Основные проблемы/задачи

Возможные решения

Задача N 1

Руководитель фирмы должен доказать свой авторитет и коллегам, и своим же стажерам. А это сложнее, чем Клиентам.

Они ближе, видят все человеческие слабости, ошибки, имеют свои профессиональные убеждения, которые не собираются менять. (Как говорят англичане, “Невозможно быть героем перед женой или слугой”).

Задача N 2

Для начинающей команды/компании:

выбор единой методологии, подхода в рамках совместных проектов.

Если ценности и методологии принципиально разные, то споры могут отнять больше времени, чем работа...

Задача N 3

Для компании до 10 человек: велико значение индивидуальности, работа на грани “шаманства” – поэтому трудно гарантировать результат. Общий результат зависит от ошибки каждого.

Задача N 4

Резко вырастает необходимость в формализации, ее отсутствие резко снижает качество; а работать без формализации уже не возможно.

Задача N 5

Описывать по шагам алгоритм решения задач на бумаге с четкими инструкциями рискованно:

- команда может “не пойти на это”,

- команда может распасться, а разобраться с авторством и правом коммерческого использования полученных методик потом будет очень сложно.

- сотрудник может начать работать “на себя” и даже начать “сливать” информацию.

Задача N 6

Технологию построить трудно: опыт по определению небольшой, количество типовых заказов относительно мало.

6.1. Количественный рост персонала и соответственно, решенных задач.

6.2. Участие в серьезных профессиональных объединениях.

6.3. Создание своей школы.

Задача N 8

Трудно и продавать, и искать заказы, и работать, и печататься, и управлять компанией-командой. Неуверенность в завтрашнем дне: может не быть заказов…

8.1. Поиск потока, постоянных Заказчиков для долгосрочного сотрудничества.

8.2. Объединение с партнерами, работающими в смежных бизнесах.

Задача N 9

По мере работы – через 1-1,5 года, возникают новые интересы, которые могут разводить сотрудников в принципиально разные области (один хочет развиваться и учиться дальше, а второй раздумывает о вакантной должности внутреннего сотрудника со стабильным окладом, спокойной жизнью и сладкой уверенностью в завтрашнем дне).

Задача N 10

Самое главное - обеспечить заказами сотрудников-специалистов. Иначе они будут зарабатывать индивидуально по более низким тарифам (“делать леваки”).

Важно правильно определить соотношение между количеством сотрудников-специалистов и стажеров. Определить баланс между объемом продаж и возможностями специалистов

Необходимо вводить профессиональные уровни: стажер, специалист, ведущий специалист, и т.д.

Обеспечить координацию и распределение заказов.

Задача N 11

Необходимо расширяться и расти. Но! если компания и технология слабы – стажеры увольняются прежде, чем отработают деньги, вложенные в их обучение…

Необходима технология каждого участка работы, обмена знаниями, обработки заказа и пр., которая уже должны быть обкатана.

Построить мощную “корпоративную культуру” – специалист для фирмы, а не фирма для специалиста.

PR идет тренинговой компании в целом, а не ее сотрудника Васи Пупкина.

Задача N 12

Стажеров обучать трудно, долго и затратно.

Обучение стажеров осложняется отсутствием профессии “консультант” как ремесла (фундаментальное обучение, профессиональные уровни….)

Задача N 13

Хороших специалистов активно переманивают конкуренты (консалтинговые и тренинговые фирмы, в том числе московские, и также крупные компании реального бизнеса как внутренних специалистов)

Задача N 14

Много специалистов – молодые женщины, а они склонны уходить в декрет и вообще думать о семье…

Задача N 15

Молодежь в принципе не хочет работать много, все боятся переработать и хотят получить “Всё сразу и желательно - просто так…”

Амбиции и возможности стажеров не соответствуют друг другу: хотят много, а реально могут мало.

Задача N 16

Вопрос: “Кто Я?” у стажера. С одной стороны, ему может быть уже хорошо за 30 лет. С другой стороны – ему надо “набираться опыта”. Его знакомые спрашивают: “Ну, где ты сейчас?” А он вынужден отвечать: “Я стажер”. На что ему говорят: “Батенька, а не поздновато для тебя в стажерах ходить?”

Либо он отвечает: “Я консультант”. А ему: “Здорово, а что ты умеешь, а какие книги ты читаешь, а какие задачи ты решил?”

Задачи

Решения

Задача N 1

Руководитель фирмы должен доказать свой авторитет и коллегам, и своим же стажерам. А это сложнее, чем Клиентам.

Они ближе, видят все человеческие слабости, ошибки, имеют свои профессиональные убеждения, которые не собираются менять. (Как говорят англичане, “Невозможно быть героем перед женой или слугой”).

1.1. Демонстрация профессионального уровня.

Руководитель демонстрирует свой уровень своим подчиненным на реальных задачах.

1.2. Посмотрите сайт Владимира Тарасова: http://www.tarassov.ee/

Задача N 2

Для начинающей команды/компании: выбор единой методологии, подхода в рамках совместных проектов.

Если ценности и методологии принципиально разные, то споры могут отнять больше времени, чем работа...

2.1. Основные правила «игры»: стандарты, методологии, стили оформления (например, в случае программистов – исходного кода) сообщаются человеку при приеме на работу или в первый же день работы. По собственному опыту знаю: в этот период времени человек лучше всего восприимчив к новому.

Задача N 3

Для компании до 10 человек: велико значение индивидуальности, работа на грани “шаманства” – поэтому трудно гарантировать результат. Общий результат зависит от ошибки каждого.

