому, что ей одновременно рекомендовалось подумать об использовании менеджеров по "холодным" контактам также и для просева (её большой) база данных постоянных Клиентов.
Таким образом, у опытных менеджеров, работающих с постоянными Клиентами (которые сейчас работают в Компании Елены), появляется вынуждающее обстоятельство активно взаимодействовать не только с новыми, но и с постоянными Клиентами, которых им на "дожим" (после "просеивания") будут передавать менеджеры по "холодным" контактам.
У нас в двух отделах продаж реализовано такое разделение на менеджеров по "холодным контактам", "дожимщиков" и "сбытовиков".
Алексей, уточните, пожалуйста, что именно у Вас делают "сбытовики"?
С Уважением,
2011-04-11 12:59:06
Ксения, добрый день!
Спасибо за ваши рекомендации.
Первая – выделить человека, который будет комплектовать предложения для клиентов очень хорошая. Мне кажется, ее можно трансформировать во время для формирования предложений для клиентов, например в пятницу с 15 часов, когда многие уже не на местах все менеджеры могут заниматься именно этой работой.
Менеджеры по продажам занимаются только продажами. Есть отдельный отдел обслуживания и общения с авторами. Правда, общение с клиентами после заказа (отправка счета, договора и т.д.), это обязанность менеджеров по продажам. Все документы для отправки по электронной почте и по факсу они получают от отдела обслуживания.
Претенденты на вакансию «менеджер по холодным звонкам» совсем новые люди, прошедшие собеседование.
Пункт Б для меня очень ценный. Я подумаю над ним.
2011-04-11 13:00:01
Уважаемая редакция!
Наши бухгалтерские программы мы поделили на 10 разделов (укрупнено) и если считать разделы внутри этой десятки, то их всего 20. В юридических семинарах 13 разделов. В кадровых - 7 разделов. ВЭД, таможня, логистика – 4 раздела. Финансовые 4 раздела.
2011-04-11 14:00:31
Добрый день, Елена,
Первая – выделить человека, который будет комплектовать предложения для клиентов очень хорошая. Мне кажется, ее можно трансформировать во время для формирования предложений для клиентов, ...
Да, мы часто рекомендуем "разводить" разнородные функции во времении (если не получается по разным должностям (сотрудникам)).
...когда многие уже не на местах все менеджеры могут заниматься именно этой работой.
Верно, что Вы изыскиваете ресурсы.
...например в пятницу с 15 часов...
Единственно, что беспокоит.
Не поздно ли будет для Клиентов получать предложения только в начале след. недели (после звонка)?
Менеджеры по продажам занимаются только продажами.
Есть отдельный отдел обслуживания и общения с авторами.
Правда, общение с клиентами после заказа (отправка счета, договора и т.д.), это обязанность менеджеров по продажам. Все документы для отправки по электронной почте и по факсу они получают от отдела обслуживания.
Ок, хорошо.
Действительно, важно отделять непосредственно продажу от иных работ - которые с продажами не связаны.
Так, к примеру, при описании функций сотрудников обучающего центра при торговой компании мы выделяем след. блоки функций (должности):
- администратора учебного центра торговой компании
- специалиста по представительским вопросам учебного центра
- специалиста по обслуживанию мероприятий учебного центра
Это делается в т.ч. для того, чтобы, например, такие функции, как:
- курирование приезда и трансферта иногородних Участников,
- организация проживания иногородних Участников местных мероприятий,
- [если фирма этим занимается] организация вывоза групп зарубеж на учебное мероприятие,
- информирование (звонки/рассылка напоминаний) Участников о предстоящем обучении (сроки проведения, место проведения, расписание обучения и т.д.),
- контроль наличия / оформление закрывающих документов (оригиналов договоров; подпись актов выполненных работ; командировочных удостоверения, кому они требуются)
- и т.п.
в силу инерции (! поскольку менеджеры продаж знают Клиента) не выполнялись менеджерами продаж (а могли передаваться вышеперечисленным специалистам).
Претенденты на вакансию «менеджер по холодным звонкам» совсем новые люди, прошедшие собеседование.
Да, понятно.
С Уважением,
2011-04-11 15:27:50
Ксения, спасибо за ваши комментарии, они очень ценны мне.
Обычно у нас менеджер отправляет 3 раза в день письма и факсы по результатам проведенных переговоров (с 9 до 10), 30 мнут в обед и с 17.30 до 18. Вы предложили выделить человека на компановку сложных запросов клиентов, которая сильно отвлекает от работы. Как правило, эта выборка делается на квартал вперед. В этом случае ее можно перенести это и на пятницу, или я ошибаюсь?
Сегодня я провела эксперимент : у меня вышла новый менеджер и участок работ для нее еще не готов. Поэтому я посадила ее с таблицей вести тайм-менеджмент за опытным менеджером. Мне кажется, что так она сможет послушать как идут переговоры, посмотреть, что ничего сложного и страшного в этом нет. Кроме этого, была интересна результативность опытного менеджера при поминутном контроле. Уже к обеду стало понятно, что результативность увеличилась процентов на 40. Хочу попросить ваши комментарии и рекомендации на этот счет.
2011-04-12 09:37:45
Елена!
Любой хронометраж (даже самостоятельный) существенно повышает КПД, поскольку вынуждает регулярно задаваться вопросом: "Чем и зачем я сейчас занимаюсь?" Если этот хронометраж "внешний" или если известно, что результаты хронометража станут доступны непосредственному руководителю - это очень дисциплинирует. Да даже "для себя" - когда видишь, что делал что-то полчаса, важно увидеть результат и поставить себе "галочку" - "закончил то-то", "добился того-то", "договорился об этом". Эффективность растет. Как говорится, хороший работник делает, а плохой - собирается делать. Хронометраж вынуждает "собираться" быстрее.
