Уважаемые коллеги!

1) В петербургском журнале для руководителей "The Chief" в ближайшее время мной готовится серия статей, посвященных постановке и решению бизнес-задач в различных областях...

2) Так, на очередной очной встрече 25 руководителей тренинговых, консалтинговых и выставочных фирм Санкт-Петербурга, которая недавно прошла в Международном банковском институте, были высказаны следующие мнения:

 

• анализ реализуемой модели и оценка степени ее соответствия оптимальной.
• корректировка реализуемой модели, - переход от одной модели к другой или более четкая акцентуализация реализуемой модели.

Игорь Леонардович Викентьев, консалтинговая фирма “ТРИЗ-ШАНС”:

а) На сложных задачах  Заказчик, как правило, заблуждается... Качественная постановка задач позволяет выявить как их истинные (а не декларируемые) причины, так и поставить задачи, которых уважаемый Заказчик не видел, а следовательно, и не решал…

б) Один из вариантов постановки задачи заключается в том, чтобы рассмотреть поэтапно всю “цепочку функций Клиента” при пользовании товарами и/или услугами фирмы-Заказчика и выписать проблемы, которые могут возникать у Клиента на каждом из этапов.

в) Как правило, таких проблем выявляется множество, и их решение не сводится к одной "волшебной таблетке от всех болезней"...

г) При постановке задачи таким образом вскрываются проблемы в самых разных областях (рекламной, маркетинговой, управленческой и т.п.), о существовании которых Заказчик зачастую и не подозревал.

д) Когда эти проблемы сформулированы – при этом их число может легко достигать несколько десятков - их решение может быть очень простым, очевидным. Но в отсутствии корректной постановки системы задач, проблемы не замечались и не решались...

 

 

3) Пользуясь случаем, благодарю Организаторов встречи: информационное агентство РИА “Новости” (рук. Д.И. Карпушин) и Кафедру выставочного бизнеса Международного банковского института (рук. Курзнер С.Г.).

 

4) Буду признателен Вам, профессионалы, за ответы на вопросы:

 

а) какие методики постановки и решения бизнес-задач Вы считаете эффективными?

б) какие методики используете в своей практической деятельности?

в) какие яркие, смешные, красивые, парадоксальные примеры можете привести?

5) Важно: как это было уже сделано в предыдущих статьях цикла, при использовании Вашего мнения в публикации, гарантирую корректную ссылку на автора и фирму.

 

С уважением,
    руководитель Проекта "Training" 
    Александр Соколов training@id.ru

а) Эффективные методики
На семинарах и стажировках системы «ТРИЗ-Шанс» (И.Л.Викентьев, С.В.Сычев, А.Б.Кавтрева, Н.М.Швец и Г.В.Владимирова) изучила ряд методик, которые оказались очень эффективными, т.к. позволили значительно сократить время на постановку задачи. К ним относятся, в первую очередь (прошу прощения у авторов, если неправильно назову методики), постановка задачи - ИКР - идеальный конечный результат, «Идти шагами клиента» (И.Л.Викентьев), алгоритм разработки РК (С.В.Сычев), выявление и изучение потоков, ресурсный подход. Для решения также использую - морфологический анализ.

б) Практические методики для постановки задач
ИКР использую, когда задача ставится слишком общо и сроки ограничены, например, нужно создать благоприятный имидж руководителю, написать ПР-программу или стратегию предвыборной кампании. Первый шаг - раздробить проблему (что хотим в идеале) - помогает выявить блоки задач. Второй шаг - выявление ограничений для решения разных блоков задач. Третий шаг - группировка задач в новые блоки (напр, позиционирование, контрреклама, система взаимодействия и пр.) или в соответствии с областью и сферой реализации (напр., правовые, производственные, управленческие, политические и пр.) Четвертый шаг - формулировка конкретных задач в каждом блоке. Пятый шаг - определить, что мешает решению каждой задачи. Шестой шаг - решение задач в конкретном блоке.
«Идти шагами клиента» использую 1) одновременно с ИКР, начиная с четвертого шага, 2) в ситуации, когда ключевой проблемой является достижение согласованных действий между людьми (проведение презентации, «круглого стола», организация встреч - там, где очень многое зависит от людей) 3) когда клиент хочет осуществить сегментирование. Механизм использования - при постановке задачи задаются уточняющие вопросы по шагам клиента.
Выявление и изучение потоков и ресурсный подход - 1) когда клиент хочет осуществить сегментирование 2) когда клиенту нужна РК или выбор из нескольких рекламоносителей 3) для проверки и анализа проведенных кампаний 4) для оценки ситуации на начальной стадии бизнеса
Проблемный подход использую при исследованиях, когда клиент не можетне хочет предоставлять информацию. Дается перечень типовых проблем и клиенту предлагается порассуждать на их тему. Уточняющие вопросы позволяют детализировать каждую проблему. Далее предлагаются решения проблемы и клиента просят оценить их. Так, через наводящие вопросы можно выяснить, какие проблемы не решаются и какие направления решений существуют у клиента. Далее самостоятельный анализ.
С уважением,

Уважаемый Александр,

не могли бы вы уточнить для какой аудитории будут написаны статьи.

• руководителей предприятий
• руководителей консалтинговых агенств
• иное

Спасибо.

в) Примеры нападения на задачу. Сразу оговорюсь, что в решении задач далеко не всегда удавалось доходить до конца и нередко приходилось ограничиваться только их постановкой, - не хватало квалификации.
Первоначальные задачи в постановке клиента
1. Провести диагностику политико-экономической ситуации. В ходе уточнения выясняется, что основная цель - выявить причины дискредитация проекта или предприятия. Помимо исследования заинтересованных групп, выявляются следующие блоки проблем: нейтрализация кризисной ситуации, позиционирование, выявление причин потенциально опасных ситуаций и их предупреждение, разработка механизмов оптимизации взаимодействия внутри компании и компании с внешней средой, разработка стратегии участия в политпроцессе в краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной перспективе
2. Написать стратегию развития корпоративной культуры. Уточняя, что изменится после написания стратегии, выявляются следующие блоки задач: проведение исследований информационных потоков внутри компании и разработка фирменных стандартов, создание пресс-службы или назначение ответственных за сбор и предоставление информации во внешнюю среду, создание прозрачной системы планирования и информирование о планах сотрудников, минимизация влияния профсоюза, налаживание обратной связи с сотрудниками, партнерами и клиентами и предотвращение вредных слухов, диагностика и изменение системы стимулирования сотрудников.
3. Написать 10 статей от имени руководителя, предложив свежие идеи на любую тему. Выясняется, что цель написания статей - создать благоприятный имидж для последующего участия руководителя в изб.кампании. При этом о жизни и деятельности руководителя узнать довольно сложно - сам он излагает свою биографию в виде справки в 4 строки, а при описании производственной деятельности начинает углубляться в терминологию или читать отчет «В этом году дробилка раздробила 80 окатышей железа» что-то в этом духе. Изначальная установка была - не давать никакой информации в популярном виде, чтобы не выглядеть глупо (предприятие серьезное). Возникшие задачи - изменение стереотипа относительно общения с журналистами и предоставления информации, популяризация информации о руководителе, разработка системы позиционирования. Позже выяснилось, что некоторые СМИ готовы бесплатно размещать информацию, т.к. она представляла большой интерес, также как и интервью с руководителем, тщательно скрывавшимся от СМИ.
С уважением,

Уважаемые коллеги!
К сожалению, на рынке сложных товаров и услуг процесс постановки бизнес-задач сводится не к объективной оценке, а к попыткам грамотно подстроится под потребности Клиента. Не вызвав при этом его раздражения. И стараясь не очень грешить против истины.
Как следствие - очень часта ситуация, когда решается локальная задача, которую непосредственно проговорил Клиент, а через полгода у него все разваливается в целом.

Поэтому достаточно часто при постановке задач используется еще один алгоритм. Он несколько психологизированный и больше ориентирован на человека, чем на организацию, и по сути близок к ИКР и ресурсному подходу. Кратко изложу лишь основные его положения.

1. Внутренний авторитет (существует ли опыт успехов, вера в необходимый результат, стоит ли т.н. "внутренний разрешитель". Положительные и отрицательные внутренние ресурсы)
2. Внешний авторитет (возможны ли препятствия извне, как экономические, так и должностные)
3. Наличие информации. (О правах и возможностях, о технологии, пути и надежном способе достижения)
4. Задача как таковая. (Выразить задачу в конкретных цифрах и записать. Представить задачу уже решенной. Уверенность в праве на эту задачу. Реалистичность, полнота и образность. Экология задачи (гармонично встроена в другие). Отсутствие и отказ от альтернатив. Чем можно пожертвовать ради решения задачи?)
5. Свобода. (От чужих целей, задач, причин. Свобода выбора ресурсов и путей решения).

Этот алгоритм очень помогает понять реалистичность задачи, и действительно ли это именно та задача , которую нужно решать на данный момент. Клиенту полезно проговаривать его по пунктам.

С уважением,

На мой взгляд, способы и процесс постановки задач у консультантов и руководителей предприятий (в том числе консалтинговых) принципиально различны.

Поясню свою мысль.

Как правило, консультанта приглашают в тот момент, когда у Компании возникает проблема. Например, сбоит технология управления сотрудниками. В этом случае задача (надзадача) консультанта выявить проблему(ы) и определить способы ее(их) решения.