3.1. Создание картотеки удачных решений, типовых ошибок. Обобщение опыта. Возможно, следует поручить это дело какому-то отдельному человеку.

3.2. Регулярное проведение семинаров, на которых излагаются полученные выводы, удачные решения, ошибки.

3.3. Распространение методик на твердых носителях.

3.4. Создание типовых процедур для решения типовых задач и привязка заработной платы к результативности работы сотрудника. При этом, результативность можно повысить и посчитать в том случае, если используются наработанные методики.

3.5. Распределение работы в соответствии с интересами каждого работника (конечно, если есть такая возможность). На собственном опыте заметил, что так люди работают эффективнее.

3.6. Ротация и дублирование функций. Переключение людей с проекта на проект для того, чтобы каждый работник мог подстраховать другого.

Основные проблемы/задачи

Возможные решения

Задача N 1

Руководитель фирмы должен доказать свой авторитет и коллегам, и своим же стажерам. А это сложнее, чем Клиентам.

Они ближе, видят все человеческие слабости, ошибки, имеют свои профессиональные убеждения, которые не собираются менять. (Как говорят англичане, “Невозможно быть героем перед женой или слугой”).

Профессионализм руководителя – существует не “вообще”, а в конкретных направлениях.

Для сотрудников четко формулируется ряд конкретных требований. Кто не согласен – работает в другом месте… Не надо путать профсоюзное собрание в СССР и работу на частной фирме: в отличие от профсоюзного собрания, на частной фирме “не все равны”…

Задача N 2

Для начинающей команды/компании:

выбор единой методологии, подхода в рамках совместных проектов.

Если ценности и методологии принципиально разные, то споры могут отнять больше времени, чем работа...

Для маленькой фирмы единая методология необходима. Нужно выделить время и еженедельно (!) заниматься ее совместной выработкой. Единая методология – это процесс ее совместного создания.

Задача N 3

Для компании до 10 человек: велико значение индивидуальности, работа на грани “шаманства” – поэтому трудно гарантировать результат. Общий результат зависит от ошибки каждого.

Задача 3.1. В ряде случаем “шаманство” возможно при попадании специалиста (если он действительно Специалист) не в свой сектор клиентов, не на свою проблематику.

Задача 3.2. Если результат зависит от ошибки каждого – значит не выстроена технология работы… Например, семинары и ряд консультационных проектов ведут минимум 2-3 специалиста и друг друга страхуют.

Задача N 4

Резко вырастает необходимость в формализации, ее отсутствие резко снижает качество; а работать без формализации уже не возможно.

На фирме выделяется время на документирование. Почитайте Конфуция – уже он предлагал многое строить на регламентах.

Задача N 5

Описывать по шагам алгоритм решения задач на бумаге с четкими инструкциями рискованно:

- команда может “не пойти на это”,

- команда может распасться, а разобраться с авторством и правом коммерческого использования полученных методик потом будет очень сложно.

- сотрудник может начать работать “на себя” и даже начать “сливать” информацию.

Суть этой задачи – противоречие между армейским принципом организации (пирамидальность – или “начальник всегда прав”) и научной (“плоской”, демократичной).

Рекомендации по разрешению этого противоречия:

Пирамидальная структура, когда права на разработки принадлежат Хозяину (он за это платит) – см. стандартный западный контракт.

На второй фазе развития фирмы, когда выявляются действительно Разработчики – дешевле взять данного сотрудника в соучредители фирмы, чем платить ему за каждую разработку.

Задача N 6

Технологию построить трудно: опыт по определению небольшой, количество типовых заказов относительно мало.

Стратегически верно “арендовать” технологию у более опытных – заключать лицензионные соглашения с крупными фирмами. Тактически можно создать типовые элементы: стандартные Договора, отчеты, техника работы с Заказчиком и т.п.

Задача N 8

Трудно и продавать, и искать заказы, и работать, и печататься, и управлять компанией-командой. Неуверенность в завтрашнем дне: может не быть заказов…

1. Надо принимать витамины, бегать по утрам и держать себя в тонусе.
2. Пакет заказов должен строиться “веером”:

• Заказы с высокой рентабельностью и высокой сложностью их получения;
• Заказы с низкой рентабельностью на рынках, на которые никто не посягает, либо по демпингу – такие заказы будут всегда. Кроме того, иногда имеет смысл браться за заказ даже по очень низкой цене – если это интересный заказ, на котором могут “расти” специалисты.

Задача N 9

По мере работы – через 1-1,5 года, возникают новые интересы, которые могут разводить сотрудников в принципиально разные области (один хочет развиваться и учиться дальше, а второй раздумывает о вакантной должности внутреннего сотрудника со стабильным окладом, спокойной жизнью и сладкой уверенностью в завтрашнем дне).

Нужно вводить “фирменные стандарты”. Кто не считает нужным их подписать – тот отсеивается, уходит куда хочет (но заказы он должен закрыть). Раз в год “фирменные стандарты” пересматриваются.

Об этом есть материал на этом сайте "Фирменные стандарты компании "ANY"

Задача N 10

Самое главное – обеспечить заказами сотрудников-специалистов. Иначе они будут зарабатывать индивидуально по более низким тарифам (“делать леваки”).

Если сотрудникам нечего делать – они пишут статьи и занимаются т.п. вспомогательной работой… Объем работ должен быть достаточно большим и с четко заданными сроками.

Задача N 11

Необходимо расширяться и расти. Но! если компания и технология слабы – стажеры увольняются прежде, чем отработают деньги, вложенные в их обучение…

Казино непрерывно набирают в школу крупье, после чего отбирают лучших (на выходе – 1 из 10-20)…

Задача N 12

Стажеров обучать трудно, долго и затратно.

