Уважаемые форумчане!

Прошу помочь рекомендациями в решении «зарплатного вопроса» на нашем дилерском автоцентре.

Суть проблемы – после спада 2009 – 2010 годов (хотя он и сейчас по сути продолжается), поставлена задача увеличения прибыльности. Касается она и отдела продаж автомобилей и отдела сервиса (СТО). Мой вопрос касается СТО, а еще точнее – схемы зарплаты механиков и повышения их эффективности. Понятное дело – исторически сложилась чистая «сделка». Каждый механик имеет разряд. Всего разрядов – 6. Для каждого разряда установлена конкретная величина стоимости выработанного нормо-часа. Т.е. зарплата механика определяется количеством выработанных нормо-часов по закрытым за месяц заказ-нарядам, умноженному на ставку нормо-часа для его разряда.

Понятное дело, при такой схеме люди четко понимают какие работы выгодны, а какие – нет, и строят, соответствующим образом стиль своей работы. Где могут – «придерживают» автомобиль на подъемнике, чтобы входящий «неинтересный» автомобиль попал другому, получив «выгодную» работу, спокойно могут прогуляться, поговорить по телефону, устроить длительный «обед» или перекур и т.д.

Наработав более-менее пристойное количество часов, расслабляются окончательно и часто не хотят делать даже то, что в начале месяца считалось выгодным. Разумеется, крайне негативно относятся к гарантийным ремонтам, где нормы времени жестко регламентированы Производителями.

Короче говоря, налицо весь букет «мотивирующей делать больше и лучше», схемы сдельной формы оплаты труда.

Положение еще усугубляется и тем, что из-за статуса официального дилера 4 брендов, по сути, работы, требующие самой низкой квалификации (грубо говоря – замена масла или тормозных колодок, т.е. проведение текущих ТО), являются самыми «выгодными» с точки зрения нарабатывания тех самых нормо-часов. В тоже время, работы, требующие высокой квалификации исполнителя, а зачастую и неопределенного времени на поиск сложных неисправностей, которое не может быть сколько-нибудь существенно оплачено (с клиента денег не возьмешь – т.к. автомобиль на гарантии, а по гарантии такой объем работ не закроешь, не пропустит ни гарантийный инспектор Импортера, ни сам Производитель), приносят намного меньше «закрытых» часов.

Результат понятен – если не предпринимать искусственных мер, то квалифицированный механик при имеющейся схеме получит меньше (иногда значительно), своего менее квалифицированного коллеги.

Избежать таких проблем пока невозможно, терять действительно квалифицированные кадры мы тоже не можем. Выход пока находится только один. Во второй половине каждого месяца главный механик просматривает наработанные результаты, определяется, кого нужно «подтянуть» по нормо-часам и, как вы все понимаете, начинает «подкидывать» этим квалифицированным механиками ту самую неквалифицированную, но приносящую желанные часы, работу – проведение текущих ТО.

Пока объемы продаж автомобилей были относительно хорошими и, соответственно, на обслуживание входила относительно большая доля машин с небольшими пробегами, практически без дефектов, т.е. доля «чистых ТО» в общем объеме работ была относительно велика, этот «фокус» в целом проходил и всех устраивал. Но сейчас, проблемы обострились. Из-за спада продаж предыдущих лет средний «возраст» входящих автомобилей увеличился, соответственно, редко какое обращение клиента не сопровождается жалобами на те или иные проблемы, с которыми нужно разбираться, причем силами именно квалифицированных механиков.

С другой стороны, их все труднее «подтягивать» описанным выше способом. Положение усугубляются еще и тем, что руководство пока не осознает, что именно «сделка», в ее существующем варианте, является одной из причин снижения эффективности персонала.  Не думаю, что мы в своих проблемах одиноки. Поэтому большая просьба поделиться, если таковые имеются, наработками удачного или хотя бы рационального решения описанных проблем.

Уважаемый Николай!

Большое Спасибо за хорошую / развернутую формулировку задачи. Подумаем, ответим. Надеемся, что и Коллеги присоединятся.

Спасибо,

Добрый день!

Четыре учтоняющих вопроса.

 

Вопрос-1: Кто и как у Вас определяет нормировку в сложных ситуациях, описанных Вами?

Например, верно ли я понял ситуацию:

• если моя машина на гарантии,
• и в ней что-то "зажурчало" (не пойму что),
• и я приезжаю к Вам, то
• неизвестно какую произвести диагностику?
• известно какую произвести диагностику, и, поскольку машина на гарантии, Вы это сделаете бесплатно
• а производитель почему-то Вам компенсирует эту работу частично:
• он говорит: "Надо было делать другое/по другому/вот что...., и я - производитель оплачу Вам только за это, а не за то, что Вы делали"
• между тем, если бы делали как сказал Производитель, то оно "продолжало бы журчать" :)

Вопрос-2: "Что значит "выгодный автомобиль"?" 

• Обслуживание которого дает много нормо-часов?
• Обслуживание которого дает много нормо-часов и при этом состоит из стандартных работ?
• Не только...?