У руководителя предприятия надзадача возникает на другом уровне, а именно на стадии определения того стратегического хода, который компания собирается реализовать на следующем этапе своего развития.

После того, как стратегический ход определен, надзадачу начинают дробить:

1. Сначала надзадача дробиться на блоки (технический, финансовый и пр.). На каждый блок назначается ответственный за его разработку.
2. Каждый блок в свою очередь дробиться либо на более мелкие блоки, либо сразу на перечень задач, которые необходимо решить.
3. Определяются проблемы, которые могут возникнуть при решении задач. Выявляются сложные задачи. По опыту их не более 20 % от всего перечня.
4. По каждой задаче составляется перечень мероприятий (работ). На каждое мероприятие назначается ответственный за его реализацию. При решении сложных задач используются различные инструменты, в т.ч. и те, которые описала в Блашенкова Вера. Можно также пригласить квалифицированного консультанта.
5. Назначаются сроки реализации мероприятий.

Вкратце это все.

С уважением,

Уважаемые коллеги,

обратите внимание: господин психолог Вадим Афанасьев описал хороший пример психологического шаманства.

По этому поводу три реплики.

1. Я никогда не приглашал психологов для решения своих бизнес-задач.
2. Я никогда не приглашу психолога для решения своих бизнес-задач.
3. Я бы никому не советовал приглашать психологов для решения бизнес-задач.

Аминь.

Повторяйте утром, в обед и вечером и все психологические бизнес-задачи будут решены.

Уважаемые коллеги!

Уважаемый Сергей!
В Вашем ответе больше эмоций, нежели конкретной аргументации. Кроме того, у меня возникает ощущение, что Вы смешиваете области экспертного и процессного консультирования. Каждая из них имеет свои цели и методы их достижения.
Экспертные оценки могут также заходить в тупик, в результате чего возникает необходимость "трясти" организацию. В том числе и путем "шаманства".

Уважаемый Вадим! Приведите пример "тряски организации с помощью шаманства".

Спасибо,

Уважаемый Дмитрий Игоревич!
Если уточнить Вашу параллель с медициной, то в ней очень часта ситуация, когда врач не может восстановить больной орган или полностью вылечить заболевание. Ему приходится применять половинчатые меры, чтобы хотя бы в какой-то степени облегчить состояние больного. И речь о "выбивании гонорара любой ценой", разумеется идти не может.
Так и в консалтинге. Первоначальная постановка задач должна учитывать кроме объективных еще и такие факторы: какой объем работ Клиент сможет позволить себе; существуют ли места, в которые консультанта допускать не хотят; сохранение нужных взаимоотношений Клиента с вышестоящими структурами и организациями и т.п.

В моем опыте встречался пример, когда основной проблемой предприятия, выявившейся в ходе исследования было то, что Генеральный Директор нещадно воровал. Об этом ему было честно сообщено, и в результате - приняты половинчатые меры, удовлетворившие обе стороны.

Уважаемые коллеги, далеко не все являются консультантами - профессионалами, т.е. могут дать совет сразу. Подавляющее большинство работают не столько консультантами, сколько специалистами\экспертами (назвать можно как угодно), т.е. какие-то задачи могут решать, а какие-то нет. И если профи может себе позволить 1) выбирать между клиентами 2) работать напрямую с клиентом 3) выдвигать свои условия при разработке ТЗ, то подавляющее большинство только нарабатывает опыт, а потому сталкивается с проблемами поиска решения вне грамотной постановки задачи. В идеале, чтобы выйти на иной уровень, нужно сначала ставить и решать задачи под опытным руководством, а потом самостоятельно. А в реальности нередко - решение задач в отсутствии клиента (через посредников и\или представителей клиента) или «под чутким присмотром» клиента и его представителей (чтобы чего лишнего не написали или не обнаружили, «а вот это нужно написать наоборот, потому что он мой друг»). М.б. мой опыт постановки задач в описанных ситуациях кому-то пригодится.
1. Если проблема типовая и формулировка дается в общем виде. Для корректировки задач (если, например, нет выезда и знакомства с проблемой на месте) необходимо провести экспертные интервью с представителями из аналогичной сферы деятельности. Затем раздробить проблему на мелкие блоки и самостоятельно написать себе ТЗ, чем подробнее, тем лучше, утвердить его. Потом выявляются общие задачи, и их решение переносится на сферу заказчика с необходимыми поправками, а также выделяются частные задачи и решаются по собственному усмотрению. В отчет вставляются соответствующие оговорки.
2. Если наряду с типичными, есть нетипичные проблемы, то нужно выбить время на постановку ТЗ. Затем провести экспертные интервью с представителями из аналогичной сферы, а также обязательно просмотреть СМИ за определенный период (1-2 месяца) по ключевым словам, причем СМИ разного уровня и разной направленности (федеральные, региональные, местные; газеты, информагентства, журналы, инет-издания, ТВ-расшифровки), желательно не менее 2000. Далее сформулировать ТЗ.
С уважением,

Уважаемый Александр!

Ваш вопрос понятен. Отвечу на него после возвращения из командировки, дней через 7-8.

С уважением,

Уважаемый  Дмитрий Игоревич!

Вот это меня очень интересует: “Серьезный консультант встает и выходит”.
Когда уже надо вставать и уходить?

“Прошу на секунду представить себе врача, который лечит пациента сообразно с его, пациента, представлениями о медицине. Насколько этот врач квалифицирован? Или, заостряя, кто был бы готов доверить такому врачу свою жизнь и здоровье?.. “

Если врач лечит сообразно с его (врача) представлениями о медицине - это еще не свидетельство его (врача) квалификации. У каждого из нас (в нашем опыте пациента) найдется множество историй - как нельзя доверять врачам и их представлениям.

“С другой стороны: если высококвалифицированный врач видит, что пациент категорически не выполняет его предписаний, - будет ли этот врач пытаться "... грамотно подстроиться под потребности пациента"?”

Вы знаете, именно так. Опытный врач (который дорожит клиентурой) понимает, что бывает полезно подстроиться под потребности клиента исключительно затем, чтобы пациент скорее принял его рекомендации.

Вообще выбор “ИЛИ по моим рекомендациям ИЛИ по потребностям клиента” мне представляется ложным и неконструктивным. Здесь сложнее взаимосвязь.

И еще сравнение консалтинга с медициной заманчиво, но не всегда срабатывает. Потому что:

Разная степень отработанности процедур. Во врачевании отработаны процедуры, любой пациент знает правила игры - если ты пришел на прием - нужны анализы, нужно раздеться для осмотра и пр. В консалтинге же нередко: “не надо никакой диагностики и, главное, никаких раздеваний!”. Представления о процессе у консультантов и заказчиков разные.

Разные типы отношений, разные роли. Когда мы приходим к врачу - мы ощущаем себя пациентами. А кто сказал, что заказчик готов ощущать себя пациентом? Если консультанту хочется ощущать себя доктором и светилом бизнес-медицины - это, что называется, его проблемы.

А еще разная степень ответственности. Если уж у врачей клятва Гиппократа не спасает от глупых и безответственных специалистов, то в консалтинге и клятвы-то никакой нет. При низком уровне доверия к врачам, пациент понимает, что его здоровье принадлежит только ему. В бизнесе степень ответственности консультанта?   Ответственные решения принимает бизнесмен (и процветать или разоряться будет тоже он).    

С  уважением,

Есть реальная проблема в бизнес-консультировании. Я бы ее обозначила так: СОТРУДНИЧЕСТВО КОНСУЛЬТАНТА и ЗАКАЗЧИКА. От готовности к сотрудничеству до отказа от сотрудничества (не путать с отказом от заказа!) и масса промежуточных вариантов и форм.

Сотрудничество это - необходимое условие успешного консалтинга. Степень его может быть разной. По моим представлениям и опыту есть три типа запросов в консалтинге. И каждый тип предоставляет консультанту свою роль (в качестве кого его хочет видеть заказчик). И у каждого типа запроса разный ресурс для сотрудничества консультанта и клиента.

Запрос на “развитие” (“надо, чтобы прибыли выросли до …., у нас все в порядке, хотим развиваться дальше, нужны конструктивные способы и пути”). Этот заказчик обращается к КОНСУЛЬТАНТУ и более всего готов к сотрудничеству.

Запрос на “лечение” (“у нас сбои, надо устранить”). Этот заказчик обращается к ДОКТОРУ и степень его готовности к сотрудничеству может быть разной:

• от готовности предоставить всю необходимую информацию
• до надежды на “чудо” - не надо ничего тут диагностировать и выяснять, вы же профи, вот и исправьте, чтобы работало.

Запрос на “инструмент” (“Нам нужна рекламная кампания…”). Заказчик ставит готовую задачу, он обращается к ИСПОЛНИТЕЛЮ, он уже поставил сам себе диагноз и часто не сомневается в правильности назначенного им самим лекарства.

В первых двух случаях заказчик описывает ситуацию и предъявляет проблему. В третьем случае он предъявляет готовую задачу. Если воспользоваться метафорой медицинской, то

• первый обращается к диагносту,
• второй к клиницисту,
• а третий - сразу в аптеку, к фармацевту.

И в каждом случае этап постановки бизнес-задач будет отличаться. Разными будут и препятствия, с которыми столкнется консультант.

С уважением, 

И еще про сотрудничество консультанта и заказчика. Оно, конечно, соблазнительно, иметь идеального клиента, который готов к сотрудничеству, готов безоговорочно предоставлять информацию, выслушивать рекомендации и выполнять их. Но реальность несколько суровей и проще. Нет единой формы сотрудничества (это идеал), есть разные “степени сотрудничества”.