Одна моя знакомая в феврале обязала своих подчиненных - менеджеров по продажам рекламы в газету - вести сплошной хронометраж рабочего времени. В первую же неделю хронометража у отдела результативность по продажам рекламы выросла на 30% - и далее сохранилась уже полтора месяца почти на таком же "взлетевшем" уровне. "Экспериментатор" считает особенно ценным то, что, ведя самостоятельный хронометраж, ее менеджеры наглядно увидели, какие работы для сокращения числа переключений лучше выделить в отдельные блоки.
2011-04-12 17:43:01
Добрый день, Елена,
Обычно у нас менеджер отправляет 3 раза в день письма и факсы по результатам проведенных переговоров (с 9 до 10), 30 минут в обед и с 17.30 до 18.00.
Совершенно верно, что у Вас лимитированы промежутки времени для отправки предложений. Мы делаем также.
При норме в день 70 звонков и 23 отправки комм. предл. (по факсу / эл. почте) на отправку у наших менеджеров уходит 1-1,5 часа.
При этом, как правило, параллельно с отправкой (факс установлен на компьютер - он программный) менеджеры еще и звонят.
Вы предложили выделить человека на компановку сложных запросов клиентов, которая сильно отвлекает от работы. Как правило, эта выборка делается на квартал вперед. В этом случае ее можно перенести это и на пятницу, или я ошибаюсь?
В этом случае все понятно. Разобрались. Ок :)
Сегодня я провела эксперимент: у меня вышла новый менеджер и участок работ для нее еще не готов. Поэтому я посадила ее с таблицей вести тайм-менеджмент за опытным менеджером. Мне кажется, что так она сможет послушать как идут переговоры, посмотреть, что ничего сложного и страшного в этом нет. Кроме этого, была интересна результативность опытного менеджера при поминутном контроле. Уже к обеду стало понятно, что результативность увеличилась процентов на 40. Хочу попросить ваши комментарии и рекомендации на этот счет.
С новым сотрудником лучше поступать следующим образом.
Шаг 1. (до прихода на работу) Дать на изучение
- инфо о Компании и ее услугах (немного в целом и непосредственно по тому, что сотруднику будет необходимо продвигать в первый период),
- фирменные стандарты - Компании в целом и по продажам,
- речевые модули
Шаг 2. Провести мини-тренинг по исходящему обзвону (2 - 3 часа) и (если необходимо) на прием входящих звонков (пока с возможностью подглядывать в инфо об услугах Компании и речевые модули)
Продолжительность по второму тренингу: 1 - 1,5 часа - если полноценно будет выполнять эту функцию; 0,5 - 1 час - если это функция будет выполняться при замещениях либо если в т.ч. проводится первый тренинг
При этом главное правило - никакой косвенной речи: "Если бы меня спросили, то я бы сказала... и т.п."
Шаг 3. Действительно, можно предоставить возможность послушать, как звонит квалифицированный сотрудник (менеджер или администратор)
Но для этого вполне достаточно 6 - 8 продуктивных звонков (разговоров).
Шаг 4. Новичок самостоятельно берет и звонит.
При этом администратор находится рядом и подсказывает, поправляет.
Шаг 5. Провести нескл. (предмет тренингов - в зависимости от ошибок новичка) повторных мини-тренингов (по 0,5 - 1 часу)
- 2 - 3 в день в течение первых 3-х дней,
- 2 - 3 в неделю в течение последующих дней в первые 2,5 недель
вплоть до отработки интонаций, чтобы менеджер мог говорить спокойно и функционально, без лишних слов и пауз, без суеты, "трепета" и "придыханий", без заискивания и в то же время без высокомерия в голосе – с нейтральной "деловой" интонацией, показывающей, что "нам ПРИВЫЧНО" общаться не только с сотрудниками, но и с Руководством разных организаций.
С Уважением,
2011-04-15 14:33:04
Ксения, добрый день! А как вы учитываете при оплате дни болезни. Снижается ли сотруднику пропорционально норма?
2011-04-15 17:27:22
Добрый вечер, Елена,
Вы задали хороший вопрос.
С понижением норм, эталонов всегда нужно быть очень осторожными.
Поэтому первоначально, давайте, определимся о каких критериях идет речь.
Если это критерии, связанные с объемом / трудоемкостью работы.
Такие, к примеру, как R по выработке (загрузке), R по контактам (звонкам, встречам), то по этим критериям норматив может зависеть от присутствия (отсутствия) на рабочем месте.
Что и реализовано в моделях зарплат наших эл. кейсов - в частности в пакете "RI-ACTIVE".
При этом понижается не только норматив, но и (пропорционально) расчетная переменная часть.
Если же это критерии, отвечающие за продажи (R по отгрузке/выручке/доходности, R по числу Клиентов/сделок/номенклатурных строк и т.д), то здесь не все так однозначно.
Например, если речь о менеджерах оптовых продаж/продаж "под заказ"/агентах недвижимости, то в этом случае мы не рекомендуем понижать эталоны по продажам.
Это связано с тем, что у этих сотрудников продажи часто являются следствием работы в предыдущие периоды.
Это ситуации, когда сотрудник достиг определенных договоренностей с Клиентами в предыдущем месяце, а формально продажу (заключение договора, поступиление оплаты) можно увидеть / оценить только в текущем месяце.
