Уважаемые коллеги!

  
1) Перечитывая книгу Л. Н. Гумилева, Этногенез и биосфера Земли, встретился с неоднократными ссылками ученого на беседы, например, вот так:
 
Сноска на стр. 350. "Приведенные здесь положения биологии - результат бесед автора с доктором биологических наук Б. С. Кузиным, которому я приношу благодарность за советы и разъяснения проблем сугубо специальных".

Сноска на стр. 395. "Данные по географии пассионарных толчков уточнялись К. П. Ивановым (см.: Гумилев и Иванов, 1984)" (ссылка на библиографию в конце книги).

 

Сноска на стр. 398. "Автор выражает глубокую признательность К. П. Иванову за помощь в подготовке рис. 5 и 6 и описаний к ним".
 
Справка: в то время Б. С. Кузин – советский ученый, биолог, один из ведущих специалистов Биологического института АН СССР; К. П. Иванов – один из учеников Л. Н. Гумилева.

2) Это была присказка... 

А вот - на мой взгляд - три противоречия для интелл. собственности и консалтингового бизнеса:
 
Первое противоречие: Нужно использовать данные прошедших консультаций для PR и нельзя раскрывать данные консультаций...
 
Второе противоречие: Сотрудникам-консультантам нужно передавать интеллектуальную собственность фирмы (методики решения задач и технологию работы), чтобы повысить эффективность их работы, и нельзя, поскольку в консалтинговых фирмах есть текучесть кадров и они уходят из фирмы обученными...
 
Третье противоречие: поток продаж консалтинговых услуг фирмы зависит от известности ее Консультантов, поэтому: Консультант должен публиковать результаты проделанной работы, чтобы стать популярным, и ему нельзя это делать, так как это результаты коллективного труда (в них есть идеи других сотрудников фирмы).

Справка: По данным американского института инженеров-консультантов в 1986 году в консалтинговых фирмах на каждого консультанта, непосредственно работающего с заказчиком, приходилось от 7 до 15
«рабочих лошадок» - сотрудников, собирающих и обрабатывающих информацию и предлагающих решения.

  
Интересно, как можно разрешить и как разрешают эти противоречия консалтинговые компании?
  
       С уважением,

Уважаемые Коллеги,

с результатами опроса "Я считаю, что надо выбирать тренинг или бизнес-семинар..." можно ознакомиться здесь.

С уважением,

Уважаемый Дмитрий!

Вы подняли очень интересную тему. По-моему, она актуальна не только для консалтинговых фирм, но и для всех видов бизнеса, так или иначе связанных с интеллектуальной деятельностью. И в любом случае все эти три противоречия напрямую связаны с копроративной культурой фирмы.

Далее я бы разделила названные Вами противоречия на 2 группы.

Первое противоречие: Нужно использовать данные прошедших консультаций для PR и нельзя раскрывать данные консультаций...

Это относится к "внешней стороне" корпоративной культуры, т.е. к взаимоотношениям фирмы с Заказчиками. При хороших взаимоотношениях с Заказчиками мне кажется возможным получить разрешение на использование данных предыдущих консультаций, при этом четко оговорить, позволяет ли Заказчик называть свое имя (фирму). Кроме того, PR может быть разным. Можно показывать потенциальным Заказчикам референц-лист старых Заказчиков (с их согласия), не раскрывая сути проблем. 
Можно говорить: "Мы решили такие-то проблемы таких-то известных фирм", а можно говорить: "Мы обладаем такими-то методиками, которые позволяют решать такие-то типы проблем" (насколько я понимаю, рекомендации Георгия относятся ко второму варианту). Он более сложный, но, полагаю, не менее эффективный. Плюсом является также то, что новые Заказчики оценят Вашу корректность и конфиденциальность.

Остальные два противоречия связаны между собой и относятся в большей степени к внутренней корпоративной культуре. Тут может быть два подхода: формировать имидж фирмы за счет работающих в ней известных консультантов или продвигать исключительно имидж фирмы (т.е. PR построен на том, что проблемы решает фирма в целом, к какому бы из ее сотрудников Заказчик не обратился), тогда, наоборот, личный имидж консультанта определяется тем, в какой фирме он работает.

Насколько я поняла из Вашей постановки проблем, Вы строите имидж по первому варианту. Личный имидж консультантов высокий, они делают авторские публикации, но делиться своим имиджем с фирмой не хотят, не испытывают, если можно так выразиться, "чувства гордости", отсюда и текучесть кадров (и, наверное, недовольство тех сотрудников, чья работа по сбору информации и т.п. остается незамеченной).

Как я уже говорила, аналогичные проблемы есть в любом бизнесе, особенно это касается менеджеров по продажам, специалистов по компьютерам, дизайнеров (всех тех, кто действительно обладает неким потенциалом и при этом убеждены, что фирма держится исключительно на них). Даже менеджеру по продажам бывает трудно объяснить, что чтобы работать, ему нужно, чтобы было что продавать, так что уж говорить о консультантах!

Естественно, второй вариант (когда не фирма L гордится, что в ней работает дизайнер Ф.Ж. Супер-Пуперсий, а наоборот, дизайнер Ф.Ж.  гордится, что он работает в фирме L) разом снимает все эти проблемы. Естественно также, что это - идеальный случай, создать фирме такой имидж (и такую внутреннюю культуру) очень трудно и требует нескольких лет целенаправленной работы.

Может быть, существует промежуточный вариант (разумный баланс между известностью консультантов и репутацией фирмы) и "обмен имиджами" между фирмой и консультантами. Мне кажется (возможно, я ошибаюсь), такой баланс существует в "ТРИЗ-ШАНС", поэтому рекомендации Георгия представляются особенно интересными.

