Уважаемые коллеги!

1) В петербургском журнале для руководителей "The Chief" в ближайшее время мной готовится серия статей, посвященных постановке и решению бизнес-задач в различных областях...

2) Так, на очередной очной встрече 25 руководителей тренинговых, консалтинговых и выставочных фирм Санкт-Петербурга, которая недавно прошла в Международном банковском институте, были высказаны следующие мнения:

 

• анализ реализуемой модели и оценка степени ее соответствия оптимальной.
• корректировка реализуемой модели, - переход от одной модели к другой или более четкая акцентуализация реализуемой модели.

Игорь Леонардович Викентьев, консалтинговая фирма “ТРИЗ-ШАНС”:

а) На сложных задачах  Заказчик, как правило, заблуждается... Качественная постановка задач позволяет выявить как их истинные (а не декларируемые) причины, так и поставить задачи, которых уважаемый Заказчик не видел, а следовательно, и не решал…

б) Один из вариантов постановки задачи заключается в том, чтобы рассмотреть поэтапно всю “цепочку функций Клиента” при пользовании товарами и/или услугами фирмы-Заказчика и выписать проблемы, которые могут возникать у Клиента на каждом из этапов.

в) Как правило, таких проблем выявляется множество, и их решение не сводится к одной "волшебной таблетке от всех болезней"...

г) При постановке задачи таким образом вскрываются проблемы в самых разных областях (рекламной, маркетинговой, управленческой и т.п.), о существовании которых Заказчик зачастую и не подозревал.

д) Когда эти проблемы сформулированы – при этом их число может легко достигать несколько десятков - их решение может быть очень простым, очевидным. Но в отсутствии корректной постановки системы задач, проблемы не замечались и не решались...

 

 

3) Пользуясь случаем, благодарю Организаторов встречи: информационное агентство РИА “Новости” (рук. Д.И. Карпушин) и Кафедру выставочного бизнеса Международного банковского института (рук. Курзнер С.Г.).

 

4) Буду признателен Вам, профессионалы, за ответы на вопросы:

 

а) какие методики постановки и решения бизнес-задач Вы считаете эффективными?

б) какие методики используете в своей практической деятельности?

в) какие яркие, смешные, красивые, парадоксальные примеры можете привести?

5) Важно: как это было уже сделано в предыдущих статьях цикла, при использовании Вашего мнения в публикации, гарантирую корректную ссылку на автора и фирму.

 

С уважением,
    руководитель Проекта "Training" 
    Александр Соколов training@id.ru

Александр, добрый день!

Вы спрашиваете о ярких примерах, а их нет на самом деле. Все обыденно: клиент утверждал, что у него бардак на складе, работа неорганизованна, большая текучка, много случаев неправильного оформления заказов и т.п., на самом деле проблемы была не внутри склада, а проблема была, прежде всего, в неграмотной организации работы отдела закупки и продаж и их взаимодействия со складом.
Но нет в этом ничего яркого, потому что в оптовой торговле склад – это как кривое зеркало, которое все недостатки в работе других подразделений увеличивает в несколько раз. Если бы клиент мог видеть источник тех проявлений, которые его беспокоят, то он бы просто не обращался к консультантам. Здесь были аналогии с врачами, они несколько некорректны, но часто бывает так, что клиент видит симптомы, а задача консультанта найти причину.
Если бы Вы спросили о том, что вызывает наибольшую грусть в проектах, так это то, что зачастую источником бед является сам руководитель. А сказать ему об этом нельзя, точнее бесполезно. Как с приведенным выше примером – ведь он сам организовывал эту работу, как он мог сделать это плохо?!. Тогда, если хочется достигнуть реального результата, а не пачки испорченной бумаги, приходится придумывать специальные приемы, которые бы «сдвинули» ситуацию в нужном направлении. Например, тому клиенту я, помимо иных уловок, спроектировала должность аналитика и примерно описала тип аналитики, которую он должен регулярно предоставлять директору. В результате через три месяца директор сам «дошел» до необходимости изменений в отделах закупки/продаж и сам их уже реализует.
Т.е. в реальности я сделала внешний лоск, а внутренние изменения для искоренения причины они уже сами проводят.
Но это возможно только тогда, когда в руководителе чувствуешь потенциал к пониманию. В нескольких случаях я таких вещей не делала – потому что видела, что бессмысленно. Клиент хочет костюмчик с рюшками? Пусть он ему будет. Правда после таких проектов на душе очень неприятный осадок остается.
Если же вернуться к объявленной теме, то все что здесь было сказано верно. Хочется только добавить, что без учета готовности клиента к изменениям, готовности к их пониманию, постановка задачи будет неполной.