Кроме этого, если понижать эталоны, то сотрудники могут, словив закономерность + спрогнозировав вышеописанную ситуацию, перебрасывать продажи: а) свои - из одного месяца - в другой, б) с одного сотрудника (который привлек много Клиентов) на другого (которому снизили нормы), а затем делиться.
Если, например, говорить об оплате продавцам розничных магазинов, то в этом случае (в пакете "RI-SELLER") мы устанавливаем посменный план. В этом случае это возможно и не опасно, поскольку выполнить продажи, не находясь в торговом зале, продавец не может.
С Уважением,
2011-04-15 17:51:48
Ксения, мне кажется, что наши менеджеры по продаже семинаров ближе к розничным продавцам, так как если они не звонят по телефону то и продаж у них нет. И сделки у них достаточно краткосрочные. Т.е. норму надо снижать пропорционально отсутствию. Как считаете?
2011-04-18 09:56:21
Ксения, добрый день! Возник еще один неожиданный вопрос. Есть клиенты, который просят отправлять им некую выборку. Мы стандартизировали выборки и сейчас хотим сделать так чтобы по ним можно было автоматически проводить рассылку. Ситуация в том, что каждый менеджер считает что рассылка по "его" клиентам должна идти от его имени. Мы программируем эту функцию в CRM сейчас и мне заранее не нравится, что идет "захват" клиентов. На что посоветуете обратить внимание?
2011-04-19 11:34:45
Добрый день, Елена,
...мне кажется, что наши менеджеры по продаже семинаров ближе к розничным продавцам, так как если они не звонят по телефону то и продаж у них нет. И сделки у них достаточно краткосрочные. Т.е. норму надо снижать пропорционально отсутствию. Как считаете?
Доводы в пользу того, что Ваша, Елена, ситуации - НЕ сродни ситуации описанной по торговому залу.
1. В Вашем случае продажи все-таки носят отсроченный характер – с прошлого периода (прошлого месяца / рабочих дней отчетного месяца) переходят в текущий (месяц / нерабочие дни).
2. Число продаж (привлеченных Клиентов / проданных билетов на мероприятия) исчисляется единицами / десятками в месяц.
Соответственно, план на смену легко перевыполнить в разы либо - обратная ситуация - когда 0% результат-ти в какую-то смену не является показателем плохой работы.
См. обсуждение Учет больничных в расчете МАП
3. Давайте, помоделируем.
Допустим, сотрудник
- 50% времени отработал = 11 дней и 50% - проболел = 14 дней (поскольку больничные оплачиваются в т.ч. с учетом выходных),
- имеет стаж более 8 лет (т.е. оплата больничных в размере 100%),
- имеет плановую - она же средняя - зарплату за месяц 20 000 руб.
Что у нас получается...
Резюме: На наш взгляд, случай № 3 предпочтительнее.
Он и реализован в моделях зарплат наших эл. кейсов - в частности в пакете "RI-ACTIVE".
Есть клиенты, который просят отправлять им некую выборку. Мы стандартизировали выборки и сейчас хотим сделать так чтобы по ним можно было автоматически проводить рассылку. Ситуация в том, что каждый менеджер считает что рассылка по "его" клиентам должна идти от его имени. Мы программируем эту функцию в CRM сейчас и мне заранее не нравится, что идет "захват" клиентов. На что посоветуете обратить внимание?
В идеале, конечно, рассылку обезличить (с т.зр. сотрудников), сделав именно "фирменной".
Но это целесообразно делать только если Вы сможете добиться того, что Клиентов, которые будут перезванивать (получив рассылку), ЛЮБОЙ менеджер (поднявший трубку) сможет проконсультировать (оперативно и грамотно - непосредственно по отправленному предложению и именно по задачам данного Клиента).
С Уважением,
2011-04-19 13:20:49
Ксения, добрый день!
Спасибо за ваш ответ, наслаждаюсь читая ваши размышления, то, что казалось мне логичным уже таким не кажется. Принимаю вашу точку зрения про оплату больничных.
Продолжаю внедрять ваш пакет, есть хорошие результаты, но я их соберу и напишу отчет за месяц внедрения. А пока хочу задать новые вопросы. Менеджер по холодным продажам (новый) работает с таблицей в формате excel, которая есть в вашем пакете. Вопрос в том, как долго он должен работать с таблицей, когда его переводить в CRM? Через неделю, две, через месяц? Или менеджер по холодным звонкам всегда работает только с таблицей, чтобы не учить работать с CRM?
Следующий вопрос
В идеале, конечно, рассылку обезличить (с т.зр. сотрудников), сделав именно "фирменной".
Но это целесообразно делать только если Вы сможете добиться того, что Клиентов, которые будут перезванивать (получив рассылку), ЛЮБОЙ менеджер (поднявший трубку) сможет проконсультировать (оперативно и грамотно - непосредственно по отправленному предложению и именно по задачам данного Клиента).
Дело в том, что сейчас клиенты пришедшие с таких рассылок считаются клиентами конкретного МАПа. Пока они отправляют их руками, на что тратится много времени. Сейчас я стандартизирую, пусть у нас будет 40 видов рассылок (внутренних), но это все равно проще. И получается что время потраченное на такие рассылки у вас в пакете никак не учитывается, это нам нужно думать как учитывать это. При этом менеджер качественно опрашивает клиента. Если сделать рассылки "от компании", вряд ли можно добиться такого же качественного выявления потребностей. Что с этим делать пока не знаю, прошу вашей помощи.