С уважением, Екатерина

Уважаемый Дмитрий.
По поводу третьего противоречия: "поток продаж консалтинговых услуг фирмы зависит от известности ее Консультантов, поэтому: Консультант должен публиковать результаты проделанной работы, чтобы стать популярным, и ему нельзя это делать, так как это результаты коллективного труда (в них есть идеи других сотрудников фирмы)".


Мне кажется, многое зависит от задач, которые ставит перед собой консультант.

1. На чужие идеи можно ссылаться, также существует соавторство, благодарности (хотя они и не спасают от кражи идей).
2. Мне не известны консультанты, которые не работая “темными лошадками” сразу стали известными.
3. Я верю, что только действительно сильная личность способна взять себе в помощники, а также “растить” высококвалифицированных специалистов и при этом не бояться конкуренции.
4. Ничего не мешает “темным лошадкам” тратить свое время на публикации или уйти в свободное плаванье. Желанье - это множество возможностей, а нежеланье - множество причин (не помню, кто сказал).
Нет смысла долго обижаться на то, что твои идеи воруют, дорабатывают или переизобретают. Хочешь, чтобы не воровали - давай много идей и защищай их. Именно вокруг таких людей группируются последователи, часть из которых, правда, потом "обижается"...

С уважением,

Уважаемый Георгий, уважаемые коллеги
Букет проблем действительно серьезный, но предлагаемые решения могут быть использо-ваны далеко не во всех сферах консалтинга. Моя сфера – управленческое консультирова-ние – реструктуризация управления, решение управленческих задач на уровне топ-менеджеров и владельцев. Здесь есть своя специфика. Поэтому, позволю себе прокоммен-тировать Ваши предложения с точки зрения управленческого консультанта.

1) Иногда Клиент заявляет: «Отзыва не будет, рекомендаций не будет. Никаких подтвер-ждений факта Ваших консультаций не будет». Как быть?
2) Как убедить Заказчика доверить экспертизу именно Вам? – Стать известным. Как стать известным? – Проводить экспертизы?… Кроме того, в управленческом консалтинге есть негласное этическое правило – если Вам поручают экспертизу чужой работы, Вы сразу обязаны сообщить об этом ее автору.
3) Хорошая публикация готовится очень трудно – очень жесткие требования по конфи-денциальности в управленческом консалтинге. У этого пути один недостаток – работа бесплатная.
4) Опять бесплатная работа. Один из показателей эффективности консалтинга – отноше-ние оплаченного Заказчиком времени к неоплаченному. В управленческом консультиро-вании считается нормой 25-40 %. А все эти работы (п.3,4) снижают это отношение.
5) Неприменимо в нашей стране (доступ к власти, доверие крупной фирмы – как правило, возникают только на основе личных связей).
6) Приемлемо в части, касающейся бесплатного (или дешевого) обучения.
7) Пока нереально. Не знаю ни одного госчиновника, готового поручить решение проблем госуправления стороннему консультанту.
8) Что показать на выставке управленческому консультанту, если в соответствии с этикой управленческого консультирования он не имеет права в одном и том же месте в одно и то же время одним и тем же людям сообщить три вещи: Заказчика, Тему, Стоимость? Пока-зать методику, в которой большинство посетителей выставки ничего не поймут (не из-за нехватки ума, а из-за нехватки времени).
9) Годится для команды специалистов. Для консультанта-одиночки это очень затратно.
10) Приемлемое решение
11) Не для управленческого консультирования.
12) – 15) Приемлемо
19) – 20) Приемлемо
23) – 24) Приемлемо
26) – 28) Приемлемо
Итого 50% приемлемых решений верхнего уровня. Некоторые повторяются. Можно еще наштамповать 1000, 1600, 2000 решений. Речь не об этом.
Как опытный консультант, я могу, зная тему, заказчика и стоимость проведенных кон-сультаций разработать схему атаки конкурента. Если в рекламе и PR этот вопрос не стоит остро (велико значение конкретного воплощения рекламной кампании), то в управлении по-другому. Например, зная что компания Х получила от госпожи Кавтревой серию кон-сультаций по стимулированию персонала, по заказу компании Y мне не составит большо-го труда разработать компанию по переманиванию ключевых сотрудников. Зная, что компания Z проводит работы по автоматизации документооборота компании А стоимо-стью 1 млн. долларов, мне не составит труда разработать схему «атаки» и компании А и компании Z.
Именно поэтому в управленческом консалтинге не принято использовать данные про-шедших консультаций для рекламы и PR. Один вариант – публикации. Но для подготовки хорошей книги требуется много времени (8-10 лет) – нужно, чтобы управленческие секре-ты устарели. Как разрешить вот это противоречие? Рекламировать нужно по свежим раз-работкам – а это нельзя. А старые разработки и консультации – не актуальны. Формули-руя первое противоречие, я имел в виду именно эту ситуацию.

По поводу второго сформулированного противоречия поясняю. В США и некоторых дру-гих странах в контрактах с сотрудниками консалтинговых фирм (инжиниринговых, фи-нансовых, управленческих) нередко прописывают запрет на занятие такой же деятельно-стью на 3-5 лет после увольнения. Такой запрет не решает проблему. В результате опыт-ные консультанты нередко отказываются идти в такие фирмы, а новички – чисто эконо-мически – неэффективны. Если кто-то из коллег знает решение такой проблемы – подели-тесь (конечно, если это не единственное ваше ноу-хау).