У Заказчика и у Консультанта свой бизнес. И возможен конфликт интересов. И опыт консультанта - сделать все возможное, чтобы предотвратить возникновение конфликта интересов и достичь той степени сотрудничества, которая позволила бы Заказчику решить качественно свои задачи, а Консультанту получить свою прибыль.

Я выделаю  три   основыных  препятствия на пути успешного консалтинга и успешного сотрудничества. И Препятствия эти разной “степени преодолимости”. 

Если  обострить  вопрос,  то  так:    когда консультанту уже нужно разворачиваться и уходить  (или  когда  консалтинг невозможен)?

ПРЕПЯТСТВИЕ “ДИАГНОСТИКИ”

Это отказ от расширения контекста, когда заказчику удобней видеть локальную задачу - только сбыт, только обучение продавцов и пр. И у заказчика есть горячее желание начать решать задачу с места в карьер, без корректного сбора условий. Это совершенно не повод для расставания. Консультант предлагает ему сделать шаг назад (чтобы потом были три вперед), объясняет, что постановка задач - это не первый этап, это финал первого этапа. Что задачи нам еще надо поставить, а для этого нужен контекст всего бизнес-процесса, нужна диагностика и пр. Вменяемый Заказчик, как правило, слышит, понимает и изменяет свою установку.

Если заказчик отказывается делать шаг назад и настаивает на своем решении - это может быть реализацией второго препятствия.

ПРЕПЯТСТВИЕ “ДОВЕРИЯ”. И здесь от опыта консультанта зависит успешность преодоления препятствия. Само по себе отсутствие доверие - не повод для ухода, если консультант опытный. Есть методики для работы в режиме “полного доверия” и есть методики, позволяющие работать в режиме “слабого доверия”. И есть свои ограничения и пределы на эту работу.

К слову. Недавно видела образчик анкеты, предложенной фирме консультантом, в которой около 150 вопросов, клиенту предлагается “раздеться до не могу”, вопросы требуют конфиденциальной информации. Все это сопровождается образцом договора, где тщательно и многократно подчеркивается - что все будет сохранено в тайне. И предлагается это все заказчику на стадии переговоров, как условие начала сотрудничества. Заказчик почесал затылок, размыслил примерно так - или он сам дурак или меня за дурака держит - и, естественно, отказался.

Наименее преодолимым, по моему мнению, является третье препятствие -

ПРЕПЯТСТВИЕ “МЕНТАЛЬНОСТЬ РУКОВОДИТЕЛЯ”.

Когда мышление предпринимателя становится препятствием на пути развития его собственного бизнеса (ситуация не такая редкая, как может показаться). При этом предприниматель категорически исключает СЕБЯ из числа факторов успешности или провальности бизнеса (я все делаю правильно, это вы мне в организации чего-нибудь подправьте).

Вот это третье препятствие меня очень интересует. Есть ли способы его преодоления. По-моему, препятствие почти непреодолимое: Бизнес-консультант не может заниматься “индивидуальной терапией” (даже если это бизнес-психолог)

- потому что назначение его другое - он работает (должен работать)  на потребности бизнеса, а не человека в нем,

- потому что такой руководитель не заказывает личную коррекцию (на этом горит много психологов, работающих по принципу - “кого бы поймать и вылечить”).

Вот здесь у консультанта остается две возможности:

либо таки пойти на заказ и получить свой гонорар - “любой каприз за ваши деньги”, либо отказаться от заказа.

И в этом выборе и проверяется и профессионализм, и ответственность консультанта.

Думаю так.   Буду благодарна,  если  коллеги  выскажут  свое мнение. Актуально. 

Всем удачи!

Теперь  пора праздновать.

Уважаемая Людмила, мне кажется, что отрицательные установки против психологов в процессе постановки задачи сформировались по следующим причинам (вероятно, их значительно больше):
1. Многие начинающие консультанты (это относится и ко мне) порой подменяют постановку задачи подстраиванием под клиента. Это обусловлено тем, что не учет интересов клиента, в первую очередь, грозит потерей заказа. Профи не боятся потерять заказ, т.к. знают, что без правильной постановки ТЗ не будет правильного решения задач, а следовательно, пострадает их репутация. Именно поэтому, когда перед профи встают указанные Вами препятствия, они либо отказываются от дальнейшего сотрудничества, либо настаивают на устранении этих препятствий. В то время как начинающие пытаются обойти эти препятствия, в т.ч. используя некоторые психологические механизмы, описанные Вадимом. «Путь в обход» свойственен не для профи еще и потому, что очень часто возникает задача - заказ уже получен, его нужно выполнять, а необходимого кредита доверия нет, и клиент боится предоставлять информацию.

2. Несмотря на существование психотехнологий, крайне ограниченное число консультанотов-психологов их использует или, напротив, лукавит, называя психотехнологиями то, что на самом деле ими не является. Кроме того, подавляющее большинство психологов начинает с психотерапии, пытаясь «втереться в доверие», дабы повысить свой авторитет и оказывать влияние на принятие решений. Это особенно неприятно, когда над одним проектом работают, и психологи, и не психологи. Психологи начинают указывать, как решать задачи, в которых они не совсем разбираются (ес-но речь идет не о психологах - профи).

Уважаемая Людмила, буду очень благодарна, если Вы укажите методики (или литературу), позволяющие ставить бизнес-задачи в режиме «слабого доверия».
Заранее благодарна,

Уважаемые коллеги!

Изначально тема ставилась так: способы постановки бизнес-задач.

Сейчас она мигрирует в сторону "получение заказа и работа с заказчиком".
Опыт общения со многими консультантами и тренерами убедил меня, что вторая тема шире и проще. Потому что в изначальной теме нужен конкретный ответ на конкретный вопрос: "Какими способами постановки бизнес-задач лично вы пользуетесь? Как сказал М. Жванецкий: "Они у вас есть или у вас их нет?"

Поэтому всё же прошу указать: какими способами постановки бизнес-задач участники обсуждения пользуются. Или не пользуются и почему.

С уважением,
руководитель Проекта "Training"
Александр Соколов

Уважаемые коллеги!

Консультант может быть опытным или начинающим; Заказчик может быть лёгким или тяжёлым; задача, как написала Людмила Астафьева, может быть на:  “развитие”, “лечение” или “инструмент” и т.п.  Это не столь важно. Поскольку если задача не вульгарно-банальна, необходима процедура её постановки. Если процедуру не выполнить - полностью согласен с Верой Блашенковой, то "...без правильной постановки ТЗ не будет правильного решения задач, а следовательно, пострадает  репутация консалтинговой фирмы".

Более того, здесь есть "подводный камень": если заказ исходит от знакомых, эмоционально-приятных людей, есть соблазн броситься "гениально" решать задачу. Это ошибка! Прежде, чем решать небанальную задачу от знакомых, ее нужно  поставить и, тем самым, избежать возможных ошибок. (Кстати, медикам специально рекомендуют быть осторожными (!)именно при лечении своих родственников и близких знакомых).  Грамотная постановка системы задач экономит время, нервы и силы при их решении.

Приведу конкретный пример: представитель Оргкомитета выставки может гениально очаровывать будущих экспонентов, либо работать в пол-силы и формально-сухо. Не важно!  Перед участием в работе выставки или выбором среди ряда выставок, полезно воспользоваться простым перечнем контрольных вопросов: Алгоритм выбора выставки для участия (разработка "ТРИЗ-ШАНС") и оценить собственно выставку, а не очарование (или лень) конкретного сотрудника Оргкомитета.

Или: "на вход" к консультанту может поступать сигнал:

• с явно лишней информацией;
• с искажённой информацией;
• с недостатком информации;
• с эмоциями;
• с глупостями и т.п.

Это не важно.  Исходный сигнал - с помощью определенной процедуры - должен быть приведен к каноническому виду, переформатирован в удобную для профессиональной работы форму.

Успехов!

• Модель-А:  Типовые задачи; 
• Модель-В:  Различные уровни восприятия Клиентов (и её модификации);
• Модель-С:  Стереотипы Клиентов;
• Модель-D:  Функциональные модели (фрагмент здесь);
• Модель-E:   Первая часть АРИЗа; (иногда)
• Модель-F:   S-образная кривая;
• Модель-G:   Задачи-аналоги (иногда используется для программ-консультантов - см. здесь и здесь).

Возможно при внимательном рассмотрении отличия в работе руководителя и консультанта покажутся не столь принципиальны. И, тем не менее, они таковы:

Отличие 1. Задачи.

Руководитель любые возникающие задачи рассматривает с позиции надсистемы, т.е. бизнеса в целом. Кроме этого он знает (обязан знать!) стратегию развития своей фирмы и тот стратегический ход, который реализуется в настоящий момент, и, в конечном счете, он “решает” именно его.

Консультант всегда решает локальную задачу, пусть и очень важную (например, увеличение объема продаж). Он не видит и не может видеть всей картины в целом. Ему ее просто не покажут.

Отличие 2. Способы решения.

Все задачи условно можно разделить на сложные и простые.

Консультанта приглашают для решения именно сложных задач. При этом руководитель может решать эти задачи и своими способами. Например, ту же задачу увеличения объема продаж можно решить и путем создания или расширения сбытовой сети. Проблемы при этом естественно не исчезнут, но объем продаж объективно увеличиться.