2011-04-20 09:59:53
Доброе утро, Елена,
Если у Вас есть возможность выразить описание хороших результатов ... внедрения в виде отзыва (на фирменном бланке Вашей Компании) были бы признательны.
Менеджер по холодным продажам (новый) работает с таблицей в формате excel, которая есть в вашем пакете. Вопрос в том, как долго он должен работать с таблицей, когда его переводить в CRM? Через неделю, две, через месяц? Или менеджер по холодным звонкам всегда работает только с таблицей, чтобы не учить работать с CRM?
Уточните, пожалуйста, какую именно таблицу Вы имеете в виду:
- один из формуляров "Возможные контакты" / "Потенциальные Клиенты" / "Анкета Клиента" / "Нестандартные запросы"
или
- Приложение 4. Учет числа контактов с Клиентами
или
- Приложение 5. Учет результатов работы / Учет продаж новым Клиентам ?
Если Вы спрашиваете об использовании CRM в ходе (а не по результатам) телефонных переговоров, то, возможно, ответ на Ваш вопрос Вы найдете в обсуждении Стандарты фирменного обслуживания Покупателей, а именно (поскольку обсуждение длинное) вот в этих сообщениях:
...Сейчас я стандартизирую, пусть у нас будет 40 видов рассылок (внутренних), но это все равно проще. И получается что время потраченное на такие рассылки у вас в пакете никак не учитывается, это нам нужно думать как учитывать это.
Поскольку теперь это будет отдельный (один) сотрудник, Вы спрашиваете как учесть эту работу ему?
К примеру, Вы можете выделить на это один из типов контактов [в Приложении 4. Учет числа контактов с Клиентами], задать соответ. вес (одного "скомплектованного" предложения в баллах) и пусть в оговоренные дни / время он набирает себе баллы не звонками, а вот такой работой.
При этом менеджер качественно опрашивает клиента. Если сделать рассылки "от компании", вряд ли можно добиться такого же качественного выявления потребностей...
С той точки зрения, чтобы менеджеры:
- качественно выявляли потребности,
- перезванивали Клиентам после рассылки (уточнить получена рассылка или нет и какое принято решение)
действительно, обезличивать рассылку бессмысленно.
Соответственно, в подписи можно указывать и Компанию, и менеджера.
С Уважением,
2011-04-20 15:13:18
Ксения, добрый день! Я обязательно сделаю вас письмо на фирменном бланке, но чуть позже, как переведу отдел полностью на вашу систему и мой отзыв может быть максимально полезен другим желающим его внедрять. По моим прогнозам это произойдет к началу июля.
Сформулирую свой вопрос более точно. Менеджер по холодным продажам (новый) работает с таблицей ФОРМУЛЯР ВОЗМОЖНЫХ КОНТАКТОВ, которая есть в вашем пакете. Вопрос в том, как долго он должен работать с таблицей, когда его переводить в CRM? Через неделю, две, через месяц? Или менеджер по холодным звонкам всегда работает только с таблицей, чтобы не учить работать с CRM?
2011-04-20 16:03:03
Добрый день, Елена,
Таблица / форма "Возможные контакты" может быть представлена в виде:
а) пустой формы (формуляр), куда сотрудник вручную вписывает контакты (из Справочников, Интернет),
б) уже заполненной контактами (из БД автоматически, из Интернет копированием инфо.) формы (готовый список), которая просто распечатывается (чтобы в ходе тел. разговора делать пометки / исправления на бумаге).
Примечание (для полноты ответа): Отчетом "Возможные контакты" можно называть:
- сформированный список для обзвона (способом "а" или" б"),
- список тех, кого (первично) уже обзвонили, но заинтересованности они не выразили (поэтому в отчет "Потенциальные Клиенты", скорее всего, не попадут).
Мне не очень понятно - в чем именно может / должна, с Вашей точки зрения, заключаться работа менеджера с CRM?
С Уважением,
2011-04-20 20:35:22
Ксения, я читаю ваши ответы 5 летней давности ( по тем ссылкам что вы кидали) и вижу в них глубокий смысл. Но совершенно не могу осознать как я сделаю это в своем конкретном случае. Вот сейчасу меня новая девочка обзвонила 130 компаний (первичные контакты) и вбила это в вашу таблицу первичные контакты в формате эксель. Я думала что я конвертирую их в CRM. А сейчас прочитала в других ветках что вы советуете распечатывать менеджерам задание ежедневно, чтобы они писали в таблицы руками, так как работа с CRM и вообще с компьютером отнимает время. Т.е. то ли мне поручить менеджерам вбивать результаты в таблицы формата эксель и конвертировать в срм, то ли взять человека который их будет туда руками вносить, а менеджеры пусть пишут руками на бумажках, я не понимаю, запуталась. Если можете, помогите. Может быть каким-то правильным вопросом.
2011-04-21 16:49:53
Добрый вечер, Елена,
Мы - со своей стороны - сами делаем и Клиентам нашим рекомендуем, чтобы обзвонщики заполняли бумажные формы "Возможные контакты" и "Потенциальные Клиенты".
Не электронные - неважно в файле формата Excel или в CRM-программе.
Мы так делаем, чтобы обзвонщики не отвлекались от своей основной функции и не выступали операторами по вбиванию данных (которые по определению стоят дешевле).
Функция внесения информации в БД передается "офисным разнорабочим" (см., например, такую рекомендацию в обсуждении Как адаптировать пакет "RI-ACTIVE"?).
Но, конечно, Вы можете выбрать и другие варианты решения.
К примеру, как мы и писали ранее, разделять функции / работы не по сотрудникам, а во время (см. в т.ч. здесь).
