Из обсуждения на Форуме TRIZ-RI
"Задача про электромонтажника. Отбор персонала по шагам"
http://www.triz-ri.ru/forum/mess.php?forum=&ctg=22&tem=1898&ntk=1898
(публикуются фрагменты)
Вопрос Клиента:
Как спрогнозировать успешность деятельности электромонтажника, если отбор персонала происходит в месте, значительно отдаленном от производственного объекта, и нет возможности поручить ему деятельность, которой он будет заниматься. Получается, что методика А.Б. Кавтревой по приему на работу здесь не применима? Конечно, можно давать квалификационный тест и руководствоваться опытом работы кандидата, что и делаем, а как же про надежность, устойчивость, безопасность кандидата и т.д.?
(...)
Ответ Консультанта по отбору персонала
(разработке проверочных упражнений):
(...)
Детализируем прежде критерии, которые Вам сложно проверить во время собеседования:
- ... Желание попросить новую работу сразу по завершении предыдущей
- ... Отсутствие вредных привычек
- ... Отсутствие склонности к воровству
- ... Желание долго сотрудничать с компанией
- ... Умение выдерживать ненормированный рабочий день
- ... Способность заниматься достаточно кропотливой работой
- ... Способность работать на высоте (в буквальном смысле)
- ... Привычку мало отдыхать
(...)
Далее. Отличительной методику А.Б. Кавтревой делает следующий тезис:
"Мы должны составить упражнение "из реальной деятельности". Мы должны "вытянуть" реальную проблему, решить ее и/или использовать в качестве ресурса для создания упражнения, которое будет дано при приеме на работу. Любые абстрактные тесты к делу отношения не имеют. Любые попытки проверить "человека вообще" - это либо от наивности, либо от желания избежать решения настоящих задач".
Поэтому мы не решаем задачи общего, общепознавательного или игрового характера. Данная методика это запрещает.
Кроме того, важно не допускать типовых ошибок.
Например, Типовая ошибка 1. Неучет "первичности технологии"
Приведу цитату из статьи А.Б. Кавтревой:
"Любой процесс в компании (в том числе "прием на работу") определяется технологией ведения бизнеса. Чем ниже уровень технологии, тем больше серьезных решений сотрудники вынуждены принимать самостоятельно и тем острее потребность в работниках с высокой квалификацией. (...). Данное утверждение нисколько не умаляют весомости личных качеств Кандидата. Лучше когда они есть, чем когда их нет. Речь, однако, идет о том, что нельзя подменить отсутствующую технологию управления "личными качествами".
В таком контексте каждый руководитель выбирает свою модель поведения.
Модель А<
"Я не понимаю процесса, не хочу понимать и поэтому отдаю его на откуп принимаемому инициативному, умному, профессиональному, креативному, непьющему, не понятно за что любящему мою фирму … (продолжите этот список) сотруднику. Где бы мне такого раздобыть?"
Модель Б
"Я понимаю, что сложно выстроить технологию управления, но пытаюсь это сделать. И соответствующим образом формулирую требования к потенциальному сотруднику компании".
Нас будет интересовать Модель Б. Потому что следование Модели А приводит к ситуациям, когда:
- Найти адекватную замену увольняющемуся сотруднику становится чрезвычайно сложно. А если и удается ее отыскать, то неизбежно попадание руководителя в зависимость от специалиста.
- Темпы роста заработной платы становятся непозволительно высокими (задаются дефицитом квалифицированных специалистов на рынке труда или требованиями "гениального" работника).
- Уход сотрудника сильно дестабилизирует работу компании. Сотрудник это знает и этим пользуется. (Поэтому в большинстве случаев "особо ценные" кадры находятся в неуправляемом состоянии. Реальной власти над ними никто не имеет).
- Сотрудники на вакантном месте сначала работают хорошо, а затем "портятся", "садятся на шею".
- Сотрудники "зашиваются", а экстенсивное наращивание их количества не дает скачка производительности.
