Азбука консалтинга гласит: "Область постановки задач" (то есть, как они формулируются) достаточно часто не совпадает с "областью их действительного решения" (то есть, что случилось на самом деле). Например, желание "поднять командный дух", "сплотить коллектив", "ввести мотивацию от результатов всей компании" и т.п. – это нередко борьба со следствиями, а не с причинами.

Недавно наш знакомый консультант Mister Any получил следующий запрос: "Для подкрепления командного духа мне хочется ввести в отделе продаж доплату за выполнение плана всего отдела. Какой размер оптимален по отношению к общей зарплате сотрудника и к чему одна должна быть привязана? Рассчитываю на Вашу помощь". Подпись: Mr. Heart".

Как правило, на величину КТУ влияют отработанное время и квалификация работника. Кроме того, что ведётся учёт количественных характеристик, часто совершаются попытки замерить качественные - вплоть до чистоты на рабочем месте, выполнения поручений руководителя и т.п.

Хотя в бизнес-литературе КТУ позиционируется как инструмент в помощь справедливому делению оплаты между членами бригады (и призван устранить ряд противоречий этого самого "дележа"), по факту он является либо формальной величиной (стремящейся к константе), либо способом неформального влияния бригадира на подчиненных.

Есть устойчивые вещи, которые редко подвергаются анализу (типа: "А как же иначе?). Отсюда такие характерные ошибки мотивации сотрудников, как:

• стимулирование "ангелов";
• выплата "правильного" процента;
• поиски "правильного" размера ФОТ;
• подгонка зарплат в разных отделах к “оптимальному соотношению”;
• поиски "соразмерности" расходов на заработную плату с доходом.
• премирование при помощи субъективной оценки;
• неоправданные ожидания сотрудников от бонусов и соц. пакетов и другие.

"Больная" для многих предпринимателей тема - участие работника в прибылях.

К счастью, есть решения, позволяющие не допустить связанных с этим ошибок в бизнесе.

Фрагмент выступления Сергея Сычёва, скрытно снятый слушателем на мобильный телефон.

Размер фонда оплаты труда (ФОТ) определяется уровнем зарплат на рынке и уровнем организации труда на предприятии. ФОТ складывается из (а) зарплат сотрудников, а не зарплаты сотрудников проистекают из (в) ФОТ. Если (а) и (в) не совпадают, то впору задуматься над экономикой предприятия или его технологичностью, возможно, над самой бизнес-идеей, но не подгонять зарплату под низкие фактические результаты.

Строго говоря, было бы правильно не употреблять выражение "фонд оплаты труда", не писать (выше) "фонд оплаты труда работников определяется уровнем зарплат на рынке...", а писать: "Ваши расходы на заработную плату определяются уровнем зарплат на рынке..."

В объявлениях о приёме на работу нередко пишут, что нужны те, кто "умеет работать в команде", как будто это дефицит. Пожалуй, следует писать иное: "Требуется эгоист, способный растолкать локтями тех, кто мешает ему заработать".

Но перейдём от сравнений к методике.

Когда мы измеряем результат работы сразу группы людей, не измеряя результатов каждого участника группы, то такой учёт результатов назовём "бригадным". Или командным результатом.

"Бригадный" учёт результатов труда - вредный, иногда вынужденный и может быть оправдан лишь в некоторых ситуациях. Рассмотрим подробнее....

Наиболее частая управленческая ошибка, вызывающая "командную болезнь", называется "объектное структурирование", когда в рамках отдела продаж неверно распределены зоны ответственности менеджеров (они закреплены за брэндами, товарными группами и т.д.). Иногда продажи вообще не выделены в отдельное подразделение. Т.е. сотрудники отделов, которые оказывают ту или иную услугу Клиентам (консалтинг, сервис и т.д.), сами же эту услугу и продают.

Рассмотрим на примерах...

"Для нового изделия при возросшем плане потребовалось много термически обработанных деталей с последующей шлифовкой.

Шлифовщики в этих условиях не успевали и работа цеха застопорилась. Создалось угрожающее положение. ...В те годы это грозило большими неприятностями: обвинением во вредительстве, саботаже и тому подобном. Обвинение в этом открывало прямую дорогу в сталинские лагеря.

Позвал я к себе бригадира шлифовальщиков... Разумеется, разговор с ним и упрашивания работать побыстрее ничего не дали. Он ахал, охал и с напускным сочувствием качал головой. Этим все и ограничилось.