Третье противоречие видимо тоже нуждается в дополнительных пояснениях. Наверное я его нечетко сформулировал. Речь в нем не идет о проблеме защиты авторства. Приведу пример. В одной из консалтинговых фирм всю работу непосредственно с Заказчиком ве-дут 8 человек консультантов. А решение проблем для них готовят около 80 «рабочих» (а не «темных») лошадок. Выделить авторство конкретного человека трудно. Сослаться на всех?
Без опыта работы «рабочей» лошадкой действительно трудно стать известным, но речь и не об этом. И «рабочая» лошадка, почувствовав свою силу, может начать публиковаться, а потом и уйти в свободное плаванье. Но вот как ей публиковаться? В этом вопрос.
«Рабочая» лошадка часто не знает, что из ее трудов вошло, а что нет в окончательный от-чет Заказчику.
«Рабочая» лошадка не может объективно оценить собственную роль в конкретном проек-те (как правило, ей – «лошадке» - не известна роль других коллег).
Так вот третье противоречие касается следующей ситуации. Консалтинговой фирме с од-ной стороны выгодно делать популярными своих «рабочих лошадок» - создавать из них известных личностей. А с другой – невозможно выделить конкретный вклад отдельного человека. Перевод же сотрудника из «рабочих лошадок» во внешние консультанты – не всегда эффективен. Может оказаться, что как автор-разработчик человек гениален, а как внешний консультант – пустое место. И если принято решение делать «рабочую лошадь» известной, то здесь и возникает третье противоречие. Любую публикацию должен гото-вить сам консультант – ведь этим он демонстрирует свой личный подход, свой личный стиль. Но его личный результат нередко не попадает к Заказчику, а многократно модифи-цируется другими «рабочими лошадьми». Как быть в этом случае?

По поводу же воровства идей – мой подход очень прост. Есть идеи, которые не жалко – если кто-то украл, значит глупее тебя. Есть идеи, за кражу которых обидно. А есть идеи, кража которых недопустима. Как говорил, по-моему, академик А. Н. Крылов: «У дельного ученого рождается одна дельная мысль в год. У талантливого – одна талантливая в 10 лет, а у гениального – одна гениальная за всю жизнь». Первых не жалко, за кражу вторых обидно, а за кражу третьих – «расстреливать»!!!.

И еще одна просьба - хотелось бы получить решения, пригодные не только для консал-тинговой фирмы, но и для консультанта одиночки (т.е. думайте о затратах). Может быть ряд решений мне удастся использовать в личной работе (об условиях использования готов договариваться с авторами решений).

С уважением,

Уважаемый Сергей!

1. Обратите внимание. Я не отвергал возможность публикаций. Время от времения я тоже публикуюсь. Речь о другом. Видимо опять не смог донести свою мысль.
Уточняю. По условиям соглашений при публикации я не могу раскрывать Заказчика, Тему, Условия работы. Значит нужно давать обобщенный материал. Обобщать из двух-трех фактов - сомнительно, но возможно если эти 2-3 факта подтверждают работоспособность стандартных инструментов ТРИЗ. А если речь идет о новом инструменте?
Серии консультаций, которые я провожу, длятся в среднем 6 месяцев. Какая-то статистика появляется через 5-6 лет, а публиковаться надо ЗДЕСЬ и СЕЙЧАС. Как быть?
2. Качественные публикации - это действительно инвестиции. Но при этом у меня возникает еще одна проблема. Нередко подготовленный к публикации материал противоречит общепринятым мифам. Редакции его отвергают без конкретных доказательств. А способа привести конкретное доказательство без нарушения конфиденциальности (не называя Заказчика, Тему, Условия) я пока не нашел. Пытался вместо конкретной фирмы давать условное название - не получается по стилистике.
3. Ваш материал мне знаком. Получилось очень удачно. С другой стороны, если я знаю, что конкурент моей компании пользуется Вашим материалом (а это нетрудно установить), я уже могу этим конкурентом управлять.

Резюме.
При работе на длительных проектах оперативная публикация может быть подготовлена только на основе обобщения материалов, авторами которых являются и внешние консультанты и "рабочие лошадки". В этой ситуации и содержится Первое и Третье из названных противоречий.

Второе противоречие несколько о другом. Как внутри фирмы разделить авторство? Как защитить авторство фирмы при уходе из нее консультанта?

Спасибо

Здравствуйте, Яков

На самом деле, я имею в виду лишь управление определенными процессами, а не чужой фирмой в целом. Это не всегда получается. Это как в шахматах заставить партнера делать вынужденные ходы. В моей практике были такие случаи. А о полном управлении чужой фирмой речи не идет.

С уважением,

Дмитрий!

Судя по контексту Ваших писем, у Вас своей фирмы нет. Это так?

С Уважением,

Добрый вечер!

"Это как в шахматах заставить партнера делать вынужденные ходы..."

Если в компании нормально внедрены фирменные стандарты, а также соотв. модели заработных плат и компания работает технологично, то у Вас не получится заставить ее сделать "вынужденный ход".

Даже, если Вы сможете "охмурить" конкретного человека, то при малейшей "недопустимой операции", система мгновенно станет "закрытой" и для него, и для Вас.

Но основной вопрос в другом. Поскольку Вы не первый год на рынке, я уверен в том, что у Вас должна была набраться картотека фактов (интересных, но не "секретных") на несколько крепких материалов.

Работая многие годы с Редакциями различных СМИ, я ни разу не встречал причины отказа с обоснованием: "Этот материал противоречит общепринятым мифам (взглядам)".

Пришлите нам в Редакцию материал, который противоречит общепринятым мифам. Поглядим, почему невозможно найти к нему адекватных примеров.

С Уважением,

Михаил!

Если говорить о фирме, как юридическом лице, то Вы правы - нет.

Если говорить о фирме, как о команде специалистов, которая может использовать разные юридические лица - то такая фирма есть.

С уважением,

Добрый день, Сергей

<<Если в компании нормально внедрены фирменные стандарты, а также соотв. модели заработных плат и компания работает технологично, то у Вас не получится заставить ее сделать "вынужденный ход".>>

Если оба партнера в шахматах не далют ошибок и вынужденных ходов - всегда будет ничья. При самых лучших фирменных стандартах всегда можно воспользоваться какими-то слабостями без всякого "охмурения" (если под охмурением понимать "обман"). Мне удавалось зная внутреннюю технологию работы компании "выигрывать" отдельные партии. Случалось и проигрывать, если партнер знал мою технологию работы лучше, чем я его.