Что касается простых задач, то здесь консультант не требуется. В конечном счете, постановка простой задачи сводится к “постановке задачи подчиненному сделать то-то и то-то”. (Шутка.) При этом “простая” задача может быть весьма непростой с технической, финансовой, правовой и прочих точек зрения. И здесь естественно свои способы решения.

Отличие 3. Цена вопроса.

Любые изменения в бизнес-системе руководитель рассматривает с позиции цены вопроса, т.е. суммы затрат (времени, денег и пр.) на эти изменения. Для консультанта этот вопрос не столь важен. Безусловно КВАЛИФИЦИРОВАННЫЙ консультант постарается свести все затраты к минимуму (естественно кроме оплаты собственных услуг :) ). Более того, после вмешательства квалифицированного консультанта, скорее всего снизятся и общие затраты фирмы. Однако заранее руководитель этого НЕ ЗНАЕТ. При этом он оценивает не только затраты на консультанта, но и все затраты, которые последуют после его вмешательства. Часто руководитель отказывается от услуг консультанта именно по этой причине. Это неверная позиция, но это так.

Отличие 4. Мера ответственности.

У руководителя и консультанта разные меры ответственности за совершенную ошибку. Для руководителя допущенная при решении задачи ошибка может стать причиной весьма серьезных проблем, вплоть до потери бизнеса. Для консультанта ошибка не столь фатальна, просто неудачно проведенная консультация, из которой надо сделать (или не сделать) определенные выводы. Вероятно именно по этой причине среди консультантов большое количество дилетантов и откровенных шарлатанов.

Отличие 5. Психологическое.

Квалифицированный консультант знает, что предлагаемые им изменения будут полезны фирме. Руководитель же часто БОИТСЯ делать какие-то либо изменения (см. отличие 4), и действует по принципу “не было бы хуже”. Не все руководители таковы, но для многих такой стиль поведения СТЕРЕОТИПЕН.

Ответил ли я на Ваш вопрос?

С уважением,

Уважаемый Александр!

Сейчас она мигрирует в сторону "получение заказа и работа с заказчиком".
Опыт общения со многими консультантами и тренерами убедил меня, что вторая тема шире и проще. Потому что в изначальной теме нужен конкретный ответ на конкретный вопрос: "Какими способами постановки бизнес-задач лично вы пользуетесь? Как сказал М. Жванецкий: "Они у вас есть или у вас их нет?"

“Их есть у меня”, как говаривал другой одессит.

Сорри, если увела тему в сторону. Просто я смотрю на постановку задач в контексте сотрудничества с заказчиком и его ожиданий. “Первоначальный запрос - контракт на сотрудничество - постановка задач” - для меня это звенья одной цепи. Я видела, как работают с заказчиком, имея в руках технологичный инструмент, но без поправки на “психологию заказчика” и как это бесславно заканчивалось. Уж и не знаю, недостаток это или достоинство - но я не умею эти вещи развести.

Инструмент, который я использую в работе, я называю КТЗ - Конструктивная Трансформация Запроса. Процедура, в которой параллельно осуществляется два процесса:

• трансформация запроса Заказчика (он либо убеждается в правильности своего запроса, либо меняет свои представления о том, что надо его бизнесу, либо - крайний вариант - отказывается от заказа);
• постановка задач для бизнеса Заказчика (превращение проблем в задачи).

1 этап. ЗАПРОС. Результат этапа - названа проблема.

1. Первоначальный запрос (на развитие, на лечение, на инструмент).
2. “Контракт на понимание” (описание проблемы, фиксация представлений, обозначение ожиданий).
3. Сверка цели (проверка цели на “чистоту” и “ясность” - ЗАЧЕМ это надо БИЗНЕСУ?). При сверке цели может обнаружиться расхождение цели руководителя и цели его бизнеса. Другими словами, определяем носителя проблемы.

2 этап. КОНТЕКСТ проблемы (или УСЛОВИЯ задачи).

1. Место проблемы в цепочке бизнес-процесса. Предлагается “контрольная схема”, ищем место. Становится, в частности, понятно, насколько руководитель представляет себе свой бизнес-процесс. Где сбой в цепочке?
2. Желаемый результат (то что ИКР) - моделирование ситуации, когда ЭТОЙ ПРОБЛЕМЫ нет. Тестирование Желаемого Результата (а это ли надо).
3. Ресурсы (что есть у Бизнеса Заказчика для решения этой проблемы) и Ограничения (что мешает ее решить).

3 этап. СИСТЕМНАЯ ПОСТАНОВКА ЗАДАЧ.

1. Перечень задач - что нужно сделать (какие осуществить действия), чтобы достичь Желаемого Результата. В том числе - что нужно сделать (диагностика, интервью и пр.) для уточнения самих задач, какие собрать недостающие условия.
2. Приоритетность и иерархия задач - цепочка, последовательность действий.
3. Составление ТЗ.

Всю эту схему нужно (в идеале) пройти с Заказчиком вместе. Но Заказчик может начать тормозить на любом этапе (непонятно зачем, не доверяет - препятствия, о которых я писала). Тогда возможен двушаговый ход:

- снятие первичного запроса,

- самостоятельное (предварительное) составление ТЗ (о чем писала Вера Блашенкова 06.03 - выбить время на ТЗ).

После чего (во время уточнения ТЗ с Заказчиком) высока вероятность, что процедура возобновится (уровень доверия и степень осознания повысятся).

Если этого не происходит, то надо уходить, если не согласиться работать по принципу “догадайтесь, мол, сами” или “вы сделайте, а там посмотрим”. Работать по этому принципу -  высока вероятность своей неуспешности.

С уважением,

Вы, Сергей, видимо, хороший руководитель, и  поэтому,  на  мой  взгляд,  рисуете  идеализированную  ситуацию.

 

Руководитель любые возникающие задачи рассматривает с позиции надсистемы, т.е. бизнеса в целом,

В идеале да, в реальности всяко. И как раз наоборот бывает - не рассматривает, хватается за локальные задачи, осуществляя подмену целей. И только в общении с консультантом осуществляет этот подъем.

Кроме этого он знает (обязан знать!) стратегию развития своей фирмы и тот стратегический ход, который реализуется в настоящий момент, и, в конечном счете, он “решает” именно его.

Обязан - да. Но знает ли и есть ли она вообще - стратегия развития (в смысле действующая, направляющая, а не на бумажках написанная)? Кабы это было так, консультанты были бы не нужны.

Консультант всегда решает локальную задачу, пусть и очень важную (например, увеличение объема продаж). Он не видит и не может видеть всей картины в целом. Ему ее просто не покажут.

Ладно, если не покажут, потому что не доверяют. Плохо, если не покажут, потому что сами плохо понимают, что к чему в картине.

Для такого руководителя качественная постановка задач сама по себе может стать УЖЕ РЕШЕНИЕМ ЗАДАЧИ (определенной).

А  в  целом   про  различия  -  да.  Особенно  про  ответственность и  цену  вопроса.

С уважением,

Здравствуйте, дамы и господа.

Откликаюсь на пожелание Александра Соколова...

 

ЗАКАЗЧИК:

УПРАВЛЯЮЩАЯ КОМПАНИЯ КРУПНОГО РОССИЙСКОГО ПРОМЫШЛЕННОГО ХОЛДИНГА.

ЗАДАЧА:

Определить значимость отдельных должностей для реализации среднесрочных стратегий развития бизнеса холдинга. Формирование на этой основе внутренней тарифной сетки доходов.

Для решения задачи в качестве основного инструмента была использована авторская разработка - Методика локальной классификации (описания и анализа) деятельности. Используемые в ней критерии могут быть сведены в следующие смысловые блоки:

• информация, необходимая для реализации поставленных задач и выполнения должностных обязанностей.

• степень самостоятельности при выполнении должностных обязанностей.

• масштаб и сложность руководства.

• влияние рабочего места (должности) на конечный результат деятельности компании.

• сложность выполняемых работ и решаемых задач.

• операции с ресурсами (финансовыми, материальными и т.д.).

• ответственность.

• взаимодействие внутри и вне компании при выполнении должностных обязанностей.

ВСЯ РАБОТА БЫЛА РАЗБИТА НА НЕСКОЛЬКО ЭТАПОВ (ПОДЗАДАЧ):

1. Выяснение задач развития холдинга в среднесрочной перспективе.

2. Адаптация методики под масштабы и особенности бизнеса компании.

3. Формирование перечня ключевых рабочих мест (должностей), коэффициенты удельного веса которых, в дальнейшем будут служить базой для построения внутренней тарифной сетки. Всего было выделено чуть более 20 таких должностей.

4. Анализ должностных инструкции и реальных функциональных обязанностей руководителей и специалистов, занимающих ключевые рабочие места. Классификация полученной информации при помощи методики.

5. Формирование экспертной группы и выяснение их мнения относительно важности используемых критериев классификации для реализации среднесрочных стратегий развития бизнеса холдинга.

6. Расчет коэффициентов удельного веса используемых критериев классификации.

7. Расчет коэффициентов удельного веса отдельных рабочих мест (мини-максные значения) для реализации среднесрочных стратегий развития бизнеса холдинга.

8. Ранжирование ключевых рабочих мест в соответствии с коэффициентами их удельного веса.

9. Анализ сбалансированности желательного уровня доходов на рабочих местах относительно друг друга в относительном и абсолютном выражении.

10. Разработка рекомендаций относительно перехода к новой тарифной сетке.