Было ясно, что шлифовщики боялись перевыполнять нормы. Им это грозило их пересмотром и снижением расценок. Страх, постоянно присущий рабочим на сдельной оплате.

Все же мне что-то нужно делать..."

Уровень зарплат на рынке и размер конкретного бизнеса не связаны друг с другом.

Есть определенные профессии, и есть их цена на рынке труда. Есть задания, которые поручены, и есть стоимость их выполнения. А также есть вопрос, который задают все: "Сколько платят такому специалисту в нашем городе?"

Конечно, хороший работник может и должен получать больше, а плохой — меньше. Однако, зарплата аналогичных работников в разных фирмах, в принципе, не может отличаться на порядки. Она может отличаться на 20–30%, но не в разы, тем более, не в десятки раз. Хотя выручка в крупном супермаркете и в "магазине на углу" может отличаться в сотни раз.

Недостаток 1 (из 9-ти).

Неучет того факта, что сумма сделки и трудоемкость выполнения работ не связаны между собой. Соответственно,

1.1. Крупный разовый (иногда нежданный) "оборотистый" заказ не влечет за собой дополнительной трудоемкости, а зарплату увеличивает и в результате расслабляет сотрудников.

И наоборот. Когда основная работа по обслуживанию долгожданного Клиента только начинается, а новых поступлений не предвидится, сотрудники "правомерно" интересуются: почему при больших стараниях и трудозатратах, чем в прошлый "прибыльный" месяц, их зарплата "падает".

1.2. У сотрудников невольно вырабатывается неприязнь к дешевым товарам и услугам, стремление избегать работы с ними и соответствующее отношение к Клиентам, которые их покупают. Так, в иных магазинах у стенда с кофеварками/кофемолками (условно) продавца можно и не дождаться (в отличие, например, от стенда с проекционными ТВ).

Как результат, премия "непрозрачна". Связь оплаты с результатами труда пропадает...

Бывает так, что рабочие процессы не отлажены, Клиенты недовольны работой, сотрудники пеняют друг на друга, а некоторые руководители находят проблему не в себе, а в отсутствии "командного духа" и недостаточном стимулировании за "общие результаты". Обычно никто с этим не спорит, к тому же это модно.

А если технологии просто нет и работники делают все "как умеют", так "на то ведь "профессионалов" и брали".

Проблема, конечно, часто сидит глубже...

Попадались ли Вам люди, которых на рабочем месте не устраивает абсолютно все, но которые почему-то не увольняются с постылой работы, не хотят никаких изменений, но, наоборот, желают до самой пенсии (которая, очевидно, тоже будет ничтожной) страдать и вкалывать за маленькую зарплату?

Обычно "недовольные, но стойкие" имеют неплохие побочные доходы, паразитируя на готовых внутрифирменных ресурсах (дорогом доступном оборудовании; "бесплатных" расходных материалах; дешевых сотрудниках; клиентских потоках, "прикормленных" местах и т.д.)...

Пример...

Мысль 1. Никогда не создавайте нескольких расценок за одну и ту же работу (равно и разных правил оценки одной и той же работы): ни во времени, ни в пространстве, ни между людьми.

Если Вы создадите их во времени (например, как описано в статье: за работу в будни - одни расценки, за работу в выходные дни - другие или иные вариации), работники сократят производительность в обычное время и перебросят объёмы на выходные. И Ваш бизнес-процесс будет дестабилизирован. Причём во множестве случаев работники смогут это сделать настолько "плавно", что заметить не удастся.

Мысль 2 (более глубокая)...

"Привязку" Клиентов к конкретным менеджерам обычно оправдывают долгой историей их общения в процессе сотрудничества, формирующей, помимо деловых, и личные отношения. А значит, формирующей и более глубокое понимание конкретным менеджером специфики работы с данной компанией.

Однако такая "привязка", вопреки стереотипу о комфортной работе со старым знакомым, неудобна для Клиента. Клиенту приходится ждать "своего сотрудника" и испытывать массу накладок, когда "старого знакомого" нет, хотя любой мог бы его обслужить. А если Клиент действительно полюбил работать с конкретным менеджером, то следует задать себе вопрос: "Почему Клиент хочет "личных отношений" с конкретным хорошим менеджером, даже в ущерб своим удобствам (приходится ожидать, перезванивать, просить, "чтобы передали" и т.п.)?"