• ярки, образны, хорошо запоминаются;
• понятны неспециалисту и, например, пригодны для публикации в популярном (т.е. неспециализированном) журнале;
• не затрагивают интересов уважаемого Заказчика.

• Альтшуллер Г.С., Как делаются открытия. Мысли о методики научной работы (рукопись 1960 г.);
• Альтшуллер Г.С., Стандартные решения изобретательских задач (система 76 стандартов).

 Уважаемая  Оксана!

Я во многом не согласна с определением "потенциал к пониманию", поскольку считаю, что такого определения в профессиональной деятельности консультанта быть не должно. Есть "потенциал к развитию", который определяет стили и способы взаимодействия консультанта с тем или иным руководителем, именно этот потенциал и определяет готовность клиента к изменениям, принятию решения и постановке задач. Если же рассматривать проблему о том, как и что говорить руководителю, то это вопрос уровня квалификации и профессионализма консультанта, ведь наша работа и заключается в том, чтобы найти способ наиболее эффективно решить поставленную задачу со всеми вытекающими из этого действиями. 

Уважаемый господин Викентьев!

Когда я писала об отсутвии "ярких" проектов, я естественно имела в виду свой личный опыт. И свое понимание "яркости". Нет для меня ничего яркого в том, что клиент жалуется на одно, а консультант обнаруживает совсем другое. Я хотела подчеркнуть, что это обыденность и что чаще всего в практике консультанта так и случается.

Конечно, это голубая мечта найти клиента, который скажет тебе "у меня явные проблемы в делегировании полномочий, помоги мне спроктировать управленческую структуру". Но я б тогда клиентом не рискнула бы назвать такого человека/организацию, потому что это - партнер.

Но если в своем постинге Вы хотели подчеркнуть, что у меня опыта маловато, то приношу свои извинения, что сразу не написала: "опыт у меня не слишкой объемный, но мнение мое таково...."

Сравнение с доктором я считаю не совсем корректным, потому что во вречабной практике принято, что врач ставит диагноз, назначает лечение и задача больного вовремя сдать анализы и выполнять все рекомендации врача. Т.е. позиция больного изначально пассивна.
Я глубоко уверена и мой скудный, увы, опыт это подтверждает, что в процессе консалтинга клиент и консультант - это два активных участника процесса. И если во время диагностики клиент еще может вести себя как пациент (т.е. послушно открывать рот и закатывать глаза), то уже на этапе постановки задачи он становится активным игроком. Результат выполнения консультационных услуг не может выглядеть как предписания (я говорю о сути, а не оформлении) - это должны стать мысли клиента, ЕГО видение.

И насчет бесполезности обращения к директору в том случае, если он является источником проблем. Это стандартная проблема восприятия. Например, если я каким-то образом пообщавшись с Вами, посмотрев Ваши работы, заявлю и даже обосную, что Вы тут делаете не так, здесь думаете не правильно и т.д. (ничего личного! это только пример) - то Вы или проявите агрессию ко мне в том или ином виде, если вы меня не уважаете, или же займетесь самоедством, если уважаете (естественно возможны варианты). Это нормальная психологическая реакция. Но шансы, что Вы меня услышите будут очень невелики, потому что ЛЮДИ СЛЫШАТ ТОЛЬКО ТОГДА КОГДА ОНИ ГОТОВЫ СЛЫШАТЬ. Пример - я думаю все в подростковом возрасте прошли через нравоучения родителей. Слышали ли мы их? И только став взрослыми и получив печальный опыт, от которого наши родители пытались нас оберечь, мы осознали то, что они нам говорили.