Что и было сделано.

один из результатов выглядел так (выдержка 2 из 20):

РАБОЧЕЕ МЕСТО (должность)	РЕКОМЕНДУЕМЫЕ КОЭФФИЦИЕНТЫ УДЕЛЬНОГО ВЕСА
	MIN	MAX
Начальник производственно - технологического отдела	12,6	15,5
Секретарь-референт	2,1	3,7

заметим, ЧТО, используя ЭТУ, ИЛИ подобные методики, компании могут решить очень большой круг задач:

• выявить нереализуемые трудовые функций;

• выявить излишне реализуемые трудовые функции, усложняющие, замедляющие или повышающие стоимость основного технологического процесса;

• выявить должности не несущие существенной нагрузки, либо не загруженные полный рабочий день;

• выяснить, равномерно ли распределены трудовые операции между однотипными рабочими местами, профессиональными группами, подразделениями;

• выяснить, равномерно ли распределены управленческие функции между высшими управляющими, руководителями крупных и мелких структурных подразделений, бригадирами и рядовыми работниками;

• выяснить, насколько отдельные рабочие места обеспечены ресурсами;

• выявить несоответствие между оплатой труда и статусом должности с одной стороны и реальными функциями, правами, обязанностями, ответственностью и результатами, которые характеризуют должность, с другой стороны;

• выявить несбалансированность распределения фонда оплаты труда между структурными подразделениями, профессиональными группами и отдельными работниками;

• получить объективную и полную информацию для разработки объективной системы оплаты труда, учитывающую влияние и вклад отдельных работников в достижение стратегических целей предприятия, решение тактических задач и получение необходимых текущих результатов;

• унифицировать информацию о рабочих местах;

• разработать адекватные работающие должностные инструкции.

Александр, добрый день!

Вы спрашиваете о ярких примерах, а их нет на самом деле. Все обыденно: клиент утверждал, что у него бардак на складе, работа неорганизованна, большая текучка, много случаев неправильного оформления заказов и т.п., на самом деле проблемы была не внутри склада, а проблема была, прежде всего, в неграмотной организации работы отдела закупки и продаж и их взаимодействия со складом.
Но нет в этом ничего яркого, потому что в оптовой торговле склад – это как кривое зеркало, которое все недостатки в работе других подразделений увеличивает в несколько раз. Если бы клиент мог видеть источник тех проявлений, которые его беспокоят, то он бы просто не обращался к консультантам. Здесь были аналогии с врачами, они несколько некорректны, но часто бывает так, что клиент видит симптомы, а задача консультанта найти причину.
Если бы Вы спросили о том, что вызывает наибольшую грусть в проектах, так это то, что зачастую источником бед является сам руководитель. А сказать ему об этом нельзя, точнее бесполезно. Как с приведенным выше примером – ведь он сам организовывал эту работу, как он мог сделать это плохо?!. Тогда, если хочется достигнуть реального результата, а не пачки испорченной бумаги, приходится придумывать специальные приемы, которые бы «сдвинули» ситуацию в нужном направлении. Например, тому клиенту я, помимо иных уловок, спроектировала должность аналитика и примерно описала тип аналитики, которую он должен регулярно предоставлять директору. В результате через три месяца директор сам «дошел» до необходимости изменений в отделах закупки/продаж и сам их уже реализует.
Т.е. в реальности я сделала внешний лоск, а внутренние изменения для искоренения причины они уже сами проводят.
Но это возможно только тогда, когда в руководителе чувствуешь потенциал к пониманию. В нескольких случаях я таких вещей не делала – потому что видела, что бессмысленно. Клиент хочет костюмчик с рюшками? Пусть он ему будет. Правда после таких проектов на душе очень неприятный осадок остается.
Если же вернуться к объявленной теме, то все что здесь было сказано верно. Хочется только добавить, что без учета готовности клиента к изменениям, готовности к их пониманию, постановка задачи будет неполной.

• ярки, образны, хорошо запоминаются;
• понятны неспециалисту и, например, пригодны для публикации в популярном (т.е. неспециализированном) журнале;
• не затрагивают интересов уважаемого Заказчика.

• Альтшуллер Г.С., Как делаются открытия. Мысли о методики научной работы (рукопись 1960 г.);
• Альтшуллер Г.С., Стандартные решения изобретательских задач (система 76 стандартов).

 Уважаемая  Оксана!

Я во многом не согласна с определением "потенциал к пониманию", поскольку считаю, что такого определения в профессиональной деятельности консультанта быть не должно. Есть "потенциал к развитию", который определяет стили и способы взаимодействия консультанта с тем или иным руководителем, именно этот потенциал и определяет готовность клиента к изменениям, принятию решения и постановке задач. Если же рассматривать проблему о том, как и что говорить руководителю, то это вопрос уровня квалификации и профессионализма консультанта, ведь наша работа и заключается в том, чтобы найти способ наиболее эффективно решить поставленную задачу со всеми вытекающими из этого действиями. 

Уважаемый господин Викентьев!

Когда я писала об отсутвии "ярких" проектов, я естественно имела в виду свой личный опыт. И свое понимание "яркости". Нет для меня ничего яркого в том, что клиент жалуется на одно, а консультант обнаруживает совсем другое. Я хотела подчеркнуть, что это обыденность и что чаще всего в практике консультанта так и случается.

Конечно, это голубая мечта найти клиента, который скажет тебе "у меня явные проблемы в делегировании полномочий, помоги мне спроктировать управленческую структуру". Но я б тогда клиентом не рискнула бы назвать такого человека/организацию, потому что это - партнер.

Но если в своем постинге Вы хотели подчеркнуть, что у меня опыта маловато, то приношу свои извинения, что сразу не написала: "опыт у меня не слишкой объемный, но мнение мое таково...."

Сравнение с доктором я считаю не совсем корректным, потому что во вречабной практике принято, что врач ставит диагноз, назначает лечение и задача больного вовремя сдать анализы и выполнять все рекомендации врача. Т.е. позиция больного изначально пассивна.
Я глубоко уверена и мой скудный, увы, опыт это подтверждает, что в процессе консалтинга клиент и консультант - это два активных участника процесса. И если во время диагностики клиент еще может вести себя как пациент (т.е. послушно открывать рот и закатывать глаза), то уже на этапе постановки задачи он становится активным игроком. Результат выполнения консультационных услуг не может выглядеть как предписания (я говорю о сути, а не оформлении) - это должны стать мысли клиента, ЕГО видение.

И насчет бесполезности обращения к директору в том случае, если он является источником проблем. Это стандартная проблема восприятия. Например, если я каким-то образом пообщавшись с Вами, посмотрев Ваши работы, заявлю и даже обосную, что Вы тут делаете не так, здесь думаете не правильно и т.д. (ничего личного! это только пример) - то Вы или проявите агрессию ко мне в том или ином виде, если вы меня не уважаете, или же займетесь самоедством, если уважаете (естественно возможны варианты). Это нормальная психологическая реакция. Но шансы, что Вы меня услышите будут очень невелики, потому что ЛЮДИ СЛЫШАТ ТОЛЬКО ТОГДА КОГДА ОНИ ГОТОВЫ СЛЫШАТЬ. Пример - я думаю все в подростковом возрасте прошли через нравоучения родителей. Слышали ли мы их? И только став взрослыми и получив печальный опыт, от которого наши родители пытались нас оберечь, мы осознали то, что они нам говорили.

С руководителями ситуация та же самая - если они не готовы принять Ваши идеи, то вся работа уйдет как вода в песок. да, клиента можно заворожить красивыми словами, всякими приемами, но - идеи не будут услышаны и они не будут реализованы - здесь я снова возращаюсь к активной позиции клиента, которая ни в коем случае не должна быть позицией пациента, от которого не требуют понимания и даже кое-что скрывают.

Спасибо за ссылки - я знакома с некоторыми работами Альтшулера. Надеюсь, что Вы не воспримете некоторые положения моего постинга как личные выпады.
С уважением, Л.О.

Уважаемая Татьяна!

Позвольте с Вами не согласиться. И даже не в терминологии: понимание и развитие в данном контексте всего лишь термины. А в том смысле, который в него вкладываете:

Вы пишете: «…"потенциал к развитию", который определяет стили и способы взаимодействия консультанта с …руководителем, именно этот потенциал и определяет готовность клиента к изменениям, принятию решения и постановке задач.»

Каким образом потенциал к развитию (используем Ваш термин) будет определять стиль и способ общения консультанта с руководителем?
Хотя со второй частью определения я полностью согласна. Именно так.

Я считаю, что Вы заблуждаетесь, считая, что супер-профессиональный консультант способен донести до своего клиента те идеи, которые находятся на данный момент вне его понимания. Вы в данной ситуации отводите руководителю пассивную роль, а в познании она просто не примлема – ведь он должен не просто вас выслушать и понять сказанный Вами набор слов – он должен это понять, сделать Ваши идеи своими.
Но если для Вас такой проблемы не существует, то какие профессиональные качества помогают Вам делать подобные вещи? И какие технологии? Ведь тут даже гипноз не поможет – вот в чем все дело.

На мой взгляд потенциал понимания или развития руководителя – это граничное условие для нашей задачи «найти способ наиболее эффективно решить поставленную задачу со всеми вытекающими из этого действиями»

С уважением, Л.О.

Уважаемая Вера,

“…буду очень благодарна, если Вы укажите методики (или литературу), позволяющие ставить бизнес-задачи в режиме “слабого доверия”.