Обучение стажеров осложняется отсутствием профессии “консультант” как ремесла (фундаментальное обучение, профессиональные уровни….)

Типовая ошибка: берут молодых энтузиастов. Брать нужно матерых специалистов из других областей. Из них получаются отличные бизнес-консультанты, уже доказавшие, что они умеют стабильно работать.

Либо бинарные системы: матерый специалист + пара вчерашних студентов. Консалтинг, как и режессура – профессия второй половины жизни.

Задача N 13

Хороших специалистов активно переманивают конкуренты (консалтинговые и тренинговые фирмы, в том числе московские, и также крупные компании реального бизнеса как внутренних специалистов)

Если супруга уходит к другому, еще неизвестно, кому повезло…

Задача N 14

Много специалистов – молодые женщины, а они склонны уходить в декрет и вообще думать о семье…

Так и относитесь к ним как к молодым женщинам… (с) П.Э. Фадеев

Задача N 15

Молодежь в принципе не хочет работать много, все боятся переработать и хотят получить “Всё сразу и желательно - просто так…”

Амбиции и возможности стажеров не соответствуют друг другу: хотят много, а реально могут мало.

См. задачу N 12

Задача N 16

Вопрос: “Кто Я?” у стажера. С одной стороны, ему может быть уже хорошо за 30 лет. С другой стороны – ему надо “набираться опыта”. Его знакомые спрашивают: “Ну, где ты сейчас?” А он вынужден отвечать: “Я стажер”. На что ему говорят: “Батенька, а не поздновато для тебя в стажерах ходить?”

Либо он отвечает: “Я консультант”. А ему: “Здорово, а что ты умеешь, а какие книги ты читаешь, а какие задачи ты решил?”

Нужна “легенда”, PR-образ, которым он мог бы гордиться.

Основные проблемы/задачи

Возможные решения

Задача N 1

Руководитель фирмы должен доказать свой авторитет и коллегам, и своим же стажерам. А это сложнее, чем Клиентам.

Они ближе, видят все человеческие слабости, ошибки, имеют свои профессиональные убеждения, которые не собираются менять. (Как говорят англичане, “Невозможно быть героем перед женой или слугой”).

Согласен с К. Лебедевым:  авторитет руководителя возникает, когда подчиненный постоянно наблюдает его реальный профессионализм. Если профессионализма нет – нет и авторитета. 

Вместе с тем проявлению человеческих слабостей может помешать введение различных формальных процедур на общение между начальником и подчиненным, а также между коллегами.

«Невозможно быть героем перед женой» - это из области семейной жизни. Мы же говорим о профессиональных отношениях. На мой взгляд, во избежание осложнений нужно уже на старте стремиться придерживаться  корректных, уважительных отношений, и в то же время сохранять дистанцию с подчиненными, тем более – со стажерами.

Например, нужен фирменный стандарт обращения  к коллеге, к начальнику – желательно, на «Вы» и по Имени-Отчеству. Авторитет начинается с этого.

Как в армии США – солдат может и не уважать командира, но при обращении к нему в начале и в конце фразы должен говорить «сэр»: «Сэр, разрешите обратиться, сэр». Хотя его убеждения могут не совпадать с убеждениями командира.

Коллеги часто  пытаются склонить начальство  к «неформальному общению» (и наоборот, подобное же может происходить со стороны начальства). Поддаваться этому нельзя. Панибратство очень мешает работе.

Убеждения коллег, стажеров пусть остаются при них – но при работе на Вашей фирме они обязаны принять идеологию фирмы.

Задача N 2

Для начинающей команды/компании:

выбор единой методологии, подхода в рамках совместных проектов.

Если ценности и методологии принципиально разные, то споры могут отнять больше времени, чем работа...

Методология должна быть единой изначально. Демократия в стиле «вот есть разные подходы» тут неуместна. Например, если фирма использует ТРИЗ-методики, то появление сотрудника, практикующего НЛП, вряд ли будет полезно. От такого сотрудника придется избавиться.

Задача N 3

Для компании до 10 человек: велико значение индивидуальности, работа на грани “шаманства” – поэтому трудно гарантировать результат. Общий результат зависит от ошибки каждого.

Единая процедура работы – пусть каждый индивидуален, но индивидуальность свою проявляет в рамках процедуры; пишет отчет о работе в виде стандартной таблицы, которая будет понятна другому сотруднику.

Именно поэтому, как я сказал, необходима единая методология, желательно пользование общими инструментами (в том числе программным обеспечением).

Шаманство уничтожается в зародыше. Обязательна проверка работы каждого минимум еще 2-мя сотрудниками (с финансовой ответственностью) – это страхует от ошибок.

Задача N 4

Резко вырастает необходимость в формализации, ее отсутствие резко снижает качество; а работать без формализации уже не возможно.

Для начала составляем список повторяющихся ошибок, думаем, как их избежать.

Задача N 5

Описывать по шагам алгоритм решения задач на бумаге с четкими инструкциями рискованно:

- команда может “не пойти на это”,

- команда может распасться, а разобраться с авторством и правом коммерческого использования полученных методик потом будет очень сложно.

- сотрудник может начать работать “на себя” и даже начать “сливать” информацию.

Задача N 6

Технологию построить трудно: опыт по определению небольшой, количество типовых заказов относительно мало.

Решение максимального количества задач. Для ускорения процесса – решение задач дистанционно, в том числе на этом форуме.

Сбор картотеки на основе личных наблюдений, анализ публикаций и т.д.; опрос специалистов, в том числе из смежных областей; поиск аналогий в других сферах человеческой деятельности (медицина; педагогика; разведка; …).