"Сначала казалось, что нужно только работать лучше - и высокий заработок обеспечен. Но уже скоро я заметил, что как ни старайся, а каждый месяц получаешь около сорока процентов сверх зарплаты. И если не стараешься - тоже.

Это было неписаное правило, в строгом соответствии с которым заполнялись все наряды. До того, на руднике, я сам выписывал наряды рабочим - и всегда старался применять более высокие коэффициенты, за что не однажды бывал руган..."

Производительность работника задаётся технологией. Эта мысль общеизвестна... В статье Авторы обращают внимание лишь на зарплатную часть проблемы...

Порой руководитель вводит новую систему оплаты труда, потому что его не устраивает "вялый" темп работы, низкая производительность сотрудников, "размазывание" небольшого объёма работы на весь день и проч. Но при установлении новых планов, заданий на смену допускается ряд управленческих ошибок, которые приводят к мнимым перевыполнениям при наличии скрытых простоев.

В связи с этим несколько полезных рекомендаций, как планировать производительность.

"...Они работают бригадой на один наряд, хорошо работают... Но ведь не включили в бригаду того же подсобника - невыгодно.

А подход такой: ты мне дай работу, ты меня всем обеспечь, в том числе и заготовками. И пока ты ему к станку детали не привезешь, он пальцем не шевельнет. Потому мы, мастера, и затыкаем собой все производственные прорехи... А чуть что - мастер виноват..."

Характерный вопрос с Форума:

"Генеральный директор устанавливает нам план продаж ежемесячно по принципу "от достигнутого". Получается, что чем больше я и мои подчиненные работаем, тем больше нам устанавливают план и, как следствие, срезают бонусы.

Это не нытьё. Объективно за эти месяцы план постоянно перевыполнялся, таких денег служба продаж нашего издательского дома до меня никогда не зарабатывала, сравнительный анализ за 5 лет показал увеличение плана в два раза.

Но я переживаю, что больше у меня не остается никаких возможностей для мотивации сотрудников. Директор твердит о повышении тарифов и пр. А у меня пока... не хватает ума, как объяснить, что это неправильно".

Наш ответ:

Планирование "от достигнутого" - это ошибка. При использовании такого "метода" сотруднику нужно продавать все больше и больше за всё ту же зарплату - почему это должно его мотивировать? Стоит ему выполнить план или "наивно" его перевыполнить (чуть подзаработав), как руководство сразу же повышает планку (в свою очередь, страхуясь от перерасхода ФОТ).

Фрагмент выступления Сергея Сычёва скрытно снятый слушателем на мобильный телефон.

Вопрос К.В. Ткалич: "Нам для оценки результативности продавцов необходимо вести учет числа продаж, а не только выручки. Однако единицы измерения товаров разные: одни товары мы продаем погонными метрами, другие - квадратными, третьи - взвешиваем на граммы/килограммы, четвертые — подсчитываем поштучно и т.д.

Поэтому определить, в каких единицах подсчитывать число продаж, является нетривиальной задачей. Мы собирались вести учет числа продаж в чеках, но Вы сказали, что так не надо делать. Поясните почему?

О Ф.У. Тейлоре написано много. Между тем некорректная работа современных "писателей" (и не только российских) с первоисточниками, а также порой их обычное невежество превысили границы любых приличий. Ранее в своей работе "Мифы о системе научного менеджмента Ф.У. Тейлора" на этот факт уже обратили внимание специалисты А. Демьяненко и Л. Дятлова.

Ладно бы слабые люди просто хотели оттопырить свой "вклад в теорию менеджмента" и кидались бы на "слонов" - о том классиками давно написаны басни. Но приходится сталкиваться (и нередко) с ситуациями, когда недобросовестный критик мало того, что исказит первоисточник, так еще, по точному выражению И.Л. Викентьева, "вступит в полемику и "в пылу спора" припишет оппоненту глупость, которую сам придумал, а затем "разоблачит" его".

Мы хотим, по мере сил, этому препятствовать. Поэтому в Части I. "Предисловие к интервью" рассмотрены несколько частых, но ложных утверждений о научном менеджменте и о системе Ф.У.Тейлора, а также их опровержения.

Но после сотен консультаций стало очевидно, что большинство задач хронически повторяется.