Вопрос-3: "Есть большие паузы "между автомобилями", когда работы нет. Верно?" (Иначе почему механики делят автомобили на выгодные и нет, ведь если был бы поток работ, то и нормо-часов набиралось бы много).

Вопрос-4: Операции "замена масла", "тормозных колодок" и т.д. "выгодны" (сейчас!) потому что их много или потому, что они соизмеримы по продолжительности с более квалифицированными работами и получается соизмеримая оплата (а работы разные по уровню)?

С Уважением,

Понятное дело, при такой схеме люди четко понимают какие работы выгодны, а какие – нет, и строят, соответствующим образом стиль своей работы. Где могут – «придерживают» автомобиль на подъемнике, чтобы входящий «неинтересный» автомобиль попал другому, получив «выгодную» работу, спокойно могут прогуляться, поговорить по телефону, устроить длительный «обед» или перекур и т.д.

А кто собственно руководит автоцентром, директор или механики? Похоже механики, Вы что их вообще никак не нормируете?

Уважаемые Андрей и Сергей,

Прошу простить за задержку с ответом.

Сразу отвечу Сергею:

А кто собственно руководит автоцентром, директор или механики? Похоже механики, Вы что их вообще никак не нормируете?

Я уже писал, что схема оплаты труда - чистая «сделка». Руководителей у механиков (номинальных) более чем достаточно: директор, его зам., главный механик, начальник тех.отдела, сменный мастер, инспектор по качеству. Никто никого ничем не нормирует. Считается, что «волшебная формула «больше сделал – больше получил, ничего не сделал – ничего не получил», сама расставляет все по своим местам и решает все проблемы.

Теперь, по вопросам Андрея Жукова.

 

Вопрос-1: Кто и как у Вас определяет нормировку в сложных ситуациях, описанных Вами?

Схема, в общем, такая: если клиентом заявлен какой-либо дефект, автомобиль входит на СТО с нарядом, в котором кратко описана проблема, а работа обозначена одной строкой – «Диагностика неисправности», со стандартной нормой времени 1 н/ч. Причем все, от клиента до механика, знают, что это ничего не означает.

Просто, чтобы программа сформировала наряд время должно быть проставлено. Все. Нормирования нет. Начинается поиск дефекта. Часто - густо он может вообще не проявиться, иногда найдется в течение нескольких минут, иногда – часов, в особых случаях – дней. После того, как дефект найден, в зависимости от того, каким образом он устраняется, начинаются поиски «консенсуса» либо по оплате работ клиентом, либо по оформлению гарантийной рекламации. В сложных случаях (длительный поиск, «подмена» узлов для определения источника проблемы и т.п.) время не «закрытое» через наряд может быть компенсировано механику через механизм премий. Иногда, ввиду малочисленности руководства (шутка) и его занятости, не проявив должной настойчивости, описанной компенсации механик может и не получить.

Вопрос-2: "Что значит "выгодный автомобиль"?"

 

В принципе, «выгодной» считается работа не требующая «напрягаться», т.е. та, которая может быть выполнена быстрее, чем указано в наряде, не очень ответственная (например, проверка уровня жидкости, осмотр чего-то и т.п.), либо связанная с заменой чего-либо за «приемлемые», с точки зрения исполнителя, деньги, выполняемые с применением механизированного инструмента. Как правило, такому критерию наиболее полно соответствуют предпродажные подготовки, текущие ТО (особенно первые 2 – 3), замены относительно быстроизнашивающихся деталей (тормозные колодки и т.п.).

Вопрос-3: "Есть большие паузы "между автомобилями", когда работы нет. Верно?" (Иначе почему механики делят автомобили на выгодные и нет, ведь если был бы поток работ, то и нормо-часов набиралось бы много).

Даже при наличии потока умный механик стремится получить в работу 2, а лучше 3 или 4 автомобиля из ответа на вопрос 2, чем хотя бы 1, из описанных в ответе на вопрос 1.

Вопрос-4: Операции "замена масла", "тормозных колодок" и т.д. "выгодны" (сейчас!) потому что их много или потому, что они соизмеримы по продолжительности с более квалифицированными работами и получается соизмеримая оплата (а работы разные по уровню)?

Частично, кажется, уже осветил, что и почему.

Но еще одно маленькое лирическое отступление.

Вообще говоря, автомобильный бизнес, как вы понимаете, дело достаточно затратное, требующее, как минимум, иметь в наличии достаточно большое количество весьма разнообразного и дорогостоящего спецоборудования и специнструмента, которые тоже не вечны, выходят из строя, требует обслуживания, ремонта, замены и т.п. С точки зрения владельцев бизнеса, и это, наверное, справедливо, они тоже должно себя «отбивать». С другой стороны, получить деньги с клиента можно или продав ему какую-то запчасть,  расходный материал (товар), или выполнив работу, мерилом которой являются те самые нормо-часы (услуга). Разумеется,  многие работы нормируются с учетом того факта, что работает не только человек, но и оборудование. Время работ, как по каждой операции, так и суммарное, умноженное на стоимость нормо-часа, является, по сути, ценой, по которой работы продается клиенту. Зарплата механика, является, фактически, процентом от этого времени. Весь «расклад» механик видит, поскольку работает по наряду, согласованному и подписанному клиентом. Соответственно, указанные в наряде часы, автоматически переводятся механиком в астрономические, от них в уме вычисляется сумма заработка, и если эта сумма в сочетании со степенью «хлопотности» работ приемлема, то делать ее выгодно и все, в принципе, нормально. Если нет – под любым предлогом ее желательно не делать.             