Задача N 8

Трудно и продавать, и искать заказы, и работать, и печататься, и управлять компанией-командой. Неуверенность в завтрашнем дне: может не быть заказов…

Задача четко делится на две:

- трудно совмещать многочисленные функции;

- может не быть заказов.

По первой задаче: да, это бремя творческого работника. Необходимо:

- планирование работы – на день, неделю, месяц, год;

- регулярная смена деятельности, (например, у меня творческая работа лучше идет с утра; на вечер я оставлю рутинные операции – редактирование, переписка и т.д.);

- учет непроизводительных затрат и их сведение к минимуму – сон, чтение худ. литературы, болтовня по телефону, просмотр телепередач, для женщины – длительные «верчения» перед зеркалом (понимаю, это тяжело!), наряды, хождение по магазинам, кулинарные упражнения и т.д.;

- совмещение нескольких дел сразу, максимальное использование вынужденных пауз (перемещение в транспорте + обдумывание новой статьи)

По второй задаче: чтобы такой неуверенности не было, нужна как минимум би-система: например, фирма с одной стороны, проводит обучающие семинары, с другой – продает книги и CD собственного  производства – которые стоят дешевле, чем семинар, но зато продаются «на потоке». Если нет заказов, то есть хотя бы продажи.

Задача N 9

По мере работы – через 1-1,5 года, возникают новые интересы, которые могут разводить сотрудников в принципиально разные области (один хочет развиваться и учиться дальше, а второй раздумывает о вакантной должности внутреннего сотрудника со стабильным окладом, спокойной жизнью и сладкой уверенностью в завтрашнем дне).

Задача N 10

Самое главное - обеспечить заказами сотрудников-специалистов. Иначе они будут зарабатывать индивидуально по более низким тарифам (“делать леваки”).

Задача N 11

Необходимо расширяться и расти. Но! если компания и технология слабы – стажеры увольняются прежде, чем отработают деньги, вложенные в их обучение…

Задача N 12

Стажеров обучать трудно, долго и затратно.

Обучение стажеров осложняется отсутствием профессии “консультант” как ремесла (фундаментальное обучение, профессиональные уровни….)

Сейчас на рынке консалтинга так мало толковых специалистов, то при подборе сотрудников единственно возможный критерий отбора – «более-менее здравомыслящий человек, умеющий учиться, без явных психических отклонений».  Хорошо, если стажер обладает навыками в смежных областях (например, веб-дизайна). 

Стажер учится сначала на очень простых, рутинных задачах; затем стажер работает в паре с опытным специалистом – как ассистент.

Задача N 13

Хороших специалистов активно переманивают конкуренты (консалтинговые и тренинговые фирмы, в том числе московские, и также крупные компании реального бизнеса как внутренних специалистов)

Задача N 14

Много специалистов – молодые женщины, а они склонны уходить в декрет и вообще думать о семье…

 Насколько я знаю, в некоторых фирмах женская «специфика» оговаривается в контракте при трудоустройстве

Задача N 15

Молодежь в принципе не хочет работать много, все боятся переработать и хотят получить “Всё сразу и желательно - просто так…”

Амбиции и возможности стажеров не соответствуют друг другу: хотят много, а реально могут мало.

Вне зависимости от амбиций, сотрудник обязан выполнять нормативы; это отражается на зарплате. Регулярно не справляющийся с нормативом сотрудник покидает фирму.

Задача N 16

Вопрос: “Кто Я?” у стажера. С одной стороны, ему может быть уже хорошо за 30 лет. С другой стороны – ему надо “набираться опыта”. Его знакомые спрашивают: “Ну, где ты сейчас?” А он вынужден отвечать: “Я стажер”. На что ему говорят: “Батенька, а не поздновато для тебя в стажерах ходить?”

Либо он отвечает: “Я консультант”. А ему: “Здорово, а что ты умеешь, а какие книги ты читаешь, а какие задачи ты решил?”

В иных фирмах стажироваться – это удача, которой может гордиться и опытный профессионал.

Вообще же мне кажется, что поиск своего «Я» стажером – это проблема, которая не касается руководителя фирмы. И с сильным привкусом безделья.

Боюсь показаться банальным, но качественная работа фирмы (всех ее сотрудников) снимает многие из проблем, поднятых здесь. Когда стажер нормально ПАШЕТ, ему некогда искать свое «Я», и знакомым есть чем похвастаться.

Основные проблемы/задачи

Возможные решения

Задача N 1

Руководитель фирмы должен доказать свой авторитет и коллегам, и своим же стажерам. А это сложнее, чем Клиентам.

Они ближе, видят все человеческие слабости, ошибки, имеют свои профессиональные убеждения, которые не собираются менять. (Как говорят англичане, “Невозможно быть героем перед женой или слугой”).

Может быть Вы опасаетесь, что они работали с более профессиональным руководителем, и Вы не знаете с кем и как,  однако если они ищут другую работу, у другого руководителя и сами не стали таковым, значит, они решили признать Ваш авторитет. Ну а поддерживать его естественно надо  и лучший способ для этого грамотная организация разработки и внедрения качественных технологий консалтинга. 

Задача N 2

Для начинающей команды/компании:

выбор единой методологии, подхода в рамках совместных проектов.

Если ценности и методологии принципиально разные, то споры могут отнять больше времени, чем работа...

Вот здесь, на мой взгляд, роль руководителя, одна из важнейших. Главное чтобы с определением методологии была ясность, уверенность, подкрепленная естественно не только интуитивно (Мне кажется это будет работать хорошо). Лучше всего когда происходит не выбор методики, а набор сотрудников, под методику в работе с которой у руководителя есть хороший опыт.