Вряд ли укажу Вам литературу, позвольте, я покажу на реальных примерах, что имею в виду.

Пример 1.

Заказчик не доверяет. Можно настаивать на необходимости информации. А можно согласиться с его установкой. И работать в режиме “например”.

- Пусть будет так… хорошо, представим себе…. (т.е. предлагая некую общую типовую схему, чтобы обозначить не столько цифры, сколько “порядок цифр”).

Когда заказчик видит, что его не пытают, а ищут всякие пути решения его задачи, даже и без информации - он сам начинает корректировать:

- Нет, здесь у нас не так, здесь у нас так….

Т.е. принцип: чем активней и напористей наш интерес к информации о бизнесе заказчика - тем больше вероятность защиты. Чем больше мы проявляем интерес к путям решения проблем заказчика - тем больше он доверяет.

Когда мы начинаем работать с тем, “что есть” - заказчик сам “возмущается” неточностью условий и начинает сотрудничать.

Этот форум, кстати, предоставляет множество примеров подобного рода.

Пример 2.

Заказчик хотел рекламную кампанию. Красивую и шумную. Все попытки подняться на этаж выше отвергал - он все решил! При этом у него рефреном и в разных контекстах звучит фраза - авторитет руководителя. Кроме этого, выясняется, что заказчик недавно стал управляющим и ему надо показать свою эффективность. Становится почти очевидно, что большая рекламная кампания - средство, во-первых, самоутверждения руководителя.

Можно пойти прямым путем: обозначить ему спутанность его целей, развести и показать, что для решения личной задачи могут быть и другие пути. Т.е. об-наружить, вытащить НАРУЖУ. И это лучше и эффективнее всего.

Но “наружу” не всегда можно. Большинство заказчиков не переносят, когда их начинают “раздевать”, да еще и “терапевтировать” (да и правильно не переносят). В данной ситуации, отследив эту “спутанность” целей и “тайную” цель руководителя, которую ЭТОТ клиент не намерен был признавать, мы, продолжая вести разговор о бизнесе, просто стали добавлять по ходу речевой модуль “авторитет руководителя”, “имидж руководителя” (это очень возвысит, а сработает ли это на Ваш авторитет и пр.).

Попали. Когда заговорили с ним на “одном языке”, другими словами, “согласились” решать его личную задачу, ни разу не сказав об этом - разговор состоялся, и на “второй этаж”, т.е. в надсистему поднялись…

А еще можно работать в режиме аналогов (предлагая варианты для выбора). Можно еще достроить вариантов, я думаю, они и у Вас есть. А ЛУЧШЕ всего РАБОТАТЬ В РЕЖИМЕ ПОЛНОГО ПОНИМАНИЯ, ПАРТНЕРСТВА и СОТРУДНИЧЕСТВА! да не всегда выходит.

Я Вам ответила?

Удачи!

Уважаемая Оксана!

Цитирую Вас:

Если бы Вы спросили о том, что вызывает наибольшую грусть в проектах, так это то, что зачастую источником бед является сам руководитель. А сказать ему об этом нельзя, точнее бесполезно.

Цитирую себя:

ПРЕПЯТСТВИЕ “МЕНТАЛЬНОСТЬ РУКОВОДИТЕЛЯ”.

Когда мышление предпринимателя становится препятствием на пути развития его собственного бизнеса (ситуация не такая редкая, как может показаться). При этом предприниматель категорически исключает СЕБЯ из числа факторов успешности или провальности бизнеса...Препятствие почти непредолимое

Похоже, это об одном?

Оксана, мне эта тема очень  интересна. Меня интересуют способы преодоления этого препятствия. Вы описали один такой.

"приходится придумывать специальные приемы, которые бы “сдвинули” ситуацию в нужном направлении. Например, тому клиенту я, помимо иных уловок, спроектировала должность аналитика и примерно описала тип аналитики, которую он должен регулярно предоставлять директору.."

Я тоже их изобретаю. А можете еще поделиться "приемами  и уловками"?

Спасибо.

С уважением,

Людмила! Извиняюсь, что невнимательно прочитала Ваши постинги. Да - мы с Вами говорим об одном и том же.

Все приемы по "просвещению" руководителя-заказчика на самом деле сводятся к тому, что я сознательно в проектируемой модели создаю места, которые будут подчеркивать те проблемы, о которых я ему не решаюсь сказать. Чаще всего это введение дополнительных согласований, которые в принципе не слишком нужны, специальных отчетов (без объяснения всего их функционала) и пр. Когда мой бывший клиент сказал мне, что модель моя была не слишком хорошая, и что им пришлось потом кое-что переделать, причем во всех подразделениях, но теперь существующее положение их очень устраивает, то это была для меня лучшая похвала. Ведь изначальная цель - сделать работу предприятия эффективным была достигнута.

При проектировании используются стандартные стратегические приемы - прежде всего сталкивание интересов, использование слабостей и пр.

Хочу еще заметить, что этим вопросом мы также затрагиваем вопрос управления изменениями. Зачастую начальные условия таковы, что внедрить новую модель просто невозможно по ряду причин. Поэтому здесь также необходимо проектирование промежуточных "обучающих" моделей, цель которых состоит в том, что бы показать всем сотрудникам проблемы в организации, "толкнуть" их на поиск решения.

Один из моих примеров находится здесь

С уважением,

Уважаемые коллеги!

С чего начинается постановка задач? «Заказчик говорит….». Абсолютно бесспорно. Говорит, а нередко еще и пишет. Но если получаемую таким образом информацию считать поставленной бизнес-задачей, нередко для ее решения вам потребуются услуги агентства по охоте за привидениями. (Пример Викентьева: «Заказчик говорит: «У нас на объекте живет барабашка»).

Соответственно, слова заказчика должны восприниматься, в некоторых случаях, как его представление о … нет, не о задаче, о стоящей проблеме.

Случай идеальный, но крайне редко встречающийся на практике: заказчик точно знает, в чем состоит проблема, способен внятно сформулировать задачу, и реалистично себе представляет, что можно ожидать от консультанта.

Обычно, приходится сталкиваться с ситуациями не столь идеальными. Например:

Заказчик «ощущает» проблему, но не может четко ее определить, соответственно – не может поставить задачу. Как пример, неудовлетворенность продажами. Либо они не растут, либо падают, либо все же растут, но недостаточно.

Логика чаще всего следующая. Продажи не растут (падают), значит, наши люди: а) не умеют продавать, б) не хотят работать. Следовательно, будем: а) учить, и заказываем тренинг продаж, б) заставлять и наказывать, и вызываем для этой цели консультанта или тренера (бывают – увы – и заказы тренинга как наказания).

Практика, однако, показывает, что чаще всего проблема состоит не в квалификации или мотивации персонала. Более чем в 80% случаев дело заключается в организации процесса и/или ресурсном обеспечении.

Другой случай. Заказчик знает, что на самом деле ему требуется, и консультант рассматривается как удобный инструмент для достижения имеющейся цели. В этом случае, приглашенному консультанту заявляется вымышленная задача, или существующая в действительности, но не являющаяся для заказчика основной.

Пример. Заказчик (крупный промышленный холдинг) говорит: «У нас не работает отдел маркетинга. Мы не знаем, что с ним делать. Сделайте так, чтобы он работал». Дальнейшая работа по корректировке задачи и выяснению подлинного положения дел показала, что в данном случае консультанты рассматривались как потенциальный инструмент во внутренних конфликтах между руководителями предприятия. Естественно, мы выполнили заказ так, как он и был сформулирован. Не желая ввязываться во внутренние «разборки» и быть использованными любой из сторон, отчет по работе и рекомендации мы сделали максимально «политкорректными». Хотя работа, в том что касалось отдела маркетинга, была сделана качественно, наши материалы легли в «долгий ящик» и больше оттуда не извлекались.

Конечно, бывают случаи, когда заказ продиктован не наличием проблем, а потребностью в развитии. Все хорошо, но хотим лучше. Один из таких примеров приводил Петр Капустин на последнем круглом столе. Но это – из разряда экзотики. Как правило, к нам обращаются, когда плохо.

И еще один момент, невнимание к которому чревато дальнейшими проблемами в отношениях с заказчиком. Нередко приглашенный консультант рассматривается как некий маг-чудотворец. Вот счас мы проведем тренинг, или проконсультируемся, и сразу озолотимся. Весьма завышенное ожидание.

Как же поставить задачу корректно? Когда «заказчик говорит», все его слова, как правило, сводятся к тому, что что-то плохо. Нужно найти это «плохо», в чем именно оно заключается и из чего происходит. И по какой причине это так происходит. Препарировать проблему. Интуитивное, на уровне ощущений, представление заказчика перевести на язык объективных данных. Конкретных приемов, как это делается, мы немало слышали на круглых столах. Можно заметить, что у каждого практика свой подход и свой набор приемов. Нельзя, на мой взгляд, говорить, что какие-то из них лучше, а другие – хуже. Хорошо то, что работает.

Что касается меня, я детально изучаю все имеющие отношение к задаче процессы в фирме, что именно, где именно и как именно происходит. Долго и хлопотно, но на выходе очень часто дает на только четко понятную задачу, но и ее решение.

Что касается решения задачи, то здесь все зависит от ее характера содержания. В чем заключается, в какой плоскости лежит – управленческой, рекламной, маркетинговой, технической или другой. Соответственно, решение будет, скорее всего, лежать в той же плоскости.