С уважением

Добрый день!

Руководителей у механиков (номинальных) более чем достаточно: директор, его зам., главный механик, начальник тех.отдела, сменный мастер, инспектор по качеству. Никто никого ничем не нормирует.

 

Нормирование - это работа начальника техотдела (технолога). Пусть ее выполняет или ищет хлеб насущный в другом месте. "Сдельная оплата труда" - да - штука вредная. См. здесь.

 

автомобиль входит на СТО с нарядом, в котором кратко описана проблема, а работа обозначена одной строкой – «Диагностика неисправности», со стандартной нормой времени 1 н/ч.

 

Это безумие. Например, "диагностика подвески" и "диагностика двигателя" - разные работы, состоящие из разных операций и имеющих разную продолжительность. А что такое "диагностика неисправности"?

 

Время работ, как по каждой операции, так и суммарное, умноженное на стоимость нормо-часа, является, по сути, ценой, по которой работы продается клиенту.

Зарплата механика, является, фактически, процентом от этого времени.

 

Это неверно. Алгоритм построения зарплаты такой (как нас учат на TRIZ-RI):

 

1.  В месяце 168 нормо-часов (21 рабочий день х 8 часов)

2.  Это значит, что механик должен получить и выполнить работ на 168 нормо-часов

3. Нормо-часы должны быть настоящие (чтоб их нормальный технолог сделал, а не верил в "сдельщину") = то есть, должна быть описана пооперационка и заполнены техкарты трудоемкости, где каждой операции указано нормативное время.

4.  Поэтому (если нормы настоящие) и механик выполнил за месяц порученных работ на 168 нормо-часов, то это значит, что его результативность за этот месяц равна 1 (или 100%). И неважно сколько стоил тот или иной ремонт для Клиента.

 

5. Зарплата дальше получается так (только принципы, формула и модель есть в Редакции):

 

5.1. Смотрим среднерыночную з.п. механика в городе.

5.2. При результативности 100% он получит немного выше рынка. 

5.3. При результативности ниже 80% - существенно ниже рынка. Или go home.

 

6. Сколько стоит ремонт для Клиента механика вообще не касается. Его з.п. с этим никак не связана. 

 

Сдельщину - в утиль.

 

С Уважением,

Уважаемый Андрей!

Спасибо за Ваши отклики.

Но дело в том, что с принципами, вроде как, все понятно. И то, что сдельщину нужно заменить чем-то внятным и мотивирующим - тоже. И с нормированием, в принципе, проблем нет. Слава Богу, Производители свои LTS (Labor Time System) расширяют и обновляют непрерывно. Так что все более-менее нормируемые и стандартные операции писаны - прописаны, в том числе в виде нормативов в 1С. Тем не менее, факт, что относительно сложные и "временноемкие" работы, требующие квалификации и, если хотите, настойчивости и старания, приносят меньше "закрытых", по разным причинам, часов, а относительно несложные, хорошо отнормированные и нехлопотные - больше, остается пока фактом. Разница в оплате "за разряд" этой разницы не перекрывает, а если и перекрывает, то незначительно. Соответственно на выходе получаем демотивацию: "... вкалывал месяц на "геморроях", а получил как Вася (Федя, Петя ...), который ничего, кроме замены масла не умеет. Так зачем мне это счастье?". Вот и хотелось бы услышать о действующих моделях "умных зарплат" для таких условий, опыте их разработки и внедрения. 

С глубоким уважением, 

Уважаемый Николай,

Это

относительно сложные и "временноемкие" работы, требующие квалификации и, если хотите, настойчивости и старания, приносят меньше "закрытых", по разным причинам, часов, а относительно несложные, хорошо отнормированные и нехлопотные - больше, остается пока фактом

происходит потому, что

Время работ, как по каждой операции, так и суммарное, умноженное на стоимость нормо-часа, является, по сути, ценой, по которой работы продается клиенту. Зарплата механика, является, фактически, процентом от этого времени.

Устраните такую модель. Замените ее (см. выше, особенно п.п. 4-6). Стоимость часа работы механика определяется (а) среднерыночной зарплатой механиков, а не (в) тем, сколько платит Клиент за услуги Вашему сервису. Может показаться, что (а) и (в) взаимосвязаны, однако это НЕ ТАК.

Можем разобрать и на примере, если хотите.  (Правда, я несколько дней буду в командировке, поэтому отвечать буду не очень оперативно).

Успеха,

Уважаемый Андрей!