Задача N 3

Для компании до 10 человек: велико значение индивидуальности, работа на грани “шаманства” – поэтому трудно гарантировать результат. Общий результат зависит от ошибки каждого.

Когда нет методики, которой в совершенстве владеет руководитель, тогда и начинается «индивидуальность», ее не появится если руководитель понимает что делает каждый его сотрудник.

Задача N 4

Резко вырастает необходимость в формализации, ее отсутствие резко снижает качество; а работать без формализации уже не возможно.

Да, без этого вообще нельзя работать, можно только дружить

Задача N 5

Описывать по шагам алгоритм решения задач на бумаге с четкими инструкциями рискованно:

- команда может “не пойти на это”,

- команда может распасться, а разобраться с авторством и правом коммерческого использования полученных методик потом будет очень сложно.

- сотрудник может начать работать “на себя” и даже начать “сливать” информацию.

Чтоб такого не было, ТРИЗ-ШАНС, например, постоянно разрабатывает и усовершенствует свои методики (см п 1), поэтому то что можно было списать сегодня слабый сотрудник не сможет использовать для себя, по крайне мере побоится этого, ну а сильный  (см п 1, 9)

Задача N 6

Технологию построить трудно: опыт по определению небольшой, количество типовых заказов относительно мало.

Задача N 8

Трудно и продавать, и искать заказы, и работать, и печататься, и управлять компанией-командой. Неуверенность в завтрашнем дне: может не быть заказов…

Задача N 9

По мере работы – через 1-1,5 года, возникают новые интересы, которые могут разводить сотрудников в принципиально разные области (один хочет развиваться и учиться дальше, а второй раздумывает о вакантной должности внутреннего сотрудника со стабильным окладом, спокойной жизнью и сладкой уверенностью в завтрашнем дне).

Людей все время тянет на что то новое, и это нормально, но однако если на основном месте работы, человек постоянно решает свежие задачи и адекватную оплату, то новое место для него это сбой…

Задача N 10

Самое главное - обеспечить заказами сотрудников-специалистов. Иначе они будут зарабатывать индивидуально по более низким тарифам (“делать леваки”).

А если одним из условий оплаты сотрудников-специалистов сделать  количество заказов? То есть, если ты сидишь без заказов и не увольняешься, то значит имеешь левый заработок, а значит, с таким сотрудником расстаются.

Задача N 11

Необходимо расширяться и расти. Но! если компания и технология слабы – стажеры увольняются прежде, чем отработают деньги, вложенные в их обучение…

По-моему, если компания и технологии слабы, то и клиентов у компании не прибавляется и бизнес не растет

Задача N 12

Стажеров обучать трудно, долго и затратно.

Обучение стажеров осложняется отсутствием профессии “консультант” как ремесла (фундаментальное обучение, профессиональные уровни….)

В условиях современного конкурентного рынка, когда продать стало труднее, чем произвести, профессия консультант, эксперт (назовите их так), будет только расти в цене и спросе. Можно придумать новое название этой должности, которое будет принадлежать именно вашей фирме.

Задача N 13

Хороших специалистов активно переманивают конкуренты (консалтинговые и тренинговые фирмы, в том числе московские, и также крупные компании реального бизнеса как внутренних специалистов)

Да, это так, однако, когда авторитет руководителя высок и стабилен, от него не уйдут. Это, конечно, идеальная ситуация, но вот сколько наблюдаю развитие компании ТРИЗ-ШАНС, основные кадры работают там по-моему уже около 10 лет.

Уважаемая Редакция, поделитесь, пожалйста, как вы решаете задачу удержания специалистов?

Задача N 14

Много специалистов – молодые женщины, а они склонны уходить в декрет и вообще думать о семье…

Да, но женщины и стабильней и ровней работают. В настоящее время уже редки случаю, когда женщина устраивается на работу, чтобы получать декретные деньги. А уж если ваш специалист уходит в декрет, то он больше чем кто либо озабочен проблемой сохранения рабочего места. Многие женщины отказываются от очередного ребенка, именно потому что боятся пропустить 1-1,5 года на декрет и потом  не найти работу, особенно с маленьким ребенком. Если за стоящим специалистом место будет сохраняться, фирма от этого только выиграет. Если технология работы в компании сильная, замена одного сотрудника другим возможна, а введение старого сотрудника после некоторого перерыва произойдет быстрее, чем обучение нового.

Задача N 15

Молодежь в принципе не хочет работать много, все боятся переработать и хотят получить “Всё сразу и желательно - просто так…”

Амбиции и возможности стажеров не соответствуют друг другу: хотят много, а реально могут мало.

Задача N 16

Вопрос: “Кто Я?” у стажера. С одной стороны, ему может быть уже хорошо за 30 лет. С другой стороны – ему надо “набираться опыта”. Его знакомые спрашивают: “Ну, где ты сейчас?” А он вынужден отвечать: “Я стажер”. На что ему говорят: “Батенька, а не поздновато для тебя в стажерах ходить?”

Либо он отвечает: “Я консультант”. А ему: “Здорово, а что ты умеешь, а какие книги ты читаешь, а какие задачи ты решил?”

Задачи

Решения

Задача N 4

Резко вырастает необходимость в формализации, ее отсутствие резко снижает качество; а работать без формализации уже не возможно.

4.1. Согласен с Павлом Фадеевым: нужно выделить время на документацию: записывать ошибки, удачные решения.

4.2. Выделить способного человека для обобщения этой информации и для разработки формуляров для записи ошибок, решений.