Или, к примеру, мы связались с Катериной Аврутиной (Дробот) из обсуждения Стандарты фирменного обслуживания Покупателей и попросили её присоединиться к нашему обсуждению и поделиться своим опытом в этом вопросе и результатами (по прошествии стольких лет) работы. Она сможет это сделать к концу след. недели (пока я как раз буду в командировке).
+ Возможно, Вам будут интересны обсуждения:
- Опт и розница всё в «куче». Как разделить обязанности между менеджерами?,
а именно вот это сообщение (про отчетность МАПа) - 100 холодных звонков в день
С Уважением,
2011-04-21 17:20:42
Ксения, добрый день! Спасибо большое, я начала понимать эту неожиданную для меня логику разделения обязаностей.
Столкнулась с новой трудностью, так как до этого у меня не было менеджеров по холодным звонкам, нет понимания, как назначить вес результатов в таблице РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬ ЗА ДОСТИЖЕНИЯ ЦЕЛЕЙ КОНТАКТОВ. И нет понимания какое количество их может быть эталоном. Что-то такое уже обсуждалось?
2011-04-21 18:11:20
Уважаемая Елена,
Столкнулась с новой трудностью, так как до этого у меня не было менеджеров по холодным звонкам, нет понимания, как назначить вес результатов в таблице РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬ ЗА ДОСТИЖЕНИЯ ЦЕЛЕЙ КОНТАКТОВ. И нет понимания какое количество их может быть эталоном.
Во-первых, необходимо определиться с целями контактов. Перечислите, пожалуйста, цели, которые Вы ставите перед менеджером/ами по холодным контактам.
Затем попробуйте расставить приоритеты. Наименее приоритетная цель = 1 (единице).
Следующие (по приоритетности) цели = …- в каком соотношении Вы бы "обменяли" достижение этих целей относительно достижения первой цели? Т.е. оценка (в баллах) происходит аналогично тому, как это описано/сделано в статье "Бизнес задачник фирмы "Сычев и К", раздел "Парадокс агента".
По целям можете посмотреть обсуждение Оператор в сервис - критерии.
Далее, сориентируйте, будете ли Вы использовать МАПа/ов по холодным контактам в т.ч. при "просеве" базы данных постоянных Клиентов (как было рекомендовано ранее) или нет?
После этого уточните, под какое число менеджеров по холодным контактам и менеджеров по "дожиму" (сколько нормо-человек - "очищенная (во времени) численность" - будут заниматься именно "дожимом" – без первичных прозвонов) будем планировать эталонные значения.
Как только Вы ответите, продолжим…
2011-04-22 17:41:27
Ксения, добрый день!
В итоге всех перестановок в компании у меня есть 2 качественных специалиста по «дожиму» и 1 по холодным звонкам (занимаются только исходящими). По холодным звонкам могу набрать еще, претенденты есть. Остальных людей перераспределила на обслуживание входящих звонков, корпоративов и другие виды работ, которые буду оптимизировать с помощью других ваших пакетов. Так что сейчас планировать можем исходя из этих 3 и возможности взять еще, если необходимо.
По поводу результативности. Написала свои пожелания к цели контакта. Вес в баллах прикинула, как вы советовали (что на что готова поменять), а вот эталон в единицах измерения числа новых клиентов я нафантазировала.
|
Результативность за достижение цели контакта |
|||||
|
Портреты (описание) целей контактов |
Вес в баллах за единицу |
Эталон |
Факт |
||
|
в ед. измерения [число новых Клиентов] |
в БАЛЛАХ |
в ед. измерения [число новых Клиентов] |
в БАЛЛАХ |
||
|
Выявление конкретных запросов клиентов |
0,5 |
25 |
122,5 |
0,0 |
|
|
Соглашение клиента на телефонные переговоры с менеджером "дожима" |
2,0 |
30 |
|||
|
Заключенная сделка |
5,0 |
10 |
|||
|
Результативность за достижение цели контакта |
0% |
||||
Хотела бы взять еще МАПа на просеивание базы, сейчас МАП просеивает базу по определенному виду услуг. Хочу перевести всех менеджеров на работу с бумажным носителем и взять того, кто будет вбивать все в базу CRM. Убедилась, что менеджеры просто «зависают» над вбиванием в базу. Удивительно, что раньше я это не замечала. И еще такой вопрос. Все, кто становились нашими клиентами в первый раз, дальше передавались менеджерам по работе с постоянными клиентами (сейчас они будут трансформироваться в менеджеров «по дожиму») Я не уверена что их так сразу нужно передавать менеджерам «по дожиму», может быть их опрашивать про их потребности силами отдела обслуживания клиентов, а уже дальше или передавать на дожим, или ставить в рассылку по тем направлениям что им интересно. Как вы считаете, Ксения?
2011-04-27 15:48:52
Ксения, добрый день!
Менеджер по холодным звонкам обзвонила 100 человек и внесла информацию в таблицу "возможные контакты" в формате эксель. Как вы советуете, она должна заполнять ее от руки (пока это делается на комппьютере). Но в каком виде должны получать задания менеджеры по дожиму? Сейчас мы им в экселевской таблице выделили цветом кого нужно дожимать и пересылаем по почте. А так у нас будет груда исписанной от руки бумаги и ее нужно вносить в СРМ, чтобы менеджер по дожиму мог получить свое задание? Это нужно вносить ежедневно в срм??
2011-05-03 11:39:05
Добрый день, Елена,
По поводу цели контакта "Выявление конкретных запросов клиентов" есть беспокойство, что она непроверяема (легко приписать).