Созданная единая технология разработки систем заработных плат помогает пользователю (например, руководителю фирмы или подразделения), независимо от отрасли, размера и вида деятельности предприятия, а также в отсутствие автора, производить модели заработных плат, позволяющие:

• стимулировать сотрудников трудиться с наибольшей отдачей и эффективностью;
• производить "естественный отбор" наиболее трудолюбивых и способных;
• поддерживать обратную связь между всеми подразделениями фирмы. При малейшем сбое в системе, какой-либо сотрудник (или целый отдел фирмы) обязательно должны почувствовать, что это негативно отразится на их заработной плате, и требовать исправления ситуации.

Рекомендация: "Когда создают "общий фонд" из премий заработанных индивидуально (хоть даже и чаевых), а потом получившийся "общак" делят "по-братски", то это называется "раскулачивание" (у лучших отбирают в пользу худших). Не вижу в этом безобразии ничего "сплачивающего" - только потенциальную склоку. Если же делят не "по-братски", а с учётом вклада каждого, то непонятно, зачем было складываться. Просто прекратите эту практику".

Вопрос к фабричному комитету фабрики т-ва Шуйско-Тезинской мануфактуры: "Можно ли читать книжки и дремать во время работы?"

Ответ: "Газеты читать можно, так как газеты освещают рабочему жизнь о современном быте, что необходимо знать рабочим, если только позволяет работа и не может наноситься никакого ущерба в работе.

Что касается чтения книг..."

- Как Вы предлагаете контролировать мелкие нарушения, например, сотрудник бара не одел бэдж или фирменную кепку или не пополнил холодильник напитками. Клиент, в таком случае, просто не приобретает напиток, но он же и не жалуется в этот момент. Или, скажем, кассир сказал что-то грубое, но никто этого не увидел, а Клиент просто ушёл.

- Повсюду повесьте в своей столовой хорошо читаемые объявления для Клиентов:

"Если у нашего сотрудника нет кепки или бэджа, Ваш обед за счёт заведения. Просто сфотографируйте сотрудника и сообщите администратору. Если администратор без кепки, можете заказать банкет за наш счёт"

Счёт заведению действительно оплачивает нарушитель. И бэджик больше не будет забыт :)

Эффект "огруппления мышления" - способ мышления, приобретаемый людьми в группе, заключающийся в том, что "поиск согласия и компромисса" начинает доминировать над объективной оценкой ситуации.

Таким образом, "консенсус", "общее мнение" делает человека зависимым от группы в своих контактах с окружающим миром. Уровень принимаемых решений при этом понижается. Разумные люди, если их взгляд (даже абсолютно верный) на ситуацию противоречит компромиссу, вытесняются из группы или подчиняются "общему мнению" (даже абсолютно неверному)...

Задача 1.

Как задать план продаж торговому агенту, который активно ищет новых Клиентов, когда важно не только количество Клиентов, но и их "значимость", которую формализовать нелегко? Понятно, что крупный Клиент всегда лучше, но что является признаками его величины?

Задача 2.

Как поступить при стимулировании агентов, которые ищут новых Клиентов, если размер первой сделки не показателен? Крупный Клиент вполне может сделать пробный мелкий заказ...

Задача 3.

Как поступить, если число Клиентов, найденных за месяц, исчисляется единицами и, вдобавок, любой Клиент может сделать неожиданно крупный заказ (который в план ставить было некорректно)? Т.е. ошибиться в установлении плана по выручке в 2 и даже в 20(!) раз в такой ситуации очень легко.

Задача 4.

Как быть в тех случаях, когда важно, чтобы агент не только был нацелен получить больший доход от вновь найденного Клиента, но и старался заключить договор на выгодных для компании условиях по отсрочке платежа.

Соберем 4 задачи в 1 (одну) зарплату...

Рекомендация 2.2 (из 10-ти).

Молодая фирма, стартуя, имеет бизнес-план, как минимум, на первые три года жизни (по крайней мере, иметь его чрезвычайно полезно). Результаты, на которые надо выйти за эти три года, и будем считать "эталонными". Кроме "эталонных", зададим промежуточные результаты — те, на которые надо выйти к заданным срокам. Фактические результаты в стартовый период" будем сравнивать не с эталонными, а с промежуточными результатами.

Важный момент: промежуточные результаты задаются на старте, а не по "факту" (от достигнутого).