4.3. Результаты можно оформить в виде статей, презентаций, докладов и сообщать о них остальным работникам.

Задача N 5

Описывать по шагам алгоритм решения задач на бумаге с четкими инструкциями рискованно:

- команда может “не пойти на это”,

- команда может распасться, а разобраться с авторством и правом коммерческого использования полученных методик потом будет очень сложно.

- сотрудник может начать работать “на себя” и даже начать “сливать” информацию.

5.1. Установить зависимость между заработной платой сотрудника и технологией. Для этого можно воспользоваться методиками А. Кавтревой. Правда, технология должна быть качественной.

Задача N 6

Технологию построить трудно: опыт по определению небольшой, количество типовых заказов относительно мало.

6.1. Поскольку «структуры растут на потоке» (И.Л. Викентьев), следует искать потоки задач. Один из них коллеги уже называли – этот форум. Наверняка есть и другие.

Задача N 8

Трудно и продавать, и искать заказы, и работать, и печататься, и управлять компанией-командой. Неуверенность в завтрашнем дне: может не быть заказов…

8.1. По каждой из функций (продажи, поиск заказов, основная работа, подготовка публикаций, управленческая работа) нужно вести картотеку типовых задач, проблем, ошибок. Когда материал накопится, можно будет разработать формальные процедуры, методики для решения типовых задач и делегировать эти функции подчиненным.

Задача N 9

По мере работы – через 1-1,5 года, возникают новые интересы, которые могут разводить сотрудников в принципиально разные области (один хочет развиваться и учиться дальше, а второй раздумывает о вакантной должности внутреннего сотрудника со стабильным окладом, спокойной жизнью и сладкой уверенностью в завтрашнем дне).

9.1. В идеале наиболее работоспособные и креативные сотрудники превращаются в исследователей. Для этого стоит осваивать новые области, новые темы, т.е. постоянно развиваться, а не стоять на месте.

Задача N 10

Самое главное - обеспечить заказами сотрудников-специалистов. Иначе они будут зарабатывать индивидуально по более низким тарифам (“делать леваки”).

10.1. Чтобы не было простоев, необходимо выстроить систему продаж. В этом может помочь картотека, собранная для решения задачи 8.

Задача N 11

Необходимо расширяться и расти. Но! если компания и технология слабы – стажеры увольняются прежде, чем отработают деньги, вложенные в их обучение…

Задача N 12

Стажеров обучать трудно, долго и затратно.

Обучение стажеров осложняется отсутствием профессии “консультант” как ремесла (фундаментальное обучение, профессиональные уровни….)

Задача N 13

Хороших специалистов активно переманивают конкуренты (консалтинговые и тренинговые фирмы, в том числе московские, и также крупные компании реального бизнеса как внутренних специалистов)

Задача N 14

Много специалистов – молодые женщины, а они склонны уходить в декрет и вообще думать о семье…

Задача N 15

Молодежь в принципе не хочет работать много, все боятся переработать и хотят получить “Всё сразу и желательно - просто так…”

Амбиции и возможности стажеров не соответствуют друг другу: хотят много, а реально могут мало.

15.1. Тот, кто не хочет работать, должен покинуть компанию как можно раньше. В идеале – вообще не поступить туда на работу.

Задача N 16

Вопрос: “Кто Я?” у стажера. С одной стороны, ему может быть уже хорошо за 30 лет. С другой стороны – ему надо “набираться опыта”. Его знакомые спрашивают: “Ну, где ты сейчас?” А он вынужден отвечать: “Я стажер”. На что ему говорят: “Батенька, а не поздновато для тебя в стажерах ходить?”

Либо он отвечает: “Я консультант”. А ему: “Здорово, а что ты умеешь, а какие книги ты читаешь, а какие задачи ты решил?”

16.1. Как правило, если компания развивается не только в плане увеличения количества работников, но и в плане создания новых методик, работы – непочатый край. Поэтому способный человек легко может найти свою нишу. Со стороны руководства важно лишь предоставить возможность работнику выбирать область, которой он хочет заняться.

ЗАДАЧА 17.

Явно есть проблема в отсутствии базового образования  в области тренингов, консалтинга. Поэтому вопрос о всем: какие книги, семинары, сайты могут помочь в этом? Какие книги, чьи семинары, сайты и т.п. ПО ФАКТУ помогли лично Вам?

17.1. Семинары и стажировки, проводимые специалистами системы «ТРИЗ-ШАНС».

17.2. Тренинги, бизнес-лагеря, управленческие поединки Владимира Тарасова: http://www.tarassov.ee/.

17.3. Книга И.Л. Викентьева «Приемы рекламы и Public Relations”.

17.4. Книги Владимира Тарасова (см. сайт).

17.5. Книга Г.С. Альтшуллера «Найти идею».

17.6. Книга Г.С. Альтшуллера «Творчество как точная наука».

17.7. Работа Г.С. Альтшуллера, И. Верткина «Жизненная стратегия творческой личности».

17.8. Другие материалы по ТРИЗ, представленные на сайте http://www.altshuller.ru.

17.9. Кроме того, мне очень сильно помогли занятия в кружке И.Л. Викентьева «Юный изобретатель».

ЗАДАЧА 18.

Разработчик-основатель создал технологии, методики, создал фирму. Дальше бизнес можно тиражировать. Если технология хороша, то ее тиражировать  может любой - зачем им Разработчик-основатель?... Как защититься хозяину-разработчику?

18.1. Сильное решение, описанное в ЖСТЛ: переход в надсистему целей. Нужно постоянно развиваться, разрабатывать новые методики. Конкуренты не успеют угнаться. Остановка равносильна смерти.