С учетом того, что
- менеджеры продают более-менее стандартные "продукты"
- они ежедневно делают 60-ть и более звонков
эталоны по след. целям
- Соглашение клиента на телефонные переговоры с менеджером "дожима"
- Заключенная сделка
на мой взгляд, занижены.
При установлении нормативных значений за "Соглашение клиента на телефонные переговоры с менеджером "дожима" также необходимо принимать во внимание, что менеджер по холодным контактам должен более-менее "обеспечивать работой" (загружать) 2-х менеджеров по "дожиму".
Кроме этого, понятие "Заключенная сделка", вероятно, можно раздробить на 2 - 3 типа сделок (если трудоемкость презентации у менеджера по холодным контактам 1-но дневного семинара отличается от - 5-ти дневной стажировки...).
Елена, из предыдущего опыта (когда менеджеры были совмещены) - какова у Вас была воронка продаж?
Все, кто становились нашими клиентами в первый раз, дальше передавались менеджерам по работе с постоянными клиентами (сейчас они будут трансформироваться в менеджеров «по дожиму») Я не уверена что их так сразу нужно передавать менеджерам «по дожиму», может быть их опрашивать про их потребности силами отдела обслуживания клиентов, а уже дальше или передавать на дожим, или ставить в рассылку по тем направлениям что им интересно.
Какую задачу это будет решать?
Менеджер по холодным звонкам обзвонила 100 человек и внесла информацию в таблицу "возможные контакты" в формате эксель. Как вы советуете, она должна заполнять ее от руки (пока это делается на комппьютере). Но в каком виде должны получать задания менеджеры по дожиму? Сейчас мы им в экселевской таблице выделили цветом кого нужно дожимать и пересылаем по почте. А так у нас будет груда исписанной от руки бумаги и ее нужно вносить в СРМ, чтобы менеджер по дожиму мог получить свое задание? Это нужно вносить ежедневно в срм?
Хочу ... взять того, кто будет вбивать все в базу CRM.
Совершенно верно.
Информация с бумажных носителей вносится в CRM.
Для дальнейшей работы она из нее распечатывается в требуемых разрезах: по менеджерам / напоминаниям на определенные даты / Клиентам, которым потенциально интересны те или иные мероприятия / действиям ("выслать КП", "напомнить после КП", "выставить счет", "напомнить после счета" и т.д.), которые необходимо сделать с Клиентами.
Чтобы максимально формализовать (упростить) коммуникацию между менеджерами (передающими инфо для внесения) и оператором БД (как правило, ночным дежурным, вносящим/корректирующим инфо) в отчетах "Возможные контакт" и "Потенциальные Клиенты" специально заведена последняя колонка "№ Бизнес-Процесса в Базе Данных". Можно вводить и любые иные условные обозначения для этой цели.
С Уважением,
2011-05-04 11:36:51
Ксения, добрый день!
Спасибо за вопросы и советы, они очень помогают мне. Вот наша воронка продаж. Из 100 звонков 88 соглашаются на получения информации, 12 отказываются. Что самое удивительное, дальше пропорция сохраняется и на повторных зонках (если взять 100 повторных контактов), там 11,5 отказываются, 88,5 соглашаются думать. Правда из этого получается всего 5 счетов. Я уже поняла нашу самую большую беду - это малое количество звонков в день.
2011-05-04 11:46:35
Все, кто становились нашими клиентами в первый раз, дальше передавались менеджерам по работе с постоянными клиентами (сейчас они будут трансформироваться в менеджеров «по дожиму») Я не уверена что их так сразу нужно передавать менеджерам «по дожиму», может быть их опрашивать про их потребности силами отдела обслуживания клиентов, а уже дальше или передавать на дожим, или ставить в рассылку по тем направлениям что им интересно.
Какую задачу это будет решать?
Вы правы, это не очень хорошая у меня была идея. Она не решает никакой задачи.
2011-05-04 17:18:24
Добрый вечер, Елена,
...у меня есть 2 качественных специалиста по «дожиму» и 1 по холодным звонкам (занимаются только исходящими)...
Схема № 1: когда менеджеров по "холодным" контактам < (меньше), чем менеджеров "дожима", как правило, применяется, когда продукты / услуги сложные (требующие длительных пояснений, согласований, дополнительных расчетов, "заточки" под индивидуальные требования Заказчика) и для презентации (Компании, предложения) / продажи необходимо встречаться с Клиентами очно (менеджеру/ам "дожима").
К пример, 1 менеджер "холодных" контактов + 1,5 - 2 менеджера "дожима".
Схема № 2: когда, наоборот, менеджеров по "холодным" контактам > (больше), чем менеджеров "дожима", обычно, применяется при стандартных продуктах / услугах. Т.е. когда основная работа заключается в "просеивании" (постоянной или потенциальной) базы.
К примеру, 1 - 2 менеджера "холодных" контактов + 0,5 - 1 менеджер "дожима".
Также соотношение времени, требующееся на функции "первичных" и "повторных" контактов, может зависеть от "качества" самой базы - сколько будет "пустых" контактов - "битых" тел.номеров и/или взаимодействий с НЕцелевыми Клиентами.
Если же, например, подавляющее бОльшинство контактов с целевыми Клиентами заканчивается на "первичном" прозвоне и/или получении КП, то в этом случае стоит задуматься над след. моментами:
- возможно, это и НЕ такая уж целевая аудитория - предлагаем НЕ тем ИЛИ НЕ то, что им надо,
- возможно, НЕ так подаем - не "заточили" / не так "упаковали",
- возможно, это НЕ тот способ продвижения / продажи,
- возможно, рынок перенасыщен, "загибается" - об это можно почитать в статьях "Закономерность развития услуг" и "Линии жизни" технических систем",
- возможно, "букет" всего этого,
- а возможно, и что-то иное...