- Несмотря на неоднократные замены сотрудника, перечисленные проблемы снова воспроизводятся.
Как результат - развал менеджмента". (Конец цитаты)
Из Ваших сообщений можно выделить следующее:
1.Текучесть кадров по причине:
1.1. Тяжелых условий работы
1.2. Неверной модели оплаты труда
1.3. Отказа от нормирования работ (читай: измерения труда)
2. Иногда кражи расходников
3. Избегание решения задач 1. - 2. и подмена решения (да, сложных) задач поиском "идеального сотрудника", который при данных обстоятельствах не уволится, а наоборот проявит …желание долго сотрудничать с компанией….
Задачу нормирования Вы предлагаете поменять на задачу поиска сотрудника, который умеет выдерживать ненормированный рабочий день, сохраняя работоспособность, а также обладает способностью быстро восстанавливаться, сохранять темп и качество, не "срываясь" из-за утомления (физического и эмоционального) и к тому же сохраняетя самообладание и активность в аварийной ситуации (не впадая в ступор или панику)...
Это требования к агенту ГРУ, а не к электромонтажнику. Но даже, если бы агенты ГРУ пошли работать в Вашу фирму монтажниками, то, наверное, цена таких сотрудников (даже, если Вы их точно отберете на входе ) была бы неадекватно высокой. К тому же, они бы тоже "испортились" и Вы вновь начали бы искать других.
Любой квалифицированный менеджер по персоналу, любой опытный руководитель фирмы или подразделения (а не абстрактный психолог) это мгновенно понимает.
Вновь процитирую А.Б. Кавтреву: "Вы же не ищете на рынке мясо, которое обладает свойством не протухать в жаркий летний день на балконе. Вы ищете нормальное мясо, которое будете хранить в относительно нормальных условиях".
4. "Лень второго уровня" (термин С.В. Сычева), которая той же методикой выявляется через усложненные и кропотливые письменные упражнения (см. п.п. 3.2. - 3.4. методики).
(...)
Разберем задания, с помощью которых мы могли бы поставить барьер перед людьми склонными к воровству.
Для этого мы можем создать упражнения двух типов:
1) Упражнения прямой проверки, включающие в себя демонстрацию на собеседовании некоторых конкретных примеров контроля.
При этом вот такие передергивания: хочешь не брать воров - говори на собеседовании, что у нас ворам отрубают руку, хочешь избавиться от пьяниц - говори, что у нас их вешают на столбах - примерами не являются. Это стебалки, написанные с целью избежать работы по конкретизации наиболее частых способов краж расходных материалов в конкретной компании.
Кроме того, я хотел бы обратить внимание: речь идет не о запугивании и не о заклинаниях "у нас с этим строго", а именно о демонстрации конкретных способов контроля.
- Сам проводил демонстрацию контроля кассиров для продуктового супермаркета и сам видел, как проходит отсев.
- Сам проводил демонстрацию некоторых приемов по контролю за закупкой стройматериалов при приеме на работу строителей и прорабов и сам видел, как проходит отсев.
- Сам демонстрировал проектировщикам (имевшим возможность в рабочее время рисовать левые заказы), как мы их будем нормировать. И сам видел, как происходит отсев.
Поэтому (цит.) "проговаривать на собеседовании - как у нас серьезно наказывают алкашей и воров (даже на конкретных примерах)" - это не инструмент или, может быть, полуинструмент, но не решение проблемы, поскольку, как сказано выше, на примере иллюстрировать надо не только и не столько наказание, сколько способ контроля, зримо свидетельствующий о том, что в "других обычных предприятиях" воровать значительно легче, а здесь (для вора) - большие издержки, большой риск. И - да - наказание. Почувствуем разницу.
Кроме того, собеседование и не может быть 100% инструментом, решающим проблемы краж.
2) "Вложенные упражнения" - то есть проверку, которая осуществляется в контексте обсуждения иных вопросов (не про кражи).
(...)