В моем понимании "выигрыш" - получить большую выгоду, чем в среднем на рынке, а не подчинить или разорить партнера.

С уважением,

Добрый день!

"Если говорить о фирме, как о команде специалистов, которая может использовать разные юридические лица - то такая фирма есть".

Внутри этой команды Вы не можете поделить авторство?

С Уважением,

Частное мнение консультанта: три противоречия для интеллектуальной собственности и консалтингового бизнеса - немного преувеличены, т.к.:
 
Кас.первого противоречия:

С моей т.з это не противоречие, а типичная ошибка консультанта: когда консультант не старается решать задачу клиента, а старается "продать" то, что знает (предлагает набор имеющихся в фирме или в своем багаже решений).

Кас.второго противоречия:

Если вы "боитесь" передавать сотрудникам-консультантам методики решения задач и технологию работы - то в такой фирме скорее всего нет ТОЙ САМОЙ ЦЕННОЙ и ПОЛЕЗНОЙ ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНОЙ СОБСТВЕННОСТИ (обычно она многоступенчато защищена и одному человеку ее "не опрокинуть"). Возможно, здесь более интересно рассмотреть противоречие между желанием Фирмы иметь в штате одновременно и лояльного, и ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО сотрудника, что далеко не всегда удается совместить.

Кас.третьего противоречия:

..."поток продаж консалтинговых услуг фирмы зависит от известности ее Консультантов..." -  согласен с этим отчасти (процентов на 10), т.к. в большинстве успешных консалтинговых компаниях НЕ консультанты занимаются продажами. Консультант никому и ничего не должен. У него есть выбор - "поддерживать" свою конкурентноспособность (квалификацию, опыт, профессионализм) на рынке (в фирме, отрасле) - или нет. Все остальное  - регулируется корпоративными и этическими кодексами, в т.ч. вопросы авторского права сотрудников фирмы.

Из моего опыта работы (в области оценки стоимости и смежных дисциплинах),  консультант в "средней" российской фирме приносит от $20 до $120 тыс. долларов выручки в год (при этом в каждой фирме по разному решаются задачи: ценообразования услуг и их продвижения, мотивации персонала, а также вопросы защиты ИС, создания и укрепления конкурентных преимуществ Фирмы - но это тема другого обсуждения).  

С уважением, Александр Костин

http://www.labrate.ru/kostin

Александру Костину,
Вы пишете:
<С моей т.з это не противоречие, а типичная ошибка консультанта: когда консультант не старается решать задачу клиента, а старается "продать" то, что знает (предлагает набор имеющихся в фирме или в своем багаже решений)>.

В вашей области консалтинга с этим сталкиваться видимо не приходится, поэтому поясню – попробуйте провести рекламную компанию, если в соответствии с соглашениями, заключенными с предыдущими клиентами вы НЕ ИМЕЕТЕ ПРАВА: называть в одном и том же месте, в одно и то же время ЗАКАЗЧИКА, ТЕМУ и УСЛОВИЯ РАБОТЫ.

Дальше Вы пишите:
<Если вы "боитесь" передавать сотрудникам-консультантам методики решения задач и технологию работы - то в такой фирме скорее всего нет ТОЙ САМОЙ ЦЕННОЙ и ПОЛЕЗНОЙ ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНОЙ СОБСТВЕННОСТИ (обычно она многоступенчато защищена и одному человеку ее "не опрокинуть")>.

Представьте себе такую модель ситуации. Вы обладаете уникальной технологией оценки и именно за счет этого выигрываете конкурентную борьбу. Приходит новый сотрудник, которого вы обучаете, что называется «ставите на крыло». Он получает знание Вашей технологии, а затем уходит к конкуренту. Даже если он не раскроет конкуренту Ваши секреты, то использовать Вашу технологию он будет. В результате Вы своими руками вырастили себе конкурента. А если учесть, что разработка новой методики в консалтинге – это 5-10-15 лет труда, то… Никакая существующая защита ИС от этого не спасает.

Еще одна цитата из вашего письма.
<…в большинстве успешных консалтинговых компаниях НЕ консультанты занимаются продажами. Консультант никому и ничего не должен… Все остальное - регулируется корпоративными и этическими кодексами, в т.ч. вопросы авторского права сотрудников фирмы.>

Я, честно говоря, не представляю, как может что-либо продать человек, который не понимает – что продает. Если Вы имеете в виду, что консультант, сидя в офисе лишь решает задачи, которые ему приносят на блюдечке, то в своей области консалтинга я за 12 лет с этим не сталкивался. М.б. это характерно именно для вашей области консалтинга.

Все-таки, согласитесь, что если консультанты фирмы никому не известны, то, как бы ни была известна фирма, ей не удастся обеспечить серьезный поток продаж. Здесь, по-моему, эффект взаимопереноса доверия. Доверие к консультанту переносится на доверие к фирме, а доверие к фирме переносится на доверие к ее представителю. Поэтому мне кажется, что известность консультанта – один из важнейших элементов имиджа фирмы.

Михаилу Опанасенко
Михаил, внутри команды нет проблем с «дележкой» авторства. Просто мы сейчас набираем «рабочих лошадок» и хотим защититься от утечки ноу-хау. А, по нашему мнению, ноу-хау не может быть защищено обычными инструментами защиты ИС.