Сравните:

а) план вырос потому, что подошел срок, когда пора выйти на показатели, намеченные в бизнес-плане;

б) план вырос потому, что достигли хороших результатов, а всегда хочется больше.

Пункт а), в отличие от пункта б), протеста не вызывает.

Задача

В магазине несколько разных отделов/секций. В каждом работает по несколько продавцов-консультантов. При этом зачастую возникает необходимость замещать Коллег то в одной секции, то в другой. Как при этом устанавливать план продаж? Ведь когда продавец работает в другой секции, продажи его отдела явно не увеличиваются.

Решение...

Автор данного материала, в течение 10-ти лет профессионально занимаясь PR-консалтингом в области управления, имел опыт постановки и внедрения фирменных стандартов в самых разных организациях. Этот опыт свидетельствует: количество хронически повторяющихся из фирмы в фирму (независимо от вида деятельности, оборота, размера уставного капитала и т.д.) "одних и тех же" проблем стремится к постоянной величине.

Это дало возможность написать некоторое ядро фирменных стандартов для любой (по англ. - "any") компании. Отсюда и название: "Фирменные стандарты компании "ANY".

Читая материал, заменяйте подчеркнутые примеры своими, и, возможно, Вы получите ядро фирменных стандартов для Вашей компании.

Выступление Сергея Сычёва на конференции "Как навести порядок в бизнесе",
Москва, январь 2011 г.

Мы сделали для рабочих больше, чем профсоюзы. Мы не только дали им зарплату большую, чем требовали профсоюзы на своих стачках, но и повысили выработку, сократив затраты труда и существенно снизив эксплуатацию. Рабочие в США с момента внедрения системы научного менеджмента перестали называться "пролетариями", они стали делать сбережения, покупать жилье и платить за хорошее обучение своих детей.

Таким образом, вопреки марксизму было показано, что повышение производительности (в том числе, скачкообразное) при капитализме не приводит к обнищанию рабочих. Наоборот, приводит к их обогащению".

Некоторым девушкам, чтобы стать привлекательными, надо сменить не косметику, а образ жизни. Некоторым предпринимателям, чтобы устранить проблемы с сотрудниками, надо поменять не сотрудников, а бизнес.

Знакомый эксперт mister ANY, который иногда работает в России, подарил нам файл с записью одной старой своей консультации, мы этот файл распечатали, и получился вот такой диалог...

Иногда говорят: "Может быть не стоит давать заданий, оценок, эталонов? Любой план, - скажет порой озадаченный бездельниками руководитель, - это потолок, а его отсутствие - безграничные возможности. Если хочет человек заработать больше, то зачем ему эталоны?"

На самом деле, у руководителя нет выбора - устанавливать или не устанавливать оценок и планов. Эталон как имидж. Следит человек за собой или нет - имидж у него все равно есть. Просто во втором случае он хуже, чем в первом. Отсутствующих эталонов тоже не бывает. Другое дело - кто их и кому установил. Сотрудники - руководителю или руководитель - сотрудникам.

Для стимулирования менеджеров отдела текущих продаж к сохранению базы постоянных Клиентов и поддержанию её в актуальном состоянии (чтобы ни один Клиент не оставался забытым) используется показатель результативности по числу активных (часто покупающих) постоянных Клиентов.

Чтобы использовать этот показатель, необходимо дать определение активному Клиенту. Например, Клиент считается активным в отчетный месяц (за который начисляется зарплата) при соблюдении следующих условий:

• произведена отгрузка заказа (пусть даже и частичная);
• поступила оплата (по отгруженным позициям) на счет Компании;
• сумма выручки (в целом за месяц) выше N тыс. рублей.

Трудности при определении эталонных планов продаж в разных магазинах одной торговой сети могут, кроме прочего, возникать из-за различной проходимости...

Эталоны, соответственно, установили не для каждого конкретного магазина, а для каждого типа магазина - то есть эталон будет одинаковым для всех магазинов попадающих в определенную группу и правила задания эталона определяются для группы. Казалось бы разница несущественна, но это только на первый взгляд...

Обычно, когда один сотрудник не является подчиненным другого и при этом между ними возникает конфликт по схеме: "Ты это не делаешь и тем самым лишаешь меня зарплаты", вопрос решается на уровне их руководителей. Но встречаются и не совсем характерные случаи, на фоне которых предыдущие проблемы меркнут.