Конечно, буду очень благодарен, если Вы найдете время рассмотреть модель на примере. Кроме чисто практической стороны вопроса меня очень интересуют также любые дополнительные аргументы, чтобы донести пагубность существующей схемы зарплаты до руководства.   

С уважением,

Добрый день, Николай,

Тезис 1. "Прайс" (! оплата по нормам) диагноста / механика НЕ обязан быть пропорционален прайсу Клиента на диагностические / ремонтные работы.

 

Почему это так см. в статье "9 раз нельзя".

Знакомясь со статьей, читайте ее в следующих контекстах - статья написана:

• НЕ про менеджеров продаж, а про рабочих СТО;
• НЕ про % от сделки менеджеров продаж, а про сдельную оплату труда рабочих СТО.

----------------------------------

...относительно сложные и "временноемкие" работы, требующие квалификации и, если хотите, настойчивости и старания, приносят меньше "закрытых", по разным причинам (в этой фразе "зашито шаманство", которое Вам уже разъяснил Андрей Жуков), часов, а относительно несложные, хорошо отнормированные и нехлопотные - больше, остается пока фактом. Разница в оплате "за разряд" этой разницы не перекрывает, а если и перекрывает, то незначительно.

Соответственно, Тезис 2. Работы / операции необходимо:

Шаг 1. разбить по квалификации (чтобы учесть сложность работ);

Шаг 2. пронормировать (чтобы учесть "времяемкость" работ).

В зависимости от квалификации сотрудникам разных категорий устанавливается разная величина плановой зарплаты (т.е. получается, что у сотрудников разной квалификации стоимость нормо-часа разная) и поручаются работы, соответствующие присвоенной категории.

Таким образом,

• настойчивость и старания не зависят от категории и должны требоваться ото всех сотрудников (в рамках их квалификации);
• если сложные работы плохо отнормированы [эта мысль звучит у Вас косвенно] (в т.ч., к примеру, по ним не учтена некая "хлополность"), то это, согласитесь, не вопрос к корректности модели оплаты труда по нормам, а к самим нормам;
• если разница в оплате "за разряд" этой разницы не перекрывает, а если и перекрывает, то незначительно, то аналогично - вопрос ли это к модели оплаты или к установлению величины плановой (расчетной) заработной платы (по категориям на рынке оплаты труда)?

-----------------------------

Даже при наличии потока умный механик стремится получить в работу 2, а лучше 3 или 4 автомобиля из ответа на вопрос 2, чем хотя бы 1, из описанных в ответе на вопрос 1.

Тезис 3. Только администратор, а НЕ умный механик (сам себе) распределяет Клиентские заявки / работу.

С Уважением,

Уважаемая Ксения!

Глубоко признателен Вам за то, что Вы подключились к обсуждению.

Разумеется, и статьи, в том числе «9 раз нельзя», и материалы обсуждений на форуме просматриваю постоянно. Ко многим материалам, и к упомянутой статье, возвращаюсь по многу раз. И в целом с моей стороны непонимания того, что, в принципе, нужно делать, нет. Вопросы вызывают нюансы, специфика, если хотите, нашей сферы деятельности.   

Итак:

Тезис 1. "Прайс" (! оплата по нормам) диагноста / механика НЕ обязан быть пропорционален прайсу Клиента на диагностические / ремонтные работы.

Согласен. Сейчас это абсолютно не так. Отсюда вывод – нужно уйти от заказ-наряда, как единственного документа, выполняющего роль и норматива времени и мерила будущей зарплаты для механика, и платежного документа для клиента. Правильно?

 

Тезис 2. Работы / операции необходимо:

Шаг 1. разбить по квалификации (чтобы учесть сложность работ);

Шаг 2. пронормировать (чтобы учесть "времяемкость" работ).

 

В зависимости от квалификации сотрудникам разных категорий устанавливается разная величина плановой зарплаты (т.е. получается, что у сотрудников разной квалификации стоимость нормо-часа разная) и поручаются работы, соответствующие присвоенной категории.

Начнем с конца: (т.е. получается, что у сотрудников разной квалификации стоимость нормо-часа разная)  и далее по тексту – уже имеет место быть.

Рекомендации Шаг 1 и 2  – звучат хорошо и правильно, только нужно определиться с понятием «сложность работ».

Наша «сложность» (примите, пожалуйста, на веру), многолика.

Одно дело, сложность, так сказать, квалификационная, т.е. когда работу в установленные сроки и с требуемым качеством можно выполнить, только обладая определенным уровнем знаний, навыков, опыта и т.д. Т.е. всего того, что вкладываем в понятие «квалификация». Здесь вопросов нет.