С уважением,

Представьте себе такую модель ситуации. Вы обладаете уникальной технологией оценки и именно за счет этого выигрываете конкурентную борьбу.  Приходит новый сотрудник, которого вы обучаете, что называется «ставите на крыло». Он получает знание Вашей технологии, а затем уходит к конкуренту. Даже если он не раскроет конкуренту Ваши секреты, то использовать Вашу технологию он будет.

Дмитрий, представляю такую ситуацию и она была исусственно смоделирована (в 1999-2000) в созданной в рамках холдинга консультационной компании (в двух разных юридических лицах все работы выполняли одни и те же люди).  Материнская компания НЕ БОЯЛАСЬ передачи ИС, а наоборот, старалась как можно шире распространить опыт (передать лицензию) на использование этой технологии. В результате - все выигрывали (четыре региональных компании вошли в холдинг)!!!

Чего ж тут бояться кражи ИС? Может быть я не правильно понимаю Вашу задачу? В частной переписке готов поделиться и ответить подробнее на ваш вопрос.

Уважаемый Дмитрий!

Перечисленные Вами ситуации характерны для первоэтапной неформальной структуры, которая (по моим ощущениям - сужу по контексту этого обсуждения) долгие годы все никак не может вырасти в нормальную эффективную компанию.

Характерные моменты:

Признак нетехнологичности n 1: "Я, честно говоря, не представляю, как может что-либо продать человек, который не понимает – что продает".

А я знаю. И не только я. Это многие знают. Елка не состоит из маленьких елок. Каждый элемент системы может выполнять свою функцию, а, в целом, система - другую - не сводимую к составляющим.

Как только компания начинает расти неизбежно растет и специализация внутри компании. Или компания (наряду с уникальными) создаст ассортимент стандартных продуктов (я говорю сейчас именно о консалтинговых продуктах) или она останется недоразвитой.

Продажи и разработка продукта, разработка и сопровождение продукта - все это "разорванные" функции. Желательно, чтобы они выполнялись разными людьми. Это не мешает продажам, подобно тому, как для нашего общения через этот сайт совсем не требуется знание программирования. Это даже помогает продажам.

И - наоборот - если компания состоит из набора "маленьких натуральных хозяйств" (или, как любят говорить в "ТРИЗ-ШАНС'е", cостоит "из полных циклов, замкнутых на себя"), если она получив 100 га земли в управление, разбила их на квадраты по 6 соток и на каждые 6 соток посадила по уникальному садоводу - мастеру, она рискует никогда не собрать урожай.

Самое бессмысленное, что она будет делать в подобной ситуации - это решать задачи, типа: "Как сделать так, чтобы садоводы не воровали (не разбежались, не сперли секретов, не увели Клиентов, работали эффективно и т.д.)" . Все эти кражи, утечки секретов, увод Клиентов, неэффективная работа - следствие надсистемной ошибки - неверной модели бизнеса.

Признак нетехнологичности n 2: "Если Вы имеете в виду, что консультант, сидя в офисе лишь решает задачи, которые ему приносят на блюдечке, то в своей области консалтинга я за 12 лет с этим не сталкивался"

А я сталкивался. Более того, уже 8 лет решаю задачи, которые мне приносят на блюдечке. И основная проблема здесь не в "блюдечке", а в моей (моей фирмы) производительности (по решению задач). В технологии внутрифирменной консультационной работы. Потому, что, в принципе, мне могут не приносить на блюдечках, а привозить в бочках, которые лежат в контейнерах, которые установлены на платформы, которые собраны в поезда, которые ходят по расписанию. И вот именно работа с "тарелками и блюдцами", когда вокруг столько железных дорог - действительно серьезная задача.

Цитата: "Все-таки, согласитесь, что если консультанты фирмы никому не известны, то, как бы ни была известна фирма, ей не удастся обеспечить серьезный поток продаж. Здесь, по-моему, эффект взаимопереноса доверия. Доверие к консультанту переносится на доверие к фирме, а доверие к фирме переносится на доверие к ее представителю. Поэтому мне кажется, что известность консультанта – один из важнейших элементов имиджа фирмы".

Но, уважаемый Дмитрий, в этом и заключается один из способов защиты. Когда Клиент устойчиво хочет работать с компанией Дмитрия Смирнова, Вы можете уже не бояться "светить" своих людей. Например, назовите сходу не проводя поиска дюжину (а не одно) из имен ключевых сотрудников компании "Мак Кинси" (они все "светятся", книги пишут).

С Уважением,

Уважаемые коллеги,

С разрешения Александра Костина цитата из его письма:
<<Что касается защиты ноу-хау (если ввести туда ряд "ненужных" элементов,
которые защищены как товарный знак, патент и др), то можно:

- усилить защиту ноу-хау
- получить дополнительный канал (поток) продвижения Т/У>>.

Мне кажется, это хороший прием. И публиквоаться можно сколько угодно и - из-за информационного шума - невозможно выявить ноу-хау.

Три примера и реальной жизни.

Полковник Пеньковский перебежав в 60-х годах в США раскрыл формулу жидкого ракетного топлива. Но информации было так много, что американцы так и не смогли его создать (наше жидкое топливо было более энергонасыщенным, чем у них).

Торпеда-ракета "Шквал" давно уже закуплена и разобрана американцами по винтикам, даже чертежи ее получили. Но такую же сделать вот уже 30 лет не могут.

МИГ-25 был угнан в Японию в конце 70-х. Его облетали, разобрали, проверили. Но, по словам американских летчиков, так и не поняли "как эта дюралевая калоша летает с такой скоростью" (МИГ-25 на форсаже мог догнать собственную ракету воздух-воздух).

В основе этих "анекдотов" реальные факты, которые (понятно почему) нельзя раскрывать полностью.

То есть два приема разрешения третьего противоречия мы нашли. Один - разделение ноу-хау и его пользователя в структуре, второй - увеличение избыточности информации.

Здорово. Поздравляю всех.