ЗАДАЧА 18.

Разработчик-основатель создал технологии, методики, создал фирму. Дальше бизнес можно тиражировать. Если технология хороша, то ее тиражировать  может любой - зачем им Разработчик-основатель?... Как защититься хозяину-разработчику?

18.1. Сильное решение, описанное в ЖСТЛ: переход в надсистему целей. Нужно постоянно развиваться, разрабатывать новые методики. Конкуренты не успеют угнаться. Остановка равносильна смерти.

Возможные решения

Руководитель фирмы должен доказать свой авторитет и коллегам, и своим же стажерам. А это сложнее, чем Клиентам.

Они ближе, видят все человеческие слабости, ошибки, имеют свои профессиональные убеждения, которые не собираются менять. (Как говорят англичане, “Невозможно быть героем перед женой или слугой”).

Руководитель в большей степени занимает административную позицию, поэтому доказывает свой профессионализм именно в этой области. Ему совсем не обязательно быть профессионалом в области консультирования. Если пользоваться терминами компетенций, то ему в равной степени присущи компетенции, относящииеся к позициционированию компании во внешней среди; управленческие и технические/специальные. Консультантам - управленческие и специальные, стажерам - специальные. Поэтому руководителю необязательно влядеть всеми методиками и технологиями, он просто должен быть в курсе.

Для начинающей команды/компании:

выбор единой методологии, подхода в рамках совместных проектов.

Если ценности и методологии принципиально разные, то споры могут отнять больше времени, чем работа...

Обязательные еженедельные планерки, где каждый консультант информирует о ходе проекта, над которым он сейчас работает. Начинающая команда обычно небольшая и проектов немного. Соответственно времени это занимает мало. По завершении проекта консультант докладывает о новых разработках, сделанных в его ходе.

Необходима папка (бумажная/электронная), назовем ее уловно "методическая", куда по согласованию на планерках помещаются все утвержденные методы.

Для компании до 10 человек: велико значение индивидуальности, работа на грани “шаманства” – поэтому трудно гарантировать результат. Общий результат зависит от ошибки каждого.

 См. предыдущий ответ. Он направлен и на это тоже.

Резко вырастает необходимость в формализации, ее отсутствие резко снижает качество; а работать без формализации уже не возможно.

Формализация снижает оперативность и возможность творчества. С другой стороны является гарантом качества и стабильности. Как соблюсти баланс мне неизвестно. Частично решается за счет регламентов, но они не панацея, так как надо заставить регламенты работать, а в начинающей компании вводить меры наказания практически невозможно.

В общем, одна из самых сложных проблем, требующая отдельного обсуждения. Я не готов :)

Описывать по шагам алгоритм решения задач на бумаге с четкими инструкциями рискованно:

- команда может “не пойти на это”,

- команда может распасться, а разобраться с авторством и правом коммерческого использования полученных методик потом будет очень сложно.

- сотрудник может начать работать “на себя” и даже начать “сливать” информацию.

 Рискованно, но необходимо. Прописывать надо в самом начале сбора команды и включать ее в разработку. Все вновь прибывающие должны перед выходом на работу ознакомиться с алгоритмами деятельности и согласиться с ними. Тогда описанной проблемы не будет.

Технологию построить трудно: опыт по определению небольшой, количество типовых заказов относительно мало.

Здесь не соглашусь. На основе чего организовывается копания, если у ее сотрудников нет опыта? Все-таки компания базируется на какой-то разработке. А если есть только идея - значит нет бизнес-плана. А это говорит а неправильно организованной с самого начала компании.

Трудно и продавать, и искать заказы, и работать, и печататься, и управлять компанией-командой. Неуверенность в завтрашнем дне: может не быть заказов…

В книжке "Маркетинг консалтинговых услуг" довольно потробно описывается опыт продаж различных компаний. В том числе большой пятерки (уже четверки). Так вот, даже у них нет отделов продаж. Консалтинг - такая услуга, продажей которой не может заниматься неспециалист. Иначе возникает ситуация "он-то продал, а вот как мы это будем делать?". Поэтому консультант должен уяснить, что это его функция. Поощрается она введением отдельной статьи в гонораре за аккаунтинг.

Помогает распределение побочных функций в команде, кто-то занимается печатью, кто-то берет на себя управленческие функции и т.д.

По мере работы – через 1-1,5 года, возникают новые интересы, которые могут разводить сотрудников в принципиально разные области (один хочет развиваться и учиться дальше, а второй раздумывает о вакантной должности внутреннего сотрудника со стабильным окладом, спокойной жизнью и сладкой уверенностью в завтрашнем дне).

 Команда обновляется, это нормальный процесс. Можно сказать неизбежный. С этим можно только смириться. Ю.М. Жуков рассказывает байку как можно поразить клиента:

надо узнать, сколько учередителей в компании (например 3), и сколько лет компания на рынке (например 2). Затем задаете вопрос - а чем сейчас занимаются другие 2 учредителя и наблюдать за округлившимися глазами потенциального клиента.

Байка конечно, но доля правды в ней есть.

Самое главное - обеспечить заказами сотрудников-специалистов. Иначе они будут зарабатывать индивидуально по более низким тарифам (“делать леваки”).

Леваки не стоит совсем запрещать. Если сотрудник что-то может может сделать без участия компании, но по ее профилю,  то он неминуемо отвлекается от основной работы, что заметно. Скрыть это обычно не удается. Поэтому вводится небольшой налог, скажем 10% с такого проекта идет в компанию. Тем более, что небольшие проекты, которые ведут сотрудники, иногда перерождаются в большие и идут уже в компанию. У нас так было неоднократно.