Другое дело, сложность и связанные с ней затраты времени, обусловленные неполнотой и (или) недостоверностью информации от клиента, а также «спорадичностью» проявления дефекта. Т.е. если клиент заявляет, что «что-то стучит», причем «где-то внизу», а при контрольном выезде вместе с ним, с удивлением сообщает, что «да, сейчас нет, но вот только, когда ехал к вам – было», как будем поступать? Первый раз – осмотрели, проверили, ничего не нашли, отпустили. Второй раз – ставим машину в работу более опытному механику, проверки глубже, результат – тот же. Как правило, на третий раз – уже истерика, требования подать, и немедленно, новый, исправный автомобиль и т.п. То, что дефект не наблюдаем – уже никого не волнует. Формулировка убийственная – вы специалисты, вы и так должны знать. Что остается? Нужно подключать самого квалифицированного механика, гонять машину и его вместе с ней, пока, наконец, не проявится то, что беспокоит клиента (или вообще, хоть что-то) и можно будет определиться с дальнейшими действиями. Когда это произойдет, сколько будет затрачено времени – непредсказуемо. Со временем, конечно, наберется статистика. О каких-то проблемах можно будет говорить, как о «стандартных», присущих данной модели. Но это будет потом, после того, как будет убита куча времени и сил на поиски.

Вопрос: как это нормировать?

Скажете, мол, значит квалификация низка, технология не та. Не соглашусь, это просто поиски черной кошки в темной комнате, в момент, когда ее там нет. При этом уже через несколько часов поисков все понимают, что сделать это время оплаченным, хоть клиентом, хоть по гарантии – нереально. И это тот крест, который несет любое предприятие, носящее статус официального дилера чего-то, это своеобразная плата за этот статус. И в моем понимании «нормировать» такие случаи и невозможно, и бесполезно. И не оплачивать эту работу механику нельзя. А встречаются подобные случаи довольно часто. Разумеется, применительно к разным агрегатам и системам. Нынешний механизм компенсации за «незакрытые» нормочасы я уже упоминал – премия. Как он «работает» - тоже.

В итоге.

По конкретным, четко определенным операциям и объемам работ, водим четкую разбивку по квалификации и нормирование (не эквивалентное нынешним данным, указанным в нарядах). Соответственно, просчитываем результативность, определяем зарплату механикам.        

По второй «категории» «сложных» работ – полная неясность. Оставлять «премирование», которое, в данном случае, таковым не является?

Наконец, еще одна проблема: как должны оплачиваться механикам простои по причине отсутствия работы? В разных темах форума эта проблема уже поднималась, но более менее четких рекомендаций я так и не нашел. Если можно, осветите и этот вопрос.

Тезис 3. Только администратор, а НЕ умный механик (сам себе) распределяет Клиентские заявки / работу.

Абсолютно верно. Только умный механик знает (и при желании всегда найдет), под каким предлогом задержать машину «в работе», а администратор не сможет на одном подъемнике поднять одновременно более одного автомобиля. Но все когда-нибудь кончается. И если администратор (у нас - начальник смены) решит, что здесь неладно, то может «распределять» на соответствующий пост только описанные выше «поиски». Поэтому все как бы придерживаются неких рамок приличия: типа разок, другой, прошмыгнул мимо проблемной машины, на третий уже не отказываемся. Избежать такого в принципе,   

наверное, будет возможно в рамках абсолютно иной, чем сейчас, схемы оплаты труда.

Наконец, извините, не понял:

• если разница в оплате "за разряд" этой разницы не перекрывает, а если и перекрывает, то незначительно, то аналогично - вопрос ли это к модели оплаты или к установлению величины плановой (расчетной) заработной платы (по категориям на рынке оплаты труда)?

Что Вы имели ввиду этой фразой? Один из аспектов получения цепочки: высокая квалификация = меньше, чем у менее квалифицированных коллег, «закрытых» (или иными словами оплаченных клиентами или по гарантии и т.п.), нормочасов = меньшая, чем у них (даже при более высокой ставке за нормочас), зарплата, я описал выше. Это при нынешней схеме оплаты труда.

С уважением,

Николай!
Я полагаю, Вашему руководству (наверняка "технарям" по образованию) нужно преподнести эту здравую мысль с помощью какой-то предельно простой аналогии. Попробую дать образ.
1. Работник - это один из инструментов бизнеса для извлечения прибыли (формулировка не моя, а Василины Абу-Навас, из книги "Персонал, который действительно работает: методика подбора и оценки" - Ирк., 2010).
2. Цена дырок, которые сверлят разными дрелями, не определяется стоимостью дрелей и не трудозатратами - она зависит от того, сколько рынок готов платить за эти дырки. (аналогично цена работы у вас определяется не трудозатратами, а готовностью Клиентов или поставщиков автомобилей платить определенную цену за решение своих задач на Вашей базе силами Ваших сотрудников)
3. Цена разных моделей дрелей не определяется ни скоростью их работы, ни мощностью, ни тем, в каких материалах они могут сверлить дырки, ни тем, сколько дырок они готовы просверлить за весь срок эксплуатации: цена их определяется спросом на рынке и дефицитом на модели с определенной функциональностью, возможностью/невозможностью быстро купить ту, которая потребуется. Точно так же "нормальная" зарплата механика определяется им самим исходя не из того, сколько и каких (дешевых или дорогих) работ он выполнил за смену, а тем, сколько, как ему кажется, он _мог бы_ за это время заработать в другом месте. Зарплата механика определяется РЫНКОМ ТРУДА и дефицитом/избытком в конкретном городе людей, способных выполнять определенные функции. Как оборудование и кредитные ресурсы в зависимости от спроса могут дорожать/дешеветь, так и оплата труда колеблется в зависимости от того, стоит ли очередь желающих трудоустроиться на освободившуюся вакансию. Именно потому что "головастый" механик 5-6 разряда с опытом работы - дефицит, а масло менять можно научить и вчерашнего пэтэушника, разница в их "категориях" и зарплатах должна быть очень ощутимой. Это не "выслуга лет", это - показатель дефицитности первых и избытка вторых.
4. "Не надо забивать гвозди хрустальной вазой". Не надо пытаться сверлить дырки в бетоне микро-дрелью для ювелирных работ. Не надо вынуждать высококвалифицированных сотрудников гоняться за малоквалифицированной работой. Они ее могут выполнить, но если они будут только это и делать - высококвалифицированным будет очень скучно этим заниматься, они будут думать, что их "не ценят". И наоборот: перфоратором малюсенькую дырочку не просверлишь, у начинающего "тяму" не хватит в одиночку пытаться разобраться в небанальном "стучит".
Успехов Вам!