С уважением,

О противоречиях в консалтинговом и тренинговом бизнесе

В консалтинговом и тренинговом бизнесе, как и в других сферах, существует множество противоположных факторов, сопровождающих его существование. Собственно говоря, наличие противоположностей - это признак жизни, это условие возникновения бизнеса. Наличие противоположностей само по себе - необходимая составляющая развития; источник энергии для движения вперёд. Но существующие противоположности стоит отделять от существующих противоречий, образующих своего рода "двойную мораль", "двойные стандарты". Точно так же, как растущий урожай от растущих среди него сорняков. И если наличие противоположностей поощряет развитие, то вилки противоречий способны препятствовать развитию бизнеса или организации. Противоречия, если можно так выразиться, - это признак деструктивности во взаимодействии противоположностей. Противоречия могут содержаться в ценностях; методах менеджмента и управления; корпоративной культуре; целях; миссии организации; личностных категориях персонала; общественных нормах; профессиональных принципах и стандартах; подходах к этике и нравственности и т. п. В этом материале я постарался обобщить наиболее распространённые виды противоречий в этом бизнесе, и разделить их на несколько условных групп.

1. Этические и нравственные противоречия.

1.1. Требования консалтингового бизнеса начинают противоречить этическим нормам и принципам той профессии, которая помогла сформировать квалификацию консультанта - в которой специалист получал образование или работал ранее, до прихода в консалтинговый бизнес.

• Например, для психологов, происходит нарушение психологической (профессиональной) этики, когда они начинают применять психологические знания и методы в тех форматах, которые требует существующая реальность консалтингового бизнеса.
• Для медиков (в частности, пришедших в этот бизнес из психотерапии) - нарушение принципа "не навреди", в частности, обучение манипулятивным методам (например, продавцов), которые в своём профессиональном взаимодействии с другими людьми - их клиентами - могут принести этим людям вред (с точки зрения этих людей);

1.2. Игнорирование общегражданской, общечеловеческой этики - обучение персонала / предоставление консультаций по развитию бизнеса для теневых и криминальных структур, например - "массажных салонов" - как поощрение скрытой проституции, ночных клубов - как благоприятной среды для наркоторговли и иных нарушений Закона, казино и т. п. -  практика прямого или косвенного содействия в развитии нечестного, или отчасти честного бизнеса;

1.3. Нарушения прав человека и прав личности - например,

• принудительная - под угрозой увольнения / неприёма на работу - психологическая диагностика (тестирование) сотрудников / кандидатов;
• (плюс к этому - результаты тестов, отражающих личностные особенности человека, становятся известны руководителю / HR-у, отвечающему за кадровую политику);
• непринятие мер по защите информации  личного характера внутри компании;
• тестирование на "детекторе лжи" (например, на предмет лояльности к компании);
• использование методов менеджмента / управления / элементов корпоративной культуры, предполагающих, что информация личного характера больше желаемых сотрудником пределов - вынужденно становится общеизвестной для других сотрудников / клиентов (минимальный пример - обязательность отображения фамилии продавцов (кассиров) на бэйдже в универмагах и супермаркетах);
• лишение права выбора сотрудника о предоставлении личных данных;
• навязываемое планирование нерабочего времени со стороны компании, иногда объясняемое "принципами корпоративной культуры" (например, обязательность присутствия на корпоративном празднике / уик-энде - помимо личного желания каждого отдельного сотрудника присутствовать там; плюс в случае праздника - обязанность "праздновать", т. е. подобное планирование сталкивается с собственной абсурдностью - по сути;

1.4. Применение методов:

• Использование психодиагностических методик и психологического инструментария непрофессионалами в области психологии;
• использование психодиагностических методик (тестов), предназначенных для применения в психологии и психотерапии в совокупности с соответствующими этическими и нравственными стандартами данных профессий - в консалтинге (бизнесе), - сфере деятельности, имеющей совершенно другие этические стандарты и принципы.
• Также сюда можно добавить факты применения неадаптированных психологических методик в консалтинге;

1.5.  "Двойная мораль" для бизнес-консультантов: всё это относится к ситуациям, где консультант выступает попеременно в роли профессионала и гражданина.

• Осуществление деятельности, способствующей росту и развитию, в частности, табачной и алкогольной промышленности, и при этом желание жить в высококультурном, здоровом и безопасном обществе, транслировать своим детям идеалы доброты, честности, и здорового образа жизни;
• обучение манипулятивным приёмам и техникам сотрудников агентств недвижимости и желание, становясь клиентом подобного агентства, чтобы при покупке квартиры агент / продавец Вам не лгал и был открыт в общении;
• игнорирование сферы занятости /места работы персонала на "открытых", "сборных" группах и т. д.
• Искреннее желание блага себе и всем вокруг - и обучение клиентов "обходить" Закон О рекламе, в частности, производя / размещая скрытую рекламу табака, алкоголя и наркотиков, в сути и содержании ориентированную на несовершеннолетних (используется акцент на соответствующие социальные группы, ценности и жизненные ориентиры); аналогичные действия - в отношении других "товаров импульсного спроса" / "методов быстрого излечения";.

2. Личность и профессия.