С руководителями ситуация та же самая - если они не готовы принять Ваши идеи, то вся работа уйдет как вода в песок. да, клиента можно заворожить красивыми словами, всякими приемами, но - идеи не будут услышаны и они не будут реализованы - здесь я снова возращаюсь к активной позиции клиента, которая ни в коем случае не должна быть позицией пациента, от которого не требуют понимания и даже кое-что скрывают.

Спасибо за ссылки - я знакома с некоторыми работами Альтшулера. Надеюсь, что Вы не воспримете некоторые положения моего постинга как личные выпады.
С уважением, Л.О.

Уважаемая Татьяна!

Позвольте с Вами не согласиться. И даже не в терминологии: понимание и развитие в данном контексте всего лишь термины. А в том смысле, который в него вкладываете:

Вы пишете: «…"потенциал к развитию", который определяет стили и способы взаимодействия консультанта с …руководителем, именно этот потенциал и определяет готовность клиента к изменениям, принятию решения и постановке задач.»

Каким образом потенциал к развитию (используем Ваш термин) будет определять стиль и способ общения консультанта с руководителем?
Хотя со второй частью определения я полностью согласна. Именно так.

Я считаю, что Вы заблуждаетесь, считая, что супер-профессиональный консультант способен донести до своего клиента те идеи, которые находятся на данный момент вне его понимания. Вы в данной ситуации отводите руководителю пассивную роль, а в познании она просто не примлема – ведь он должен не просто вас выслушать и понять сказанный Вами набор слов – он должен это понять, сделать Ваши идеи своими.
Но если для Вас такой проблемы не существует, то какие профессиональные качества помогают Вам делать подобные вещи? И какие технологии? Ведь тут даже гипноз не поможет – вот в чем все дело.

На мой взгляд потенциал понимания или развития руководителя – это граничное условие для нашей задачи «найти способ наиболее эффективно решить поставленную задачу со всеми вытекающими из этого действиями»

С уважением, Л.О.

Уважаемая Вера,

“…буду очень благодарна, если Вы укажите методики (или литературу), позволяющие ставить бизнес-задачи в режиме “слабого доверия”.

Вряд ли укажу Вам литературу, позвольте, я покажу на реальных примерах, что имею в виду.

Пример 1.

Заказчик не доверяет. Можно настаивать на необходимости информации. А можно согласиться с его установкой. И работать в режиме “например”.

- Пусть будет так… хорошо, представим себе…. (т.е. предлагая некую общую типовую схему, чтобы обозначить не столько цифры, сколько “порядок цифр”).

Когда заказчик видит, что его не пытают, а ищут всякие пути решения его задачи, даже и без информации - он сам начинает корректировать:

- Нет, здесь у нас не так, здесь у нас так….

Т.е. принцип: чем активней и напористей наш интерес к информации о бизнесе заказчика - тем больше вероятность защиты. Чем больше мы проявляем интерес к путям решения проблем заказчика - тем больше он доверяет.

Когда мы начинаем работать с тем, “что есть” - заказчик сам “возмущается” неточностью условий и начинает сотрудничать.

Этот форум, кстати, предоставляет множество примеров подобного рода.

Пример 2.

Заказчик хотел рекламную кампанию. Красивую и шумную. Все попытки подняться на этаж выше отвергал - он все решил! При этом у него рефреном и в разных контекстах звучит фраза - авторитет руководителя. Кроме этого, выясняется, что заказчик недавно стал управляющим и ему надо показать свою эффективность. Становится почти очевидно, что большая рекламная кампания - средство, во-первых, самоутверждения руководителя.

Можно пойти прямым путем: обозначить ему спутанность его целей, развести и показать, что для решения личной задачи могут быть и другие пути. Т.е. об-наружить, вытащить НАРУЖУ. И это лучше и эффективнее всего.