Уважаемая Анна!

Благодарю Вас за отклик. Вы абсолютно правильно подметили некоторые моменты. Могу от себя добавить, что некоторые здравые мысли, в том числе из высказанных Вами, нужно доносить не только до руководства.

Например, ни один из механиков, да и вообще сотрудников, в том числе руководящих, пока не отдают себе отчета в том, что   

Зарплата механика определяется РЫНКОМ ТРУДА и дефицитом/избытком в конкретном городе людей, способных выполнять определенные функции.

Эту мысль еще нужно донести до сознания и тех, и других.

Очень верно Вы говорите, что

Именно потому что "головастый" механик 5-6 разряда с опытом работы - дефицит, а масло менять можно научить и вчерашнего пэтэушника, разница в их "категориях" и зарплатах должна быть очень ощутимой.

Не надо вынуждать высококвалифицированных сотрудников гоняться за малоквалифицированной работой.

но ведь и обсуждение-то я затеял, чтобы с Вашей и других форумчан помощью, понять, КАК И ЧТО НУЖНО ИЗМЕНИТЬ В СУЩЕСТВУЮЩЕЙ СИСТЕМЕ, ЧТОБЫ ЭТО СТАЛО ВОЗМОЖНЫМ.

Еще раз спасибо.

Доброе утро, Николай,

...А встречаются подобные случаи довольно часто. Разумеется, применительно к разным агрегатам и системам.

Приведите, пожалуйста, для понимания конкретные данные.

• Сколько машин в среднем ежесменно диагностирует / ремонтирует высококвалифицированный сотрудник, о котором Вы пишете?
• Сколько машин, по которым временные затраты - с Ваших слов - непрогнозируемы, в среднем в месяц диагностирует / ремонтирует этот же специалист?
• Описываемая Вами непрогнозируемость связана лишь с новыми моделями (по которым статистика еще не набралась)?
• Опишите, пожалуйста, на какой-либо одной модели машины 6 - 8 проблемных случаев (сложностей) и найденные причины (их возникновения) и техн.решения (устранения неисправностей).

Заранее спасибо,

О простоях.

Николай,

1. Если люди простаивают, отпускайте их домой.
2. Если это невозможно, считайте время простоя и платите 2/3 от среднесмесячного заработка.

Если п.п. 1 и 2 делать не хочется, обсудите со мной модель оплаты труда Вашего отдела маркетинга, а если такового нет, то руководителя СТО.  Задача отсутствия Клиентов на СТО не решается регулировкой оплаты механиков.

С Уважением,

P.S. Прошу Вас ответить на вопросы, которые я задала выше.

Добрый день!

Только умный механик знает (и при желании всегда найдет), под каким предлогом задержать машину «в работе»,

Если будет норма-времени на этот ремонт, а модель оплаты будет изменена (см. выше), то он сам не захочет держать машину на подъемнике.

После Ваших ответов на вопросы Ксении подключусь, сможем рассмотреть "сложный непостижимый случай" :)

C Уважением,

Уважаемые Ксения и Андрей!

Дико извиняюсь за долгое молчание, но тому были объективные причины: неожиданная командировка, из которой был привезен сильнейший грипп, а следом и «сложный случай», устранять который пришлось практически самому.

Теперь попробую ответить на вопросы Ксении. Единственное, что сразу хочу подчеркнуть, что при существующем «порядке», серьезной статистики для однозначных ответов на Ваши вопросы собрать невозможно. Ведь, как я писал выше, действуют «ручные» механизмы коррекции выработки для квалифицированных механиков. Соответственно, ответы на вопросы:

•   Сколько машин в среднем ежесменно диагностирует / ремонтирует высококвалифицированный сотрудник, о котором Вы пишете?
• Сколько машин, по которым временные затраты - с Ваших слов - непрогнозируемы, в среднем в месяц диагностирует / ремонтирует этот же специалист?