2.1. В процессе профессиональной практики:

• отказ от собственных взглядов, симпатий, позиций и убеждений;
• отсутствие возможности их выразить (или выразить в достаточном объёме);
• консультант не может поделиться содержанием собственной деятельности с коллегами или кем-то ещё, выразить переживания по поводу своей деятельности, поскольку над ним давлеет прежде всего, условие конфиденциальности;
• в большинстве случаев отсутствуют группы поддержки и супервизорские институты, принятые в психологической практике;

2.2. Отсутствие веры в истинную полезность собственных консультаций, тренингов и услуг, и (или) в деятельности присутствует акцент не на интересы клиента, а на свои финансовые;

2.3. Необходимость работы с персоналом разных уровней (топ-менеджмент, среднее звено управления и сотрудники "низших" должностей) - одному человеку;

2.4. Внутриличностное целевое противоречие: в содержании своей работы консультант / тренер является самым большим профессионалом в области управления предприятием; в обучении продажам; эффективном общении, командообразовании и многом другом. По форме его деятельность - представляет собой обслуживающую для иных отраслей бизнеса; т. е. он работает на чьё-то благо, "отрабатывая" свой хлеб; то есть, хорошее знание навыков ведения бизнеса и развитие при этом чужого бизнеса. Дополнительной нагрузкой сюда же приходится отсутствие материального продукта от результатов деятельности, кроме зарплаты (гонорара);

2.5. Каждый тренер / консультант имеет собственные определённые предпочтения, расположенность к занятием тем или иным видом деятельности. Рынок же - в лице Клиентов - зачастую диктует необходимость практиковать не совсем те, и не всегда те виды деятельности, к которым есть склонность у консультанта. Последнему приходится прилагать свои усилия в смежной профессии или области интересов. Например, вести тренинги эффективного ведения переговоров вместо групп общения; заниматься тренинговой практикой вместо психотерапевтической; вместо индивидуального психологического консультирования заниматься чаще бизнес - консультированием; вместо психодиагностики личности исследовать систему отношений в трудовом коллективе Заказчика; вести "стресс-менеджмент" вместо группы по саморегуляции с использованием восточных техник; работать с немотивированным персоналом вместо группы клиентов (единомышленников), самостоятельно идущих по пути личностного и духовного совершенствования. Другая разновидность того же - необходимость внутри одной профессии заниматься смежным проектом (видом деятельности): например, вместо любимого командообразования - вести тренинг по тайм-менеджменту; вместо многократно "обкатанного" тренинга продаж - готовить "брэндинг"; вместо разработки должностных инструкций - в спешном порядке писать сценарий для корпоративного праздника на ближайшие выходные, и т. п.;

2.6. Ещё одно противоречие состоит в том, что тренеры / консультанты эффективно обучают персонал работать с возражениями, "опуская" при этом то обстоятельство, что пространство их деятельности содержит множество собственных  противоречий. Кстати, если возражение клиента (или его усмешку) - рассматривать как индикатор обнаружения противоречия, то  можно сделать такой противоречивый вывод: эффективно обучая других людей - персонал организаций / клиентов на практике работать с возражениями, значит ли это, что мы бессильны работать с противоречиями? Противоречиями - как причиной возражений; говоря иначе, имеем большой опыт "обходить", скрывать их?

2.7. Работающий тренер / консультант имеет стойкую мотивацию повышать свою квалификацию, но загружает себя работой настолько, что ему физически не хватает времени, чтобы заниматься самоподготовкой (которая, как ожидается, способна принести ему ещё больший успех в его деятельности).

3. Профессиональная деятельность и общество.

3.1. Продвижение товаров / услуг без принятия во внимание (расчёта, прогнозирования) возможных всесторонних последствий для общества, являющегося потребителем товара / услуги. Ориентированность на отдельном процессе - продвижении товара / услуги, и отсутствие системного подхода к подобной деятельности, стремление к сиюминутной выгоде;

3.2. Для политического консультанта - "сделка с совестью":

• использование технологий для продвижения определённого кандидата, отворачиваясь от собственного будущего,
• и становясь в каком-то смысле "сволочью" для окружающих - во-первых тех, кто не разделяет политические взгляды и гражданскую позицию данного кандидата,
• и во-вторых - всех окружающих вообще, поскольку использование различных технологий целенаправленно искажает информацию, представляемую людям, и суть которой в результате - обман.
• Кроме того, использование технологий для продвижения того или иного кандидата означает манипулирование (попытку манипулирования) мнением масс, и людей возмущает подобное прямое неуважение к собственной личности, к возможностям собственного выбора, возмущает скрытое и обезличенное их использование, возмущает, что подобная деятельность консультантов является едва ли не официальной, осуществляющейся в рамках существующего законодательства;

3.3. Дискредитация рынка услуг тренеров и консультантов со стороны отдельных лиц и организаций, не являющихся профессионалами в области консалтинга (психологии, менеджмента и т. д.), в частности, представителей эзотерических, астрологических, религиозных, сектантских и прочих нетрадиционных течений;

4. Отношения с клиентами.

4.1. Низкая степень валидности запросов клиентов (например,

распространённый стереотип принятия решения руководителем: "Если возникли проблемы - значит, нужно обучить персонал"). Консультант неизменно оказывается перед выбором: либо ориентироваться на запрос клиента, либо на профессиональную честность - игнорируя первичный запрос; на свой страх и риск (прежде всего, риск потерять "свалившийся прямо в руки" заказ) продолжить поиски истинной причины возникновения проблемы - которая, как может выясниться, вовсе и не будет связана с необходимостью обучения персонала. А будет связана - с практикуемым руководителем стилем управления (например). Или - будет сокрыта в системе мотивации персонала. Известен не один случай, когда руководитель компании на определённом этапе исследования сложившейся ситуации принимал решение временно приостановить работу в этом направлении ("пока надо подумать"); или отказывался полностью продолжать работу, не чувствуя в себе силы реализовать предполагаемые изменения, либо сталкиваясь с внешней невозможностью сделать это. Или просто - приходя вместе с консультантом к разделённому пониманию того, что "не в обучении дело", закономерно отказывался от своего запроса на работу. Наверное, это очень хорошо, и даже полезно. По крайней мере, честно. Но для консультанта - как для бизнесмена - факт является фактом: он оставался без заказа (или без клиента).  Даже "сглотнув слюну", получается, что "ухлопал" кучу сил и, самое главное, времени. "Спасибо за то, что помог разобраться!" - так, что ли? К этим же затруднениям можно добавить сложность отыскать баланс между ориентированностью на запрос клиента и своим пониманием, пониманием профессионала - того, как всё должно быть.