Необходимо расширяться и расти. Но! если компания и технология слабы – стажеры увольняются прежде, чем отработают деньги, вложенные в их обучение…

Набирать стажеров после того как технологии окрепнут. И вообще, начинать компанию, когда есть нормальная технология. А слабость компании просто не скрывать и делать так, чтобы стажеры знали на что идут. Проще говоря, тщательнее заниматься подбором персонала

Стажеров обучать трудно, долго и затратно.

Обучение стажеров осложняется отсутствием профессии “консультант” как ремесла (фундаментальное обучение, профессиональные уровни….)

Затратно только косвенно. Обучение даже в PWC и Delloit происходит в процессе работы, первичное обучение направлено скорее на ознакомление с корпоративной культурой и регламентами. Стажеры являются обузой в проекте, поэтому включать их можно только по согласованию с консультантами, ведущими этот проект.

Либо к концу проекта он уже становится по крайней

Хороших специалистов активно переманивают конкуренты (консалтинговые и тренинговые фирмы, в том числе московские, и также крупные компании реального бизнеса как внутренних специалистов)

Много специалистов – молодые женщины, а они склонны уходить в декрет и вообще думать о семье…

Молодежь в принципе не хочет работать много, все боятся переработать и хотят получить “Всё сразу и желательно - просто так…”

Амбиции и возможности стажеров не соответствуют друг другу: хотят много, а реально могут мало.

Вопрос: “Кто Я?” у стажера. С одной стороны, ему может быть уже хорошо за 30 лет. С другой стороны – ему надо “набираться опыта”. Его знакомые спрашивают: “Ну, где ты сейчас?” А он вынужден отвечать: “Я стажер”. На что ему говорят: “Батенька, а не поздновато для тебя в стажерах ходить?”

Либо он отвечает: “Я консультант”. А ему: “Здорово, а что ты умеешь, а какие книги ты читаешь, а какие задачи ты решил?”

Возможные решения

Стажеров обучать трудно, долго и затратно.

Обучение стажеров осложняется отсутствием профессии “консультант” как ремесла (фундаментальное обучение, профессиональные уровни….)

Затратно только косвенно. Обучение даже в PWC и Delloit происходит в процессе работы, первичное обучение направлено скорее на ознакомление с корпоративной культурой и регламентами. Стажеры являются обузой в проекте, поэтому включать их можно только по согласованию с консультантами, ведущими этот проект.

Либо к концу проекта он уже становится по крайней не обузой, либо он "вылетает" из компании. Потому что, если он не усвоил принципов технической работы за один проект (а обучать его надо пока только такой деятельности), то более "продвинутую" деятельность он вряд ли сможет осуществить.

Хороших специалистов активно переманивают конкуренты (консалтинговые и тренинговые фирмы, в том числе московские, и также крупные компании реального бизнеса как внутренних специалистов)

Многие консультанты работают несколько лет, а потом уходят в реальный бизнес. Удержать их можно только за счет обеспечения новыми проектами не укладывающимися в привычные рамки. В консультанты обычно идут именно избегая однообразной деятельности, как только она появляется - пиши пропало. Действительно хорошие специалисты в консалтинге - обычно люди заинтересованные (хотя все мои ответы - мое личное мнение, здесь я хотел бы отметить это особо. Никаких исследований на эту тему я не видел и основываюсь только на личном опыте общения) в интеллектуальной новизне. И переманивают их этим. Хотя, конечно, возможен вариант, когда компания просто не обеспечивает его работой и соотвествующими условиями (компьютер, инфраструктура), но тут уж нельзя ничего посоветовать, кроме как обеспечить его этими условиями.

Много специалистов – молодые женщины, а они склонны уходить в декрет и вообще думать о семье…

Без комментариев :)

Надо только стимулировать такие побуждения.

Молодежь в принципе не хочет работать много, все боятся переработать и хотят получить “Всё сразу и желательно - просто так…”

Амбиции и возможности стажеров не соответствуют друг другу: хотят много, а реально могут мало.

 Опять не соглашусь.

Основываясь на свой опыт могу сказать, что большинство молодых людей наоборот стремятся получить как можно больше опыта и берутся за большой объем работы. И надо контролировать, чтобы он не переработал, иначе энтузиазм потухнет. Для стажера главное - польше положительного опыта, поэтому надо оставлять ему небольшой дефицит этого. Т.е. поручать несколько меньше, чем он реально может и хочет. И хвалить его за хорошую деятельность. Тогда ему будет к чему стремиться.

Другое дело, что нужно поймать тот момент, когда он "заматереет" и срочно переводить на ступень выше.

Вопрос: “Кто Я?” у стажера. С одной стороны, ему может быть уже хорошо за 30 лет. С другой стороны – ему надо “набираться опыта”. Его знакомые спрашивают: “Ну, где ты сейчас?” А он вынужден отвечать: “Я стажер”. На что ему говорят: “Батенька, а не поздновато для тебя в стажерах ходить?”

Либо он отвечает: “Я консультант”. А ему: “Здорово, а что ты умеешь, а какие книги ты читаешь, а какие задачи ты решил?”

 Не брать стажеров за 30. Мне сложно представить разумного человека после 30ти, идущего в стажеры куда-либо. Скорее всего он просто неуспешен и пробуется во всех видах деятельности, что ему попадаются на пути.

Хотя такие случаи встречаются, они редки и в них нет проблем с самоопределением. Просто человек решил поменять сферу деятельности (как это многие делают в Японии). Тогда это его сознательный выбор. Он четко об этом заявляет и никаких сложностей нет.