можно дать только очень расплывчатые, поскольку «проблемные» машины искусственно перемежаются обычными ТО. Т.е на первый вопрос ответ будет: от 1 до 7 - 8. На второй – от 15 до 35 - 40.   

По вопросу:

• Описываемая Вами непрогнозируемость связана лишь с новыми моделями (по которым статистика еще не набралась)?

Ответ будет отрицательным. Поэтому я уже и писал выше про «сложность и связанные с ней затраты времени, обусловленные неполнотой и (или) недостоверностью информации от клиента, а также «спорадичностью» проявления дефекта».

Для иллюстрации и в качестве ответа на Ваше пожелание

• Опишите, пожалуйста, на какой-либо одной модели машины 6 - 8 проблемных случаев (сложностей) и найденные причины (их возникновения) и техн.решения (устранения неисправностей).Опишу некоторые проблемные случаи.

1. Клиент жалуется на то, что он часто по утрам не может запустить двигатель. При этом настойчиво подчеркивает, что на «горячем» или мало-мальски теплом двигателе таких проблем никогда не было. Несколько раз автомобиль проверялся, ночевал на СТО, дефект не проявлялся. В одно прекрасное утро автомобиль доставляется на СТО на эвакуаторе. Шумно выказывая свое недовольство нашей работой и со словами «Вот, смотрите!», клиент поднимается на платформу, садится за руль своего «мертвого» автомобиля, и … что называется, с пол-оборота, запускает двигатель. Только теперь до него доходит смысл термина «спорадическая неисправность». Тем не менее, требует оставить машину на станции, делать с ней что угодно, но проблему решить. Нам повезло. На этот раз неисправность проявилась уже через день. Виновным оказалось дополнительное реле блокировки топливного насоса, врезанное в штатную проводку при установке сигнализации. Сигнализация устанавливалась на официальном, на тот момент, дилерском предприятии (не нашем) при продаже автомобиля с соответствующей записью в сервисной книжке и гарантийным сопровождением. На момент работы с автомобилем та организация уже не существовала. Время на поиски и устранение проблемы составили около 4 часов.
2.  Обратная ситуация. Клиент жаловался, что довольно часто не может запустить горячий двигатель, даже после очень кратковременной остановки. Трижды машина была на станции. При проверках несколько раз замечалось, что время запуска горячего двигателя может увеличиться на 2-3 сек. Но случаев, чтобы двигатель не запустился уже с первой попытки, не было. Тем не менее, клиент выражал свое возмущение, «подключил» к нашему «стимулированию» официального Импортера. Для того, чтобы только воспроизвести неисправность, потребовалось три дня (по чистому  времени работы с автомобилем – около полутора). Поясню. Для того, чтобы «увидеть» суть происходящего, необходимо, чтобы запуск выполнялся при подключенном диагностическом оборудовании в режиме записи текущих параметров топливной системы. Поэтому диагност с оборудованием отправлялся в заезд, в ходе которого воспроизводились условия возникновения неисправности: прогрев двигателя в движении, остановка, выключение двигателя, пауза 15-20 минут, запуск с записью параметров. После полутора – двух десятков таких циклов, если неисправность не проявлялась, машине давали остыть, затем все повторялось снова. Только, повторю, на третий день, наконец, удалось получить запись параметров, которая указала направление дальнейших поисков источника проблемы. Виновником оказался топливный насос высокого давления. По гарантии на двигателе был заменен весь комплект деталей и узлов топливной аппаратуры. Время на диагностику неисправности было компенсировано в объеме 2,5 часов.
3.  Жалоба на стук в передней подвеске автомобиля при переезде неровностей. В контрольных заездах на одном и том же участке дороги, на одной и той же неровности, стук проявлялся примерно в 50% случаев. Осмотры, проверки, диагностика на стенде никаких неисправностей не выявляли. Поэтому пришлось вести поиск источника проблемы устанавливая на автомобиль другие, заведомо исправные детали и узлы (стойки амортизаторов, рычаги, стойки стабилизатора, затем и весь стабилизатор, подушки крепления силового агрегата, рулевую рейку и т.п.), в том числе с демонтажем – монтажом с автомобиля-донора. Виновником оказался подрамник передней подвески, у которого был выявлен дефект сварки штампованных деталей на участке длиной примерно 15 см. Работы выполнялись в течение 2 дней. Подрамник заменили по гарантии. Время на диагностику компенсировано в объеме 1,5 часов.    

 Уважаемая Ксения, можно пока остановиться на этих случаях? Я могу, как Вы понимаете, описывать их десятками, но уж больно длинно получается. Думаю, смысл проблем, в первом приближении Вам уже понятен.    

Наконец, о Ваших словах:

обсудите со мной модель оплаты труда Вашего отдела маркетинга, а если такового нет, то руководителя СТО.