Хилько Александр Викторович,
Заместитель директора
Консультационный центр «Развитие»
http://rzv.ru

Уважаемый Александр!

По поводу примеров.

1. На форуме где-то есть обсуждение “Как обучать самодовольного клиента” . Там мой пример начального этапа (выявление проблемы) процесса постановки задачи: от неконструктивного запроса (повлияйте на….) до конструктивного (внимание к управленческой проблематике). Подобного рода подмена задачи (“если просят повлиять на кого-то - ищи задачу в управлении”) “диагностически” типична.

А вообще в постановке (не в решении) задач “яркость” примеров проявляется, конечно, степенью РАЗНИЦЫ первоначальной задачи и конечной. Чем больше разница - тем ярче пример.

2. Руководитель считал, что главные задачи его бизнеса - мотивация торговых агентов (компания прямых продаж). В стимуляцию вкладывались средства, здесь концентрировались задачи.

Диагностика показала, что ключевой источник проблем - это замкнутость компании на саму себя - отсутствие качественного мониторинга рынка, непроработанность отстроечной идеи, стереотипность мотивации (как у всех). Компания осуществляла “стратегию самолюбования”, вела себя так, словно она на рынке одна.

Была произведена системная постановка задач: от самоопределения бизнеса - через разработку и внедрение системы мониторинга - к постановке задач внутри бизнес-процесса (и задача стимуляции агентов заняла свое место).

С уважением,

Уважаемая Людмила!

> А вообще в постановке (не в решении) задач “яркость” примеров проявляется, конечно, степенью РАЗНИЦЫ первоначальной задачи и конечной. Чем больше разница - тем ярче пример.

Как копирайтер добавлю: помимо этого, чтобы пример был ярким, должна быть конкретика, и она должна быть "смачной", такой, которую хочется - и можется! - пересказать.

Вот "в шахте живет барабашка" - пересказать хочется.
А "отсутствие качественного мониторинга рынка, непроработанность отстроечной идеи, стереотипность мотивации" - ... ммм... не уверен.

С уважением,

Чтобы давать пищу воображению, конкретика должна быть предельной, «Материал» - не конкретно. «Металл» - чуть конкретнее, но все еще не представимо. «Ржавая жесть цвета запекшейся крови» - есть «зажигание».

Уважаемый  Кирилл!

Как копирайтер добавлю: помимо этого, чтобы пример был ярким, должна быть конкретика, и она должна быть "смачной", такой, которую хочется - и можется! - пересказать.

Как “копирайтер – копирайтеру” отвечу: согласна. Тут путаница с пониманием яркости. Пример был яркий для клиента, но НЕ яркий для читателя, для стороннего наблюдателя (хотя, смотря какой читатель и с КАКОЙ ЦЕЛЬЮ будет читать).    Увы, не всегда возможно использовать бизнес клиента в качестве сырья для ярких примеров.

А для клиента яркость определяется именно  степенью разницы  и  еще  степенью  "закрытости"  для него,   НЕОЧЕВИДНОСТИ  (в начале)    задач, поставленных  в  конце.

Чтобы давать пищу воображению, конкретика должна быть предельной, “Материал” - не конкретно. “Металл” - чуть конкретнее, но все еще не представимо. “Ржавая жесть цвета запекшейся крови” - есть “зажигание”.

За урок спасибо. Только, помилуйте, у меня не стоит в этом обсуждении задача “давать пищу воображению” или  писать метафорический текст. “Клиент, замкнутый на самого себя, был подобен бегуну, что бежит дистанцию с единственной мыслью - Ах, какой я красивый, быстрый, в зеленых трусах….”. У меня цель другая.

Это уж выбор уважаемого Александра Соколова использовать или не использовать материалы этого обсуждения.

С уважением,

Уважаемые коллеги!


1) Размещаю перечень контрольных вопросов А.И. Пригожина. Думаю, он будет полезен при диагностике организаций.


"Я собрал все наблюдаемые мною болезни управленческих команд и привожу их ниже в методически оформленном виде. Предложите руководителям Вашей клиентной организации этот перечень в ходе организационной диагностики в случаях, если Вас интересует состояние управленческой команды в этой организации. А оно, это состояние, очень точно отражает характер отношений в организации в целом.

Патологии командообразования (Какие из них проявляются в вашей команде?)

1. "Пассажиры автобуса ": каждому важно только доехать до своей остановки, и никого не волнуют проблемы водителя.

2. "Мы и он ": осознание подчиненными глубоких различий интересов своих и руководителя.

3. "Один на поле, остальные на трибунах": руководитель работает за всех, подчиненные наблюдают, изредка хлопают и комментируют.

4. "Каждый несет свой чемодан, но без ручек": большая нагрузка без прав и ресурсов.

5. "Хор солистов ": сильные профессионалы, но не "спеты" между собой, не склонны к совместной работе.

6. "Серпентарий единомышленников”: работают в общем деле при острой конфликтности между собой.

7. "Уважайте меня, бездельники, полюбите меня, тупицы!": руководитель унижает своих подчиненных, но требует высокой лояльности к себе, личной преданности.

8. "Грозный отец и напуганные дети": руководитель настойчиво включает подчиненных в общефирменные решения, расправляясь с каждым за ошибки, неудачи, оплошности.

9. "Много умных, мало взрослых": специалисты высокого класса во главе с сильным руководителем избегают принятия на себя ответственности шире их прямых обязанностей, уклоняются от инициатив по решениям общефирменного уровня, во всем полагаясь на лидера. Либо он сам считает: "Они молодцы, но здесь мне виднее".

10. "Негативная селекция ": руководитель намеренно подбирает заместителей, начальников служб с уровнем интеллекта, профессионализма заведомо ниже своего".

Пригожин А.И., Методы развития организаций, М., “МЦФЭР”, 2003 г., с. 588-589.


2) Было бы очень желательно увидеть аналогичные материалы.


С уважением

Уважаемые коллеги!

Уважаемые коллеги!

Вопрос постановки задач чрезвычайно важен, поскольку задача решается так, как она поставлена. Нечеткая постановка  обычно в результате приводит к неверному решению.

 Моя консалтинговая практика (ограниченная работой с не очень большими фирмами)  показывает, что начинать постановку цели  эффективно с  формулировки ИКР или анти-ИКР.   Когда клиент рисует  идеальную ситуацию, а потом проходит выделение помогающих и мешающих достижению этого  факторов,   очень быстро выявляются задачи, которые действительно нужно решать.

Эффективно так же построение технологической цепочки  или схемы  деятельности фирмы. Это позволяет  рассмотреть ключевые точки,  найти истинные задачи в них.

Пример трансформации целей. Самая интересная работа в моей  практике  бизнес-консультирования была проведена с членом постоянной комиссии Моссовета по архитектуре, градостроительству и строительному комплексу депутатом Соболевым В.Н.  (о чем имеется отзыв из Моссовета от 24.11.1990 г.).  В рамках  решения жилищной проблемы в Москве депутаты самым серьезным образом рассматривали задачу “Перераспределение излишков жилой площади в г. Москве для наделения жильем нуждающихся без усиления социальной напряженности”. В Москве излишков жилой площади по тогдашнему законодательству было как раз столько, сколько нужно для наделения жильем нуждающихся.

В ходе экспресс-анализа  было убедительно доказано, что  решение жилищной проблемы путем законодательного перераспределения излишков неминуемо спровоцирует социальный взрыв и задача легко  направилась в русло “Строительство нового жилья” и “Реконструкция и реставрация старого жилого фонда”.

C уважением,

Здравствуйте, дамы и господа, коллеги. Здравствуйте, Андрей!

Действительно проблема взаимоотношения консультанта с Заказчиком очень тесно связанна с постановкой задачи. Но, всё же это две разные задчи (если хотите - две разные системы задач). Согластны?

Хотя на мой взгляд, нет проблемы "Консультант - Заказчик". На много чаще есть проблема "Человек 1 - Человек 2". Ведь даже на форуме этого сайта, как и на многих других форумах ПРОФЕССИОНАЛЬНЫХ консультантов можно столкнуться, например, с категоричностью, препирательством и пр. негативом. Но если человек допускает это в общение с коллегой, значит он допустит это и в общении с Заказчиком. Т.е. "вот где на самом деле собака порылась".

Пример на этом сайте в этой теме: "... Я бы никому не советовал приглашать психологов для решения бизнес-задач". Очень похоже на выражение - "Все евреи - жиды, все грузины - насильники, а все немцы - фашисты" (так утверждала одна очень правильная девочка в детском саду). Сергей Сидорович, извините за критику, но это выражение не конструктивно.

Уверен, что техника общения начинает по-настоящему работать тогда, когда она гармонична душевным движениям. Но эта тема не об этом.

Поэтому, с Вашего, Андрей, позволения я уточню вопрос, поскольку, на мой взгляд, в данной ситуации есть вариант постановки более конкретной задачи. Т.е. ввести в условие тот самый идеальный конечный результат, когда "Заказчик САМ желает предоставить всю необходимую информацию и доверяет мнению консультанта". Таким образом получаем...

 

Задача:

Уважаемые коллеги!

В петербургском журнале для руководителей "The Chief" в ближайшее время мной готовится серия статей, посвященных постановке и решению бизнес-задач в различных областях...