Но “наружу” не всегда можно. Большинство заказчиков не переносят, когда их начинают “раздевать”, да еще и “терапевтировать” (да и правильно не переносят). В данной ситуации, отследив эту “спутанность” целей и “тайную” цель руководителя, которую ЭТОТ клиент не намерен был признавать, мы, продолжая вести разговор о бизнесе, просто стали добавлять по ходу речевой модуль “авторитет руководителя”, “имидж руководителя” (это очень возвысит, а сработает ли это на Ваш авторитет и пр.).

Попали. Когда заговорили с ним на “одном языке”, другими словами, “согласились” решать его личную задачу, ни разу не сказав об этом - разговор состоялся, и на “второй этаж”, т.е. в надсистему поднялись…

А еще можно работать в режиме аналогов (предлагая варианты для выбора). Можно еще достроить вариантов, я думаю, они и у Вас есть. А ЛУЧШЕ всего РАБОТАТЬ В РЕЖИМЕ ПОЛНОГО ПОНИМАНИЯ, ПАРТНЕРСТВА и СОТРУДНИЧЕСТВА! да не всегда выходит.

Я Вам ответила?

Удачи!

Уважаемая Оксана!

Цитирую Вас:

Если бы Вы спросили о том, что вызывает наибольшую грусть в проектах, так это то, что зачастую источником бед является сам руководитель. А сказать ему об этом нельзя, точнее бесполезно.

Цитирую себя:

ПРЕПЯТСТВИЕ “МЕНТАЛЬНОСТЬ РУКОВОДИТЕЛЯ”.

Когда мышление предпринимателя становится препятствием на пути развития его собственного бизнеса (ситуация не такая редкая, как может показаться). При этом предприниматель категорически исключает СЕБЯ из числа факторов успешности или провальности бизнеса...Препятствие почти непредолимое

Похоже, это об одном?

Оксана, мне эта тема очень  интересна. Меня интересуют способы преодоления этого препятствия. Вы описали один такой.

"приходится придумывать специальные приемы, которые бы “сдвинули” ситуацию в нужном направлении. Например, тому клиенту я, помимо иных уловок, спроектировала должность аналитика и примерно описала тип аналитики, которую он должен регулярно предоставлять директору.."

Я тоже их изобретаю. А можете еще поделиться "приемами  и уловками"?

Спасибо.

С уважением,

Людмила! Извиняюсь, что невнимательно прочитала Ваши постинги. Да - мы с Вами говорим об одном и том же.

Все приемы по "просвещению" руководителя-заказчика на самом деле сводятся к тому, что я сознательно в проектируемой модели создаю места, которые будут подчеркивать те проблемы, о которых я ему не решаюсь сказать. Чаще всего это введение дополнительных согласований, которые в принципе не слишком нужны, специальных отчетов (без объяснения всего их функционала) и пр. Когда мой бывший клиент сказал мне, что модель моя была не слишком хорошая, и что им пришлось потом кое-что переделать, причем во всех подразделениях, но теперь существующее положение их очень устраивает, то это была для меня лучшая похвала. Ведь изначальная цель - сделать работу предприятия эффективным была достигнута.

При проектировании используются стандартные стратегические приемы - прежде всего сталкивание интересов, использование слабостей и пр.

Хочу еще заметить, что этим вопросом мы также затрагиваем вопрос управления изменениями. Зачастую начальные условия таковы, что внедрить новую модель просто невозможно по ряду причин. Поэтому здесь также необходимо проектирование промежуточных "обучающих" моделей, цель которых состоит в том, что бы показать всем сотрудникам проблемы в организации, "толкнуть" их на поиск решения.

Уважаемая Людмила, большое спасибо. Я не совсем точно выразилась, меня очень интересует, как ставить задачу в условиях ограниченного общения с заказчиком, т.е. когда у него информацию уточнить нельзя, при этом ТЗ дается его представителями, но понимаешь, что проблема лежит в иной области.
Что касается ситуаций, когда руководитель «исключает себя из числа факторов успешности», то, если проблема явная или типовая, я включаю в отчет прогноз, указывающий отрицательные последствия. Например, несколько абзацев с обоснованием причин и таблицу с графами: «Вероятные блоки антирекламы», «Возможные действия». Только не знаю, уместно ли это в Вашем случае.
С уважением,