4.2. В связи с определяющей ролью "человеческого фактора" в данной профессии - отсутствие достоверной возможности оформлять юридические гарантии изменений в организации вследствие оказания консалтинговых услуг (например, "через 1 месяц уровень продаж вырастет на 35%");

4.3. Если клиент покупает не типовую программу у известного на консалтинговом рынке "бренда", а обращается в фирму, использующую клиенториентированный подход - одновременно начинают присутствовать недоверие к исполнителю, и необходимость изменений, скептицизм относительно его профессионализма и собственное бессилие, страх доверить своё благополучие / безопасность / будущее ДРУГОМУ (чужому) и кризис собственных идей, и т. д.;

4.4. В предмете оплаты: "продукт" консультанта / тренера нематериален; его невозможно "пощупать", его результаты проявятся не сейчас, а через некоторое время, или не проявятся вообще; а в условиях оплаты для клиента - оплатить эти услуги вполне материальными деньгами, и сейчас;

5. Внутрипрофессиональные.

5.1. Отсутствие традиций в профессии и её растущая востребованность и популярность;

5.2. Отсутствие общепринятых единых стандартов в профессии - существуют отличающиеся друг от друга корпоративные стандарты обслуживания клиентов и осуществления деятельности;

5.3. Отсутствие профильных учебных заведений для подготовки молодых специалистов - в большинстве случаев людям приходится переучиваться или получать несколько образований;

5.4. Разное понимание терминологии консультантами и тренерами - например, "coaching" - от "личного психолога" до "стиля менеджмента";

5.5. Наличие разных профессиональных стандартов для выполнения одних и тех же задач; в большинстве своём обусловленных полученным ранее образованием тренера / консультанта, с принадлежностью к той или иной научной школе (например, тренинг продаж можно провести с использованием ролевых игр, теоретической лекции, гештальт-подхода, техник НЛП, психосинтеза, психоанализа и т.п.);

6. Консультант (сотрудник) - работодатель (компания).

6.1. В ряде компаний тренеры вынуждены заниматься не только подготовкой и ведением тренингов, но и продажей своих услуг, причём работая на грабительских условиях: им достаётся от 15% до 50% от тренинга, причём проданного ими самими;

6.2. В подобных условиях деятельности смещаются ценности: тренер вынужден заниматься не только своей непосредственной работой, но и вести переговоры с клиентами, заниматься продажей собственных услуг, проводить анализ рынка и т. п., что безусловно сказывается на качестве его деятельности. Развивается мотивационный конфликт. Как одно из следствий этого, для тренера / консультанта возникает логичное противоречие: зачем работать на кого-то, и отдавать при этом большую часть заработанного, когда вместо этого можно работать на себя? В результате развивается тенденция образования многочисленных мелких фирм, имеющих в своём штате 1-3 человек; либо тренеры / консультанты начинают заниматься самостоятелным поиском заработка в виде индивидуального предпринимательства;

6.3. Консалтинговая / тренинговая компания заинтересована иметь в своём штате тренеров высокой квалификации, и в то же время не поощряет повышение квалификации работающего персонала, ссылаясь на большой объём работы, недостаток финансовых средств для оплаты обучения, и т. п. Отчасти ей это невыгодно из-за упомянутых выше причин - чем более опытен консультант, тем больше возрастает вероятность его ухода в самостоятельный бизнес, тем больше компания начинает зависеть от этого специалиста, тем больше требуется расходов для содержания его в штате компании.

Конечно, этим материалом все противоречия консалтингового и тренингового бизнеса не исчерпываются. Так же, как и перечисленные здесь окажутся для кого-то в новинку. Может быть, написанное здесь заставит кого-то задуматься, посмотреть на повседневную деятельность с разных сторон. Но для того, чтобы начать решать проблему, сначала нужно открыто признать её существование. Начало осознания реалий собственного бизнеса - это первый эффективный шаг к его развитию.

Сергей Разумов,
Руководитель отдела организационного консультирования и бизнес-обучения
International Development Center, Санкт-Петербург.

Добрый день, Георгий!

1. ОК, предложение пронумеровать тезисы принимается! В ближайшее время постараюсь сделать это.

2. По поводу откровенной халтуры - не рискну давать каких-либо оценок деятельности других консультантов и тренеров, так как не владею достаточной информацией на эту тему. Плюс - в любом случае моя оценка чужого профессионализма будет субъективна. И кроме того, думаю, что этот вопрос раскроют гораздо лучше представители противоположной стороны - наши клиенты, потребители этих услуг. Они на основании собственного опыта могут сравнивать и выбирать качество устраивающих их услуг. И ещё: в последние годы клиенты (особенно корпоративные) стали весьма компетентны и разборчивы в том, что им предоставляют. И если деятельность консультанта не приносит пользу их бизнесу, они очень чётко делают соответствующие выводы. По крайней мере, таковы мои наблюдения.

В обсуждении "На тренингах делают больных?" на мой взгляд, представлено обсуждение примеров непрофессиональной работы и непрофессиональной оценки этой работы. Отсюда получилось такое абсурдно-ужасающее название у рубрики.

3. Материал "Взаимопретензии рекламистов и рекламодателей" понравился. Жизненный, практический, "о наболевшем". Такое есть в каждой отрасли бизнеса - можно назвать "Взаимоотношения клиента и консультанта", и развить эту тему. Да и в представленном материале, полагаю, ещё можно многое добавить и дополнить.

С уважением,

Сергей Разумов,

руководитель отдела организационного консультирования и бизнес-обучения International Development Center, Санкт-Петербург.