Если принять за идеальное условие ситуацию, когда Заказчик САМ желает предоставить всю необходимую информацию и доверяет мнению консультанта, то:
     1. Какими конкретными методическими приёмами по постановке бизнес-задач вы пользуетесь;

     2. С какими яркими примерами сталкивались;

     3. Какие модификации методических приёмов возможны в ситуациях:

          а. Когда Заказчик САМ желает предоставить всю

              необходимую информацию, но не доверяет мнению

              консультанта;

          б. Когда Заказчик не желает предоставлять необходимую

              информацию, но доверяет мнению консультанта.

     4. С какими яркими примерами в этой ситуации вы сталкивались

Буду благодарен за ответы.

От себя.

Есть мнение, что для более точной постановки задач необходимо собрать ответы (напитаться информацией) на все "вопросы Сократа": кто, что, как, когда, зачем, где. В бизнес-практике эти вопросы могут звучать таким образом:

- кто (человек, отдел), по вашему мнению, является причиной необходимости в изменениях;

- что (действтия, вещи) является причиной необходимости в изменениях;

- зачем необходимы эти изменения;

- как Вы поняли что необходимы изменения или как эти изменения повлияют на ваш бизнес, или как мы поймём, что проблема решена;

- когда Вы поняли, что необходимы изменения или когда Вы хотите, чтобы изменения произошли;

- где (отдел, бизнес-процессы) изменения должны произойти.

После такой "информационной напитки" можно смело переходит к методам постановке задач, например, указанных ваше Игорем Леонардовичем Викентьевым.

В зависимости от ситуации может меняться контекст вопросов:

- не хочет предоставлять информацию: кто кроме вас мне сможет предоставить необходимую информацию; что за информацию я могу получить; зачем вы меня пригласили; как без необходимой информации я могу помочь вашему бизнесу...

- не доверяет: чья (то же Кто) рекомендация о нашей работе будет для вас аторитетной; что вы хотите получить в качестве гарантии...

Пользующие этой методикой утверждают, что в своей работе они избегают ситуций "информационного голода".

С уважением.

Тысячи извинений, Александру Соколову!

Во время ответа параллельно думал и о решении задачи с нерадивым подченённым Андреем - от сюда и очепятка.

Ещё раз, приношу извинения.

С уважением к Вам, Александр.

Уважаемый Александр!

Не вижу никакого смысла продолжать обсуждать проблему лже- или непрофессиональных консультантов-психологов в теме "Cпособы постановки бизнес-задач". Не вижу, в смысле поиска справедливости.

Хотя её можно обсуждать в рамках поставленной Вами задачи.

Например, условие таково:

На рынке города "Х" работает консультационно-тренинговый центр "Квинтил". Все его сотрудники дипломированные психологи. И это преимущество. Но среди руководителей фирм стихийно распростряняется мнение о том, что все психологи в бизнесе занимаются шаманством. Данное убеждение поддерживается не только "местными", но и похожими обсуждениями в Интернет, публикациями в изданиях других регионов, стран. Сотрудники центра воспринимают подобные рассуждения, как личную обиду и поэтому самостоятельно решить проблему скорее всего не смогут. И это недостаток.

В этой ситуации руководство обращается за помощью к внешним консультантам. Оно САМО желает предоставить всю необходимую информацию и доверяет мнению консультанта.

Вопрос: Какими конкретными методическими приёмами вы будете пользоваться для постановки задачи в данной ситуации?

С уважением.

...

Александр, Вы написали: "... мало кто из психологов понимает: где психология в бизнесе заканчивается".

Очень интересно узнать Ваше мнение по этому поводу. А именно: "Где в бизнесе заканчивается психология?". Интерес не случаен. Ведь при определении этой грани возможно избежать многих ошибок при постановке задач, а также определять шаманство со стороны нерадивых консультантов (хоть психологов, хоть сантехников, хоть экономистов).

Ваше: "... у ряда бизнес-консультантов и бизнес-тренеров очень мало примеров, особенно - ярких, красивых...". Это эмоциональный критерий оценки примеров, т.е. не инструментальный. Согласны? А поэтому и многим определить какой пример яркий, а какой нет тяжело. Да плюс в ежемесячной, ежедневной и ежеминутной рутинной работе яркость пропадает. Ведь часто за красивым решением стоит обычный, иногда, скучный труд.

Поэтому, на мой взгляд есть смысл разбить возможные варианты на направления (например: Мотивация персонала, Организационная структуризация, Стратегический план, Управление персоналом, Продвижение и пр...) и приводить любые примеры. А Вы уж выбирайте наиболее яркие.

Дельное предложение для редакции - предлагаю приобрести название рубрики, содержащей примеры решений - "ПРИМЕРочная". ;)

Примерчик:

"Коммерсантом создаётся новое рекламное агентство. До этого он никакого опыта, кроме общения с рекламными агентами, не имел. Успех агентства во многом зависит от профессионалов, работающих в нём. Причём по одному профессионалу желательно иметь в каждом функциональном направлении агентсва: исследования, продажи, разработка, изготовление, размещение и др. Но профессионалу нужна большая заработная плата, чем на прежнем месте работы, чтобы он перешёл в агентство (а иначе зачем?). Таких денег нет. Как быть?

Комерсант не предлагает профессионалам стать лучшими сотрудниками в его агентсве, где их будут ценить и считаться с их мнением. Он уже оценил их профессионализм и предлагает стать совладельцами агентсва, предоставив каждому n-ю часть акций агентства.

Вы пишите: "... На мой взгляд, постановка задачи сделана создателем ТРИЗ Г.С. Альтшулером более системно...". Здесь у меня вопрос к Редакции (откликнитесь): "Стоит ли применять АРИЗ (хотя бы его первые три части) в "железном" виде для постановки бизнес-задач? Какие недостатки такого применения? Какие преимущества?".

Ещё раз с уважением.

Уважаемый Даниил!

1) Вы пишете: "На рынке города "Х" работает консультационно-тренинговый центр "Квинтил". Все его сотрудники дипломированные психологи. И это преимущество. Но среди руководителей фирм стихийно распространяется мнение о том, что все психологи в бизнесе занимаются шаманством. Данное убеждение поддерживается не только "местными", но и похожими обсуждениями в Интернет, публикациями в изданиях других регионов, стран. Сотрудники центра воспринимают подобные рассуждения, как личную обиду и поэтому самостоятельно решить проблему скорее всего не смогут. И это недостаток. В этой ситуации руководство обращается за помощью к внешним консультантам. Оно САМО желает предоставить всю необходимую информацию и доверяет мнению консультанта. Вопрос: Какими конкретными методическими приёмами вы будете пользоваться для постановки задачи в данной ситуации?"

 

Ответ: я, Александр Соколов, постоянно пишущий обзоры по тренингам и консалтингу, для начала проверю на соответствие реальности сделанную Заказчиком постановку задачи. Особенно меня  настораживают  следующие посылки:

 

- "Все его сотрудники дипломированные психологи. И это преимущество". Склонен думать, что это не только преимущество, но и проблема, хотя бы потому что: "Сотрудники центра воспринимают подобные рассуждения, как личную обиду и поэтому самостоятельно решить проблему скорее всего не смогут".

- "Но среди руководителей фирм стихийно распространяется мнение о том, что все психологи в бизнесе занимаются шаманством" . Важно: это мнение носит не стихийный, а закономерный характер - см., например, ссылки в моем прошлом сообщении...

5) Вы спрашиваете: "... На мой взгляд, постановка задачи сделана создателем ТРИЗ Г.С. Альтшулером более системно...". Здесь у меня вопрос к Редакции (откликнитесь): "Стоит ли применять АРИЗ (хотя бы его первые три части) в "железном" виде для постановки бизнес-задач? Какие недостатки такого применения? Какие преимущества?".

 

Ответ: Какую именно модификацию (номер?) АРИЗа Вы имеете в виду?..

Уважаемый Александр!

Эти советы из Синтез-технологии Козлова напоминают мне чем-то советы из книги Дейла Карнеги "Как перестать беспокоиться и начать жить". Во всяком случае, основа у этих советов одна.

Действительно, метод постановки и решения бизнес-задач, на мой взгляд, должен включать два вида техник:

1. Психологические, направленные на то, чтобы побороть психологическую инерцию, беспокойство, состояние паники "у меня все плохо и ничего не получится".

2. Методические (креативные), основанные на законах развития систем, на опыте решения других бизнес-задач и направленные на решение задачи как таковой.

На мой взгляд, психологи преуспели в техниках вида 1.

Могу это сказать по своему опыту. Я не пользовался Синтез-технологией Козлова. Но пользовался методами, предложенными Дейлом Карнеги. И, честно говоря, они мне очень помогали. Например, в ситуациях подготовки к экзаменам, когда кажется, что ничего не знаешь и ничего не успеваешь.

С уважением,

Уважаемые коллеги!

Хочется добавить к предыдущему сообщению вот что...

Все техники, предложенные Д. Карнеги (и, возможно, Козловым) предполагают, что человек сначала должен смириться с травмирующей (беспокоящей его) ситуацией, как бы обесценить ее. Только после такого шага он может приступать к неэмоциональному, деловому решению проблемы.

По приведенным в книге примерам можно судить, что обесценивание травмирующей ситуации достигается введением более страшного эталона. Например, в нескольких примерах люди убеждали себя, что в их ситуации нет ничего страшного, т.к. им не угрожает тюрьма.

Другая техника, которая направлена как на обретение спокойствия (обесценивания ситуации), так и на решение проблемы как таковой - это дробление ситуации на задачи и нахождение решения каждой из задач.

С уважением,