Вот наша воронка продаж. Из 100 звонков 88 соглашаются на получения информации, 12 отказываются. Что самое удивительное, дальше пропорция сохраняется и на повторных звонках (если взять 100 повторных контактов), там 11,5 отказываются, 88,5 соглашаются думать. Правда из этого получается всего 5 счетов. Я уже поняла нашу самую большую беду - это малое количество звонков в день.
Чтобы понять соответствует ли существующая воронка продаж эталонной (при заданных условиях), необходимо проанализировать соблюдалось ли нижеперечисленное (на момент её замера):
- наличие "заточенных" (под задачи Клиентов и одновременно Вас отстраивающие) комм. предложений и конструктора речевых модулей(+с учетом Ваших "узких мест"),
- оттренированность менеджеров продаж,
- администрирование использования речевых модулей,
- администрирование обработки контактов "до конца" / реального "дожима" Клиентов (чтобы перезванивали после отправки КП/для уточнения принятия решения, а НЕ "снимали сливки" - как описано в статье Телефонный обзвон: постановка на учет),
- систематический разбор причин НЕдопродаж (для выявления внешних препятствующих факторов; "беседы" и иная (материальная) "мотивация" менеджеров)...
С другой стороны, Елена, уточните, пожалуйста, сколько билетов Вам необходимо продавать ежемесячно (в запланировано (по объективным причинам) - характерный / пиковый / спадовый месяцы)?
С Уважением,
2011-05-05 16:10:54
Ксения, добрый день!
Отвечаю на ваши вопросы. Минимально мы можем выжить продавая не менее 100 билетов. Максимально мы продавали порядка 350 билетов. В убыточные месяца могут быть порядка 80 билетов. Конечно хочется продавать 350 и больше :-)
Ксения, хочу посоветоваться. Не очень понимаю, с какого момента клиент должен передаваться менеджеру "по дожиму". Допустим МАП сделал 20 отправок КП. После этого он должен уточнять решение, рассмотрели-не рассмотрели, получили или нет? Или сразу после отправки КП этот клиент передается менеджеру по "дожиму"?
2011-05-10 12:10:06
Добрый день, Елена,
Минимально мы можем выжить продавая не менее 100 билетов. Максимально мы продавали порядка 350 билетов. В убыточные месяца могут быть порядка 80 билетов. Конечно хочется продавать 350 и больше :-)
НЕ надо ориентироваться на то, что минимально (максимально) когда-то (единожды) было или требуется для выживания.
Чтобы выставить эталоны на 1 менеджера и понять необходимость привлечения дополнительных, Вам необходимо посмотреть сколько надо продавать билетов стабильно (т.е. не от случая к случаю, без учета непрогнозируемых выплесков в + или -) в характерный, пиковый и спадовый месяцы.
Не очень понимаю, с какого момента клиент должен передаваться менеджеру "по дожиму". Допустим МАП сделал 20 отправок КП. После этого он должен уточнять решение, рассмотрели-не рассмотрели, получили или нет? Или сразу после отправки КП этот клиент передается менеджеру по "дожиму"?
Чтобы минимизировать низко- и среднеквалифицированные работы менеджера(ов) "дожима", мы рекомендуем передавать ему(им) Клиентов только в случаях, когда:
а) Клиенты задают сложные/"глубокие" вопросы, на которые менеджер "холодных" контактов ответить не может / отвечает поверхностно;
б) Клиенты выражают заинтересованность и хотят получить (устно) более предметную/детальную информацию (даже если МАП "холодных" контактов может предоставить им эту информацию, часто, перевод на более квалифицированного и статусного сотрудника решает вопрос положительно быстрее);
в) Клиенты выражают заинтересованность, но откладывают принятие решения.
С Уважением,
2011-05-17 13:26:37
Ксения, добрый день!
Отвечаю на ваш вопрос
200 билетов - характерный месяц
250-300-пиковый
170 - спадовый
2011-05-17 13:30:35
Добрый день, Елена,
Если у Вас будут еще вопросы, то Вы можете их задать.
Успехов!
2011-05-17 15:05:46
Ксения, спасибо за включенность. А теперь вопрос: а как выставить эталоны на 1 менеджера? Это я как раз не могу понять!
2011-05-17 15:45:32
Ксения, еще хотела уточнить, сколько раз у вас менеджеры звонят и с какой частотой (если не берут трубку) чтобы признать контакт недействительным и больше не тратить на него силы?
2011-05-18 10:11:28
Доброе утро, Елена,
...а как выставить эталоны на 1 менеджера?
Принцип работы на Форуме заключается в том, что Вы делаете (внедряете) и при необходимости обозначаете Ваше "узкое место" (чтобы мы Вам помогли).
Опишите (конкретизируйте) в чем именно у Вас заключается сложность / затруднение при установлении эталонов.
...сколько раз у вас менеджеры звонят и с какой частотой (если не берут трубку) чтобы признать контакт недействительным и больше не тратить на него силы?
Если в фирме (мы же не физ. лицам домой звоним) 2 - 3 раза никто не взял трубку, то не вижу смысла в такую фирму дозваниваться...
Такие звонки вообще НЕ учитываются.
С Уважением,
2011-05-20 15:30:04
Ксения, добрый день!
А если было отправлено коммерческое предложение и после этого трубку не берут, то же самое, 2-3 раза и бросать контакт?