В качестве иллюстрации решения такой задачи (содержащей противоречие) рассмотрим пример, когда фирме приходится работать с продавцами, которые ей… не подчиняются.

Итак, страховая компания имеет договор с управлением железной дороги на продажу через железнодорожные кассы (вместе с ж/д билетами) страховок от несчастных случаев в пути. При сравнении агентских выплат оказалось, что премии продавцов из соседних касс могут отличаться в… 10 - 20 раз.

К фирме надо относиться как к отдельному живому партнёру и не мучить его, а растить и развивать - недаром она называется "юридическое лицо". И если фирма - банкрот, её нужно закрыть.

Если Вы бываете в Европе по делам бизнеса или с частными целями, найдите время заехать к нам в Прагу. На консультацию, на стажировку, на деловой завтрак. За свежими идеями, за новыми методиками, за иной обстановкой и за иными возможностями.

В Праге Вас встретят наши лучшие эксперты. Мы предложим Вам качественные программы бизнес-обучения по-европейски. В том числе, сделанные "под Вас". В том формате, в каком удобно Вам.

Часто бывает так: людей на работу взяли, а дело не движется. Звонков мало, заявок еще меньше, клиентская база тает… И не только в отделе продаж.

А Вы возьмите к себе "на работу" наших специалистов.

Каждый из нас имеет более чем 20-летний опыт практического внедрения системы управления предприятием, администрирования бизнес-процессов в отделах: активных продаж, закупки (снабжения), продвижения, складском хозяйстве, бухгалтерии, IT и пр.

С нашим приходом на предприятие уже через короткое время процессы управления организацией начинают работать как хорошо отлаженный механизм. А штатные сотрудники привыкают выполнять свои функции.

Когда зарплата "работает", это чувствуют и Клиент с порога заведения, и сотрудник, только, что принятый в Компанию. Это ощущается и по:

• здоровым отношениям в коллективе (т.к. главным сплачивающим моментом является качественная работа, выраженная через критерии);
• "естественному отбору" наиболее трудолюбивых и способных сотрудников;
• самонастройке системы (любое "сбойное" место отражается на зарплате сотрудника, поэтому узкие места устраняются довольно быстро);
• живой обратной связи между всеми подразделениями фирмы.

В фирму с хорошей технологией и правильной зарплатой приятно попадать. На наших обучающих мероприятиях Вы узнаете, как выстроить и внедрить такую систему мотивации...

Подобно велосипеду, профессионально сделанная и заложенная в основу корпоративной культуры система "фирменных стандартов" изобретается один раз и надолго.

Речь вовсе НЕ о "должностных обязанностях" или "должностных инструкциях", которых и без того великое множество в Интернете. Речь о предельно конкретных (а потому легко проверяемых), действиях сотрудников с оптимальным разделением функций между ними.

Иногда кажется, что "мы и сами пропишем" внутри компании своими силами…. Но тот, кому делегируется эта работа, просто "ходит" за каждым сотрудником и фиксирует всё, что делается в течение дня, недели, месяца. А потом устает и бросает...

Поэтому лучше поручить эту работу нам - в силу почти 20-летнего опыта мы делаем это быстро, прозрачно и очень качественно.

Семинар (вебинар) концентрирует многолетний (с 1993 г.) опыт разработки и внедрения системы стандартов в работу различных подразделений и должностей в компаниях разного профиля деятельности.

Корпоративная культура и стандарты работы - не столько дань моде, сколько "производственная необходимость". Это набор технологичных правил и процедур, которые определяют не только общение с Клиентами и "внешним" окружением, но и внутренние взаимодействия между подразделениями.

На семинаре рассматриваются приемы построения системы стандартов и принципы ее внедрения. Демонстрируются образцы готовых стандартов работы.

По мере развития компании обостряется необходимость умного сокращения усилий и затрат для достижения той же результативности (или даже повышения результативности при сокращении усилий и затрат)...

• Что делать при сокращении численности персонала? Как продержаться небольшим составом?
• Как в период падающего рынка сохранить те же показатели работы предприятия/подразделения?
• Как добиться "прозрачности" работы сотрудников?
• Как объективно оценивать загрузку и контролировать занятость в течение дня?
• Как оптимизировать штат сотрудников – исключить лишние работы, "свернуть" и перераспределить между сотрудниками нужные (при этом без ущерба для качества)?
• Сейчас особенно непозволительно, чтобы сотрудники работали "с прохладцей" …