Отдела маркетинга, как такового нет, хотя, зам.директора с таким названием есть. И кто-то что-то, наверное делает. Но направлена эта деятельность исключительно на увеличение объемов продаж новых автомобилей. Привлечением клиентов на Сервис заниматься пока, как я понимаю, никто не собирается. Понимаете, в свое время, до кризиса, основной доход (и весьма серьезный) обеспечивали именно продажи автомобилей. На Сервис, соответственно, смотрели как на досадное, но неизбежное недоразумение (хлопотно, затратно). Но без него нельзя: нет сервиса – нет дилерского договора, нет продаж. Но и теперь, хотя и дает Сервис процентов 50 – 60 общего дохода предприятия, отношение к нему абсолютно не изменилось. Соответственно и маркетинговая политика проста: покупателей автомобилей нужно привлекать, а на Сервис клиенты приедут сами. Руководство Сервиса, к сожалению, такую позицию, в целом, разделяет. 

 С глубоким уважением,

 

Добрый день!

У меня сейчас постоянные командировки - так, что прошу прощения за паузы.

Для удобства разделим мысль на две :) :

1. Как нам обустроить диагностику в неясных условиях?

2. Как нам настроить зарплату с учетом п.1.?

По п.1. Во всех примерах, которые Вы приводите, используется один метод: "Надо дождаться повторения "глюка" или смоделировать ситуацию так, чтобы "глюк" повторился". Метод понятный, продуктивный но не единственный.

Например, можно было бы применить "обращенную задачу": т.е., не задавать вопрос: "Почему оно так себя ведет?", а задать вопрос обратный: "Какими способами можно достичь "незапускания" этого холодного/горячего двигателя, если все подсистемы большую часть времени работают нормально (перечислить)? Если бы я был квалифицированный "диверсант-механик", то как бы я это сделал, не изменяя или минимально изменяя систему?"

 

Только не спешите писать: "Мало ли?" или "Сколько угодно!" Представьте, что Вы принимаете на работу очень дорогого диагноста и формулируете ему тестовое задание. Вот можно такие вопросы задавать.

 

Такие задачи можно вносить в "темник" и принимать решения, независимо от того, пришла такая машина или нет. Я бы поручил технологу:

 

а) составить список таких задач (Вы выше пишете, что их много, но не думаю, что их больше двух десятков (разных));

б) составить список обращенных формулировок/задач.

 

По п.2. Имея список задач (только имея его), я бы присвоил им "вес", выразил в баллах. И потом, при "столкновении" с соответствующей задачей в реальности, определял сколько баллов стоит ее решение. И эти баллы "монетизировал" бы, чтобы можно было адекватно заплатить.

 

Это общая схема. Дальше я бы подумал над пунктом 2 (алгоритмом присвоения "веса" задаче и алгоритмом превращения этот "веса" в звонкую монету, если задача кем-то решена, конечно).

 

С Уважением,

Здравствуйте! Вы написали - 5. Зарплата дальше получается так (только принципы, формула и модель есть в Редакции). Подскажите пожалуйста, где формула и модель?

спасибо

Уважаемая Виктория!

Я попробовал реализовать эти принципы в схеме зарплаты для механиков. Готовых формул не использовал, но старался от принципов не отходить и по максимуму учесть специфику своего предприятия (см.обсуждение выше). По большому счету, все свелось к оценке, как бы "обратным пересчетом",  эффективности использования механиками их рабочего времени. Другого способа оценить результативность, оторваться от "закрытых" (или "проданных") нормо-часов, как единственного критерия, и на основании этой оценки построить расчет величины зарплаты, мне найти не удалось. Схему проработал, довел до "Калькулятора зарплаты" в Excel. Вердикт руководства: это непрозрачно и нас не поймут, да и расчет традиционный и по-новому не дают разительных отличий в величине зарплаты (как будто она должна сразу "скакнуть " в разы в ту или иную сторону). Иные мотивационные посылы этой схемы, пояснения, что расчеты по уже отработанным месяцам и не дадут контраста, поскольку нормо-часы искуственно корректировались (об этом упоминалось выше в обуждении), во внимание приняты не были.

Надеюсь у Вас результат будет иным.

С уважанием, 

...Надеюсь у Вас результат будет иным.

... насколько я понял из форума, нормы, стандарты, повышение КПД, зарплатные схемы - нужны только собственникам бизнеса, да и то только тем, кто грамотный, компетентный и реально "болеет" за свою организацию.     

Всем остальным "фиолетово"!!! Даже большинству собственников (до тех пор пока норма прибыли организации позволяет покрывать "распустяйство" свое и сотрудников).  

А обсуждение реально интересное, мне пригодилось (хотел вводить сдельщину...)

Уважаемый Александр!

Не намекнете ли, хотя бы кратко, какую схему з/п применили и каковы результаты?

У нас ситуация осложнилась. От "сделки" не отошли (о причинах я писал в сообщении Виктории) и добились того, что квалифицированные специалисты начали постепенно уходить. 

Добрый день!

Результаты в обсуждении: Как оценить работу прораба?

Пока как то так ))) Но дальше - лучше.