2011-05-23 10:10:47
Доброе утро, Елена,
:) В этом случае, действительно, можно и подозваниваться.
Как писали в обсуждении 100 холодных звонков в день
Чтобы менеджер надолго не "зависал" на одном неперспективном контакте и в то же время не снимал только "сливки", установлены определенные количественные соотношения... Подробнее см. в статье Телефонный обзвон: постановка на учет.
В том числе, договорились, что несколько звонков в один и тот же контакт в течение дня, когда некоторые номера долго заняты, не до каждого сразу дозвонишься - ..когда говорят "нет на месте", "перезвоните позже", ..., "мы еще подумаем", считается одним звонком. Чтобы звонил дальше, дальше, дальше, а не "зависал" на одном и том же контакте.
Мы для себя, к примеру, приняли что подобных звонков должно быть в среднем порядка 2-4-х в день в течение 2-3-х дней.
Если при этом контактное лицо проявляет (ранее проявляло) интерес, то, естественно, можно позвонить и подольше (а в иных случаях, наоборот, сократить).
Поскольку несколько подобных контактов засчитаются как один и у менеджеров (как "холодные" контакты, так и "дожим") помимо Рез-ти по контактам есть часть зарплата, отвечающая за конечный результат (на уровне каждого менеджера), то сотрудники, как правило, сами не заинтересованы увеличивать их количество.
С Уважением,
2014-06-05 10:45:14
Добрый день, участники форума и Ксения!
В нашей Компании аналогичная описанной Вами ситуация, когда:
В Компаниях же, оказывающих услуги или занимающихся производством разовой (с т.зр. потребителя) продукции, технология / трудоемкость получения заказов от постоянных Клиентов НЕ отличается от получения заказов от новых.
Поскольку в таких фирмах, из опыта, каждый заказ постоянного Клиента - можно сказать - каждый раз как новый (часто уникальный для Клиента).
Это связано с тем, что в заказах нет четкой систематичности ни с т.зр. периодичности, ни с т.зр. состава заказов.
Т.е. в заказах одного и того же Клиента нет повторяющегося ассортимента. Клиент каждый раз по сути формирует новую потребность...
Постоянного Клиента требуется (при каждом следующем заказе) уговаривать, убеждать.
Планируется выделение новой должности, а именно Менеджера по привлечению Клиентов, в функции которого входит - поиска новых и развития существующих Клиентов. По технологии и трудоемкости продажи новому и допродажи постоянному Клиенту одинаковы. Входящих обращений от постоянных Клиентов не много. Поэтому можно этому менеджеру работать с обеими группами Клиентов.
Но, у нас есть продажи услуг и товаров постоянным Клиентам, которые проходят с определенной периодичностью от 1 месяца до 1 года. К таким продажам НЕ надо допускать Менеджера по привлечению Клиентов. Но остаются задачи - по увеличению продаж по регулярным договорам (есть несколько тарифных планов, и необходимо проводить работу по переводу Клиентов на более дорогой тариф), продление регулярных договоров и удержание Клиентов (т.е. проводить оценку удовлетворенности). Для выполнения данных задач планируется выделение Менеджера по развитию Клиентов.
Вопросы следующие:
Так как с одним постоянным Клиентом будут работать два разных типа менеджеров, а входящие заявки от них поступаю, как разделять между менеджерами такие заявки?
Возможно по продуктам. Т.е. прописать стандарт в котором указать что при входящее обращение по таким-то товарам и услугам от постоянных Клиентов, обрабатывает Менеджер по развитию Клиентов, такие-то входящие обращения по другим товарам и услугам от постоянных Клиентов обрабатывает Менеджер по привлечению Клиентов.
Как быть в ситуации если Менеджер по развитию в ходе работы с Клиентом, выявляет потребность в нерегулярных товарах и услугах (т.е. товары и услуги которыми занимается Менеджер по развитию Клиентов. Как его стимулировать передать эту информацию до Менеджера по привлечению?
Оплачивать ли ему за передачу этой информации?
Так же может быть и обратная ситуация, когда Менеджер по привлечению Клиентов выявить потребность у постоянного Клиента в увеличении тарифа на регулярные услуги.
Или в ситуации когда есть продажи постоянным Клиентам регулярных товаров и услуг (как в обычной торговле, практически отгрузка) и не регулярных (которые требуют длительной и более сложной работы с Клиентом) использовать классическую схему разделения менеджеров, та тех кто работает только с новыми Клиентами, и те которые работают с постоянными Клиентами?
2014-06-15 11:34:06
Добрый день, Виталий Николаевич,
Помимо менеджера продаж постоянным Клиентам мы бы Вам рекомендовали выделить менеджера активных (исходящих) продаж.
Это может быть:
- квалифицированный менеджер продаж новым Клиентам
И / ИЛИ
- средней квалификации менеджер продаж "промежуточных заказов" (как новым, так и постоянным Клиентам). К примеру, продажа встреч (с более квалифицированным менеджером) или участия в сборном мероприятии, где уже и будет обеспечиваться доступ к Клиентам для предложения им более сложных, дорогих продуктов.
С Уважением,
2014-06-16 18:45:37
Добрый день, Ксения!
Спасибо за ответ.
Правильно я понимаю, что Вы рекомендуете входящие продажи от постоянных Клиентов НЕ передавать Менеджеру активных (исходящих) продаж, и засчитывать ему в продажи только те, которые он "сгенерировал" сам?
2014-06-17 16:13:13
Добрый день, Виталий Николаевич,
Да, совершенно верно.
